第三章 资源计划及成本的估算和预算.ppt

1、上海交通大学机动学院项目管理专业工程硕士课程项目的成本管理,林少培 教授 工程管理研究所 上海交通大学 2012年,项目的成本管理,第三章 资源计划及成本的概算和预算 $ 3.1.项目的资源计划 $ 3.2.项目的成本概算 $ 3.3.项目成本的预算,项目的经济分析与成本管理,3.1.项目的资源计划 在成本估算中，项目的资源计划是首先应考虑的问题，它是根据项目的“范围管理”和“工作分解结构WBS”形成的。“范围管理”确定了实现项目目标所必须完成的具体任务，并力求其能尽量地完备，不多也不少，因为多了就造成资源的浪费，少了则完不成项目任务。因此，范围管理的内容就成为资源计划的前提。而WBS则具体给

2、出了上述项目任务、要求和组成环节的具体细节。,项目的经济分析与成本管理,3.1.项目的资源计划 在进行资源计划时，资源情况的信息和相应历史资料也是十分重要的。资源情况的资料为我们提供现有的资源种类和价格，为项目完成提供资源条件，如:是否项目所需的劳动力和技术人员能按时、按质、按量地到位？是否项目完成所需的器材与设备能按时、按质和按量地顺利提供？而历史资料则可以由过去的类似项目中得到有参考价值的信息，为资源计划的编制提供有益的佐证和必备的类比参考信息，这也是进行资源计划所必备的。,项目的经济分析与成本管理,3.1.项目的资源计划 在重大项目的资源计划制订时有时也必须考虑资源如何获取的现实问题，如

3、在进行大规模海上石油开发工程时，其重大设备的租赁问题，如在多个项目同时开发过程时，其主要技术人员的综合并行利用问题，以及课题不同阶段所需材料和设备的采购策略问题等等。,项目的经济分析与成本管理,3.1.项目的资源计划 鉴于项目的规模、范围、所处环境条件的不同，资源计划的内容和特点也各有所不同。此时专家经验的判断（或“头脑风暴”法）和历史资料的参考将其决定性的作用。真个资源计划的输出就是确定项目所需的各类资源种类（包括各类的人力，设备，材料等）、每种资源所需的数量、以及进行资源在项目各单项部分和各个时间段内的分配。资源计划最终将完成一个和WBS和项目计划进度相适应的各类资源的最低需要量，为下一段

4、项目成本估算和采购工作服务。,项目的经济分析与成本管理,3.2.项目成本概算 项目成本概算（有时成为项目的成本估算）是项目成本管理的基础，其主要任务就是在项目“范围管理”和“工作分解结构WBS”的基础上将项目的各项活动所需的资源成本折算成货币费用进行估计和规划。成本估算是对完成项目目标所需的费用进行评估，即项目实施单位为完成其任务所需的费用。此费用的确定需基于一定的定价标准（它是一个市场的价格标准，如市场定价标准的所谓“定额”或“定价”等）。若没有现成的定额或定价标准可循时，则应事先参照有关资料（如类似项目的资料数据、有关的成本数据库等）予以估计。对历时较长的大型项目，在成本估算时必须考虑今后

5、的原材料价格的波动，人员工资的结构的变化等因素。 项目成本的概算的方法分为自上而下的分配估算法（Top-Down Estimation）和自下而上的累计估算法（Bottom-Up Estimation）两类。其特点以及相应的优缺点如下表 所示：,项目的经济分析与成本管理,3.2.项目成本概算 成本概算方法 优 点 缺 点 自上而下的 将项目成本总概算自上 项目成本总概算对各个 分配估算法 而下地分配给WBS的分层 工作包的分配往往单凭 结构的每一个工作包上， 经验，当管理人员的经 能够全面考虑到费用的 验不足，或信息沟通不 分配。同时估算在时间 善时，则容易产生分配 上也较节省. 的误差。 自

6、下而上的累 由于具体工作包所需的经费 自下而上累计估算在时间 计估算法 均由基层人员所确定，所以 上花费较长。同时必须同 误差实施中也不至于引起相 时加强监督检查，以防止 互的矛盾。 基层人员出自局部利益而 夸大具体工作包的经费估算。,项目的经济分析与成本管理,3.2.项目成本概算 除了上述两种方法以外，项目的成本概算尚可以通过参数建模和借助计算机成本概算的辅助软件获得。参数建模方法是根据过去类似项目的经验，总结出项目相应的特征参数，然后按项目的特征参数建立相应的数学模型来估计项目的成本，则能较快地得到相应的成本概算结果。该数学模型可繁可简，其精度的出入也较大，同时它要求建模者手边有充分的历史

