3 基本工资设计与管理.ppt

1、基本工资设计与管理,第3章,学习目的 了解基本工资的一般概念。 了解基本工资的功能和设计要求。 比较常见的几种基本工资制度的优劣。 掌握职位工资制的设计流程。 掌握要素计点法等职位评价方法。,明确基本工资政策线的内涵。 了解能力工资制中工资的概念。 掌握能力工资制的设计流程。 掌握分层分类能力模型的开发思路。 了解能力工资制实施的主要挑战。,内容安排,基本工资概述 常见的几种基本工资制度 职位工资制的设计 能力工资制的设计 复习思考题 案例分析,1. 基本工资概述,对绝大多数员工来说，薪酬是他收入的主要来源；对公司而言，薪酬是公司成本的主要组成部分。 基本工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质

2、量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的货币报酬。基本工资是员工薪酬总额的最基本部分，而且通常是绩效工资以及津贴、奖金、福利、股权等其他各种薪酬形式计量的主要依据，它为员工提供了一个稳定的收入来源，以满足员工基本的生活需要。 因此，设计一套既能支持企业战略、又能恰当反映员工价值和贡献的基本工资体系，无论对公司还是员工都具有相当重要的意义。,1.1基本工资的功能,保障功能 稳定功能 基准功能,1.2基本工资设计的要求,薪酬具有外部竞争力 薪酬对内相对公平,2.常见的几种基本工资制度,绩效工资制 职位工资制 技能工资制 能力工资制 年功工资制 结构工资制 谈判工作制 年薪制,以上8种基

3、本工资制度各有其特点、适用范围和优缺点（详见表3-1）：,3. 职位工资制的设计,员工对组织的价值和贡献，主要体现其所承担岗位的价值。因此，我们可以通过对员工所承担的职位的价值进行评价以确定员工的工资。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位的内涵，并能对其职位价值进行较为准确的评价。 企业具有按个人能力安排工作岗位的机制，人的能力有变化职位也应有变化，不存在高能低岗或低能高岗的现象。 组织采取一种较为严格的金字塔型的组织结构，在这种管理模式中，职位等级越高，人员越少，但每个人的价值和贡献越大，因而呈现出一种“官本位”的价值取向。,3.1职位工资制的假设前提,3.2职位工

4、资制的设计流程,第一步：职位分析 第二步：职位评价 第三步：基本工资调查 第四步：基本工资定位 第五步：基本工资结构设计 第六步：建立基于职位的基本工资管理机制,职位工资制是建立在职位分析和职位评价的基础上其设计主要包括以下一些步骤，如图3-1：,3.3职位评价,职位评价，也叫职位评估，它是职位分析的延伸，主要是依据职位分析的结果（工作说明书），通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。,进行职位评价的方法很多，较为常用的职位评估方法一般有如下四种：,排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法,以上四种职位评价方法各有其优缺点，它们之间的比较

5、，如表3-6：,3.4基本工资调查,基本工资调查，就是要确定基本工资的外部公平性，确保企业基本工资水平与同行业、本地区工资市场中的基本工资水平保持平衡。,了解企业所在同行业企业的基本工资水平 了解本地区的基本工资水平 了解同行业、本地区企业的工资构成,1.基本工资调查的主要内容,2.基本工资调查的范围 3.基本工资调查的渠道 4.基本工资调查结果的分析与使用,3.5基本工资结构设计,基本工资结构设计，是建立在企业职位评价结果和基本工资政策线基础上的一个关键步骤，主要包括划分薪等、明确每个薪等的薪酬区间、确定相邻薪等之间的重叠3项工作，如图3-2所示。,4. 能力工资制的设计,能力(Compet

6、ency)，是20世纪70年代由著名的组织行为研究学者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验等手段所存在的缺陷(如不能预测被测对象在从事复杂工作时的绩效，不能预测其在生活中是否能取得成功等)而提出的。 在心理学中，能力的英文是Ability或Capacity，指的是人的一种个性心理特征，这种特征能直接影响活动的效率或效果，性格或气质虽然能够对人的活动产生一定影响，但是这种影响并非直接因素，因此在心理学中并不包括这类特征。而在人力资源管理学科中，却将这种性格、动机、态度等个性特征作为胜任能力的一部分。,4.1能力的概念,本书中所说的能力，显然不是

7、指一般的、人所共有的能力或者社会能力，我们这里所谓的能力是专指对企业的贡献力，严格来说实际上是一种绩效行为能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用,即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。 不仅如此，员工还可以将他们所具备的这种能力从一种工作带到另一种工作之中去。 因此，我们这里的能力实际上是指那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。,为了更好地理解绩效行为能力，我们可以来看一看Hay Group所提出的关于能力的冰山模型,如图3-4所示：,这一模型认

8、为，一个人的绩效行为能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机5大要素构成的。,4.2能力工资制的基本原则,1在正常情况下，职工的工作能力随年龄(工龄)增加而 提高，达到能力顶峰之后，又随年龄增加而降低。能 力工资应当反映出能力水平的这一变化。 2能力资格制度中的等级反映了各个人工作能力的差 距，所以能力工资应当以能力资格制度中的等级为标 准而设定。 3个人的能力水平、归根到底必须以工作效率或工作成 绩的形式反映出来，才有实际意义，所以能力工资应 当随着工作效率或成绩的高低有一定浮动。 4能力资格级别越高，级与级之间的差距越大，能力工 资的级差也应当随级别升高而加大，随级别降低而减 小。,4

9、.3能力工资制的设计流程,能力工资制的设计流程如图3-5所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级、定价和评价，以形成基于能力的工资制。,第1步：核心能力提炼,怎样才能找出企业所需要的能力，这是一个关键问题。在这里我们介绍两种企业核心能力提炼的思路。,1.斯科特A斯内尔(Scott Asnell)的核心能力界定模型：,斯内尔认为，核心能力可分为知识、流程、关系和技术4类。以美国BIOTECH公司为例，其核心能力如图3-6所示。,2.平迪塞达马安拉卡（Pentti Sydanmaanlakka）的组织能力界定模型，如图3-7所示 ：,第2步：能力分析分级,1.开发分层

10、分类的能力模型,分层分类的能力模型的开发，也就是对能力进行分析与分级的过程，主要包括界定企业各层各类人员所通用的核心能力，即哪些能力支撑企业的战略，是企业成功的关键，是企业员工都必须具备的能力特征。,（1）总体思路 总体思路是以标准体系和工作成果为出发点。其中，标准体系，即从任职资格标准体系“应当是什么？”出发，逐步向前推导，得出整个任职资格的标准体系；工作成果，即从工作成果出发，判断完成“工作成果”所需要具备的知识、技能、能力（ KAS ）。,（2）具体步骤（如图3-8所示）,2.职等职级的能力模型,这种模型将企业所需的每一项能力视为一个独立的部分，对每个部分设置能力等级及与之相对应的衡量标

11、准。然后再根据这些标准来衡量员工的能力。,第3步：能力定价,对能力进行定价，就是要确定员工能够根据其具备的各项能力的特点获得多少报酬。能力定价的最基本的方法有两种：,一种方法是市场定价的方法，这种方法是对每一项能力在劳动力市场上进行薪酬调查，根据薪酬调查的结果来确定能力在本企业应该获得的报酬。 另一种方法是与绩效相关的方法，这种方法是根据每项能力与工作绩效的相关性来确定每项素质的价格，与工作绩效的相关性越高，该项能力的价格也就越高。,第4步：能力评价,能力评价是能力薪酬体系设计的关键一环，为的是将能力与工资结合起来。由于能力具有一般性，相对来说更抽象，这就决定了能力评价的原则是可操作、可测量，

12、因此，能力所包含的4个方面是完全可以评价的，而且必须保证评价是有效度和有信度的。 在企业中能力评价的流程如图3-10所示。,能力评价的具体办法包括： 专业知识评价 专业经验与成果评价 专业技能评价 行为评价,第5步：基于能力的工资制,目前能力工资制通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一个宽带工资带，因此企业内有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括所有职系。 在执行能力工资制时，职员的能力工资应随着工作效率或工作成绩的高低而浮动。通常的做法是，职员管理部门先根据能力资格制度评定资格等级和能力工资(有定期晋级制度)，然后定期对职员工作进行考评确定成绩评价系数。能力工资实际增减额的多少，受