7、项目案例和实际经验。,项目的经济分析与成本管理,3.2.项目成本概算 通过计算机辅助软件进行项目成本概算近年来有颇多的应用，由于计算机的快速和有效，概算结果也能迅速地获得。目前市场上提供越来越多的商品辅助软件，其开发供应商已逐渐积累了众多的项目实例，建立了专业的成本概算数据库，针对一般建筑和制造专业的中小型项目，通过计算机辅助软件进行成本概算已经不失为一种可取的选择。,项目的成本管理,3.2.项目成本概算 项目的成本概算的基本依据仍然是工作分解结构WBS，在WBS的分层结构的每一个工作包上分配项目的费用。下图表示某新产品研制开发到产品制造并投入市场的全过程的项目成本概算费用的分解结构。 结合以

8、下两张图，我们就可以得到项目按时间分配到各项任务上的成本费用值，成本管理就进入到成本的预算阶段。,项目的成本管理,3.2.项目成本概算,项目总成本概算 50,000 (单位千元),采购原材料8, 000,不可预见费 5,000,新产品R&D 10,000,外协件及采购 15,000,生产制造 15,000,市场开发及配送物流 5,000,供货商选择与设计1,000,配送物流 1,500,市场开发 3,500,采购零件3,000,外协配件4,000,生产制造 3,000,项目的经济分析与成本管理 3.2.项目成本概算,若项目周期为一年，其计划进度的横道图为： 2 外协与采购 2.1. 外协订购配

9、件 4.0 2.01 5.31,项目的经济分析与成本管理 3.2.项目成本概算,若项目周期为一年，其计划进度的横道图为： 2 外协与采购 2.1. 外协订购配件 4.0 2.01 5.31,项目的经济分析与成本管理 3.2.项目成本概算,若项目周期为一年，其计划进度的横道图为： 2 外协与采购 2.1. 外协订购配件 4.0 2.01 5.31,项目的成本管理 3.3.项目成本的预算,项目成本预算的目的是建立一个项目成本的基准值，使今后在项目实施时考量其资源使用情况和此基准值的比较，以评估其成本管理的水平。项目成本预算是将项目的成本概算分配到具体的工作任务或工作包中去，并充分考虑了项目实施期间

10、的各方面风险，以形成该项目的成本的基准值。,项目的经济分析与成本管理 3.3.项目成本的预算,项目成本预算的是在概算的基础上进行的。因此，也是在项目的范围管理和WBS的基础上进行的。 项目实施中存在众多的不确定因素，这些不确定因素就是产生项目风险的根源，成本偏离基准值就同这些不确定因素的存在直接有关，如项目操作人员的可能失误、计划时间的延误、项目目标的可能变更、原材料和人员工资成本的浮动以及项目成本概算编制中本身的偏差等等。 成本预算中应当考虑风险管理的成本，它是直接影响项目成败的关键因素之一。根据具体情况，在成本预算中考虑成本概算的10-20%的风险管理成本是合理的，因为如果在项目成本预算中

11、不计及风险管理成本，将直接导致项目基准值的低估，从而导致项目实际成本的超支和失控，最终导致项目的失败。,项目的经济分析与成本 3.3.项目成本的预算,S1是最早开始时间形成的，而S2则是最晚开始时间形成的。两条S曲线表示整个项目周期中成本费用的累计值占总预算成本的百分比。S曲线是面向阶段时间的预算，主要用于量度与监控项目费用的执行情况。例如在累计成本费用百分比为 i %时，相应S1 和S2 所需的积累时间即为t1i 和t2i 。 事实上S曲线不是唯一的，在时间段（t2i - t1i）内的任一时间ti 都可以产生一条Si 曲线, Si是以S1和S2为界限的S曲线，由此可见，时间段（t2i - t1i）就表示项目进度允许调整的余地。在S1和S2间的任何S曲线均能满足成本预算管理的控制范围。,项目的经济分析与成本管理 3.3.项目成本的预算,% 绘制项目成本预算投入累计曲线S的所有信息 100 - Sm S1 50% - S2 i % - j 0 t1i ti t2i t,项目的经济分析与成本管理 3.3.项目成本予算,绘制项目成本预算投入累计曲线