13、成绩考评评语的影响，在标准增加额的40一80之间浮动。,4.4能力工资制与职位工资制和技能工资制的比较,在对这3种重要的基本工资制度进行学习之后，我们在这里对这3种工资制度做一个简要总结（见表3-11）:,4.5能力工资制度实施的主要挑战,能力的认证问题 能力的利用问题 能力的培训问题 能力评价体系的更新问题 与职位和绩效有机结合的问题,5. 复习思考题,1、什么是基本工资？ 2、比较常见的8种基本工资制度的优劣。 3、简述职位工资制的设计流程。 4、什么是职位评价？试比较职位分析、职位设计、职 位评价三个概念。 5、简述要素计点法的操作要点。 6、简述能力工资制的设计流程。 7、简述任职资格

14、体系的开发思路。 8、目前能力工资制度的实施主要存在哪些问题？,6. 案例分析,某工程有限公司的技能薪酬制 背景 某工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资产2000多万元，固定资产1200万元，公司工程遍布全国各地。 为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配原则，某工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬为主进行分配，方案的由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本公司签订借聘合同的

15、专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员：临时合同工暂不执行方案，一线员工以计件薪酬分配为主。,主要内容 （一）薪酬结构 1、技能薪酬：是根据员工本身所具有的知识技能经验以及其工作环境相责任程度的不同，划分为员1至员20，共计20个档次； 2、工龄薪酬：由原工龄薪酬和本企业工龄新酬两部分组成，其中原工龄薪酬是从参加工作之日起连续计算，每年标准为10元，累加计算；本企业工龄薪酬是为增加企业凝聚力，鼓励员工为本企业长期服务而设置的，时间从1988年1月1日开始计算，员工按实际到本企业工作之日起，每年标准为20元，累加计算；但如有调出本公司后又调回者，则从调回之日起重新计算本企业工龄，调出前在本企业工

16、作时间，不再计算本企业工龄； 3、基础薪酬：作为基本生活保障，暂定为每人每月450元，按实际出勤天数计算,（二）技能薪酬具体实施方案 1、各类人员定位标准： 凡属行政管理人员，其行政职务以公司正式聘任决定为准；凡届专业技术人员，则按市政府有关规定，实行评聘分开的原则，按其所在岗位，对口聘任，其聘用职称以公司正式聘书为准，并作为聘任各级科员的重要参考依据。各类人员的定档定位，通过考核并上报公司批准后，方可确认。 2、行政管理人员套入档次按下列标准： （a）公司正职：试用期套员2，试用期满套员1；（b）公司副职：试用期套员4，试用期满套员3；（c）正科级：试用期套员7，试用期满套员6，正式聘用满l

17、年以上套员5；（d）副科级：试用期套员9，试用期满套员8，各工程及项目经理在岗位时间可享受副科级待遇，届于单位负全面责任的副科级，试用期满后可由员9直接套员7；,（e）股级：试用期套员12，试用期满正式聘用后套员11，正式聘用1年以上者套员10。 3、科员的分类和套档办法： 科员之间打破职称界限，在岗员工所取得的各类职称和学历，可作为聘任各级科员职务的重要参考标准。各级科员的聘任，将由各部门的负责人提名，经公司考核小组对该员工的思想素质、业务水平、实际工作能力、所负责工作的责任大小、技能要求、工作繁简程度等方面进行综合考核后，以公司正式聘任决定为准，套入相应档次。科员共分4种：高级科员13级(

18、必须具备高级技术职称)；主任科员l3级(必须具备中级以上技术职称)；主办科员12级(必须具备助理以上技术职称)；科员13级及以上人员，如对公司有突出贡献者，经公司研究批准后，在聘任各级科员时，可以不受职称限制。(a)高级科员：1级为员3，2级为员4，3级为员5；(b)主,任科员：1级为员6，2级为员7，3级为员8；(c)主办科员：1级为员9，2级为员10，3级为员ll；(d)科员：1级为员12，2级为员13，3级为员14。 凡属新调入本企业的专业技术人员，调入时由公司人事劳资科按实际工作需要，套入相应技能最低1档薪酬，待公司统进行考核后再做调整。 4、普通员工的岗位划为5类工种： （1）技师 ；（2）1类工种 ；（3）2类厂种 ；（4）3类工种 ；（5）4类工种 ；（5）4类工种 。 上列工种年限，是指本工种在