李宁公司的困境

1、 李宁公司的困境 案例 1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。 1989年，李宁开始筹备成立李宁公司。1990年4月，注册“李宁”商标；5月，李宁公司宣布成立。 在以后的几年中，李宁公司凭借极富民族情感的鲜明品牌、超前的公关意识、有利的营销渠道措施，迅速打开了市场，成为中国体育用品行业的一面鲜红的旗帜。 创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第二种产品，因为价格比国内一般产

2、品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于公司首先要解决生存问题，所以只好将产品价格回调成适合大众的价位，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市”的道路。这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当时李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁

3、牌产品。1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁”牌专卖店。这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入公司的。从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业的经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为极其有力的竞争祛码。公司每年保持着100%的增长速度。李宁公司产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。1995年8月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁公司设立巨型独立展位，成交额达4.5亿元人民币，

4、占整个订货会交易量的1/2。顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体订货为主渠道，以“农村包围城市”为主要经营思路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款夹克（jd001）销量达20万件，有的地方上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！归纳李宁公司十多年来的成功因素，有以下几个方面： （1)“李宁”品牌的成功首先得益于“李宁”这两个字所蕴涵的特殊意义，在某种程度上李宁就是英雄主义、民族主义的化身。以名人名字为依托，大打品牌战略，这在十年前属于比较超前的做法，

5、很容易取得成功。 (2)社会营销理念：1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。利用赞助体育运动扩大宣传，为李宁公司塑造了良好的社会形象，也有利于同政府建立良好的关系。 (3)顺应市场的产品定位：从整体上来说，“李宁”品牌的产品定位是比较适合中国消费者的。“李宁”能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。20世纪90年代初期，中国体育产业虽极具发展潜力，但产品供给并不充分，耐克、阿迪达斯这样的国际知名运动品牌还没

6、有进入中国市场，市场存在许多空白。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。休闲服装市场在当时是一个很大的空白，而在这个市场上的是中国最广泛的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场，并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”而非专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可，因为不仅在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化、运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。 市场在不断变化，消费者的口味在变，技术在变，环境在变。任何一个企业都得根据不断

7、的变化来调整自己的战略，重新设计产品，重新细分市场。李宁公司也面临这样的问题。 1996年初，我国进行宏观经济政策调整，对国企实行兼并破产，东南亚金融风暴波及中国国内市场，使团体消费骤然下降，李宁公司顿时失去了主攻方向。在内部，前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣，这导致经营成本加大、内耗严重。经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转销其他产品等现象。 面对严峻的局势，李宁公司管理层果断地进行了“大手术”，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，对余下的重新进行整

8、合。最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋和配件。 随着中国经济发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多的选择。与国内很多处于行业领先地位的民营企业一样，随着国内外市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。 李宁公司面临的挑战可以总结为以下三个方面的问题： 1.销售增长趋缓。从案例显示的数据来看，1996年以后的五年中，李宁公司并不都是在增长，其增长也并不像中国体育用品市场的增长那么快，相对于1996年以前每年100%的增长率

9、更是不可同日而语。李宁品牌的市场份额每年都在下降，从1996年的13.67%降到2000年的10%。对比同时期耐克的稳健和阿迪达斯的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的上限”。在“李宁”的销售额从1996年的6.7亿元降到1997年的6.09亿元，再到1998年的5.13亿元和1999年的5.23亿元的同时，阿迪达斯却从0.44亿元一路升到1999年的2.4亿元。同样是萧条时期，阿迪达斯却始终保持了60%以上的增长率，同期的锐步也是在稳步增长，这在很大程度上反映了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。 2产品线过长。从案例可以看出，李宁公司产品线过长，既生产中档的

10、体育服装、运动鞋和包、帽子等、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁人穿着的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋等，但却没有一个生命周期特别长的稳定的核心产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体不清晰，实际消费群体与目标消费群体不同质，以及实际消费群体严重偏离“重度体育用品消费群体”的现象。 3定位不清晰。消费者对李宁牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。李宁牌没有像耐克和阿迪达斯那样传递出非常清晰明确的品牌个性、例如耐克是“超越的”和“在竞争中体味快乐的”阿迪达斯是“成熟的”和“专业的

11、”。并且，消费者所认知的李宁牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为不会成为决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。对此案例的分析方向1、营销学中的stp方法分析2、营销组合分析具体分析一、营销学中的stp方法分析s指segmenting market，即市场细分t指targetingmarket，即选择目标市场p为positioning，亦即定位 1、s 市场细分，根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。十五年前，李宁以成功体育运动员的身份进入商界，并以自己的名字命名了一个体育用品王国。创业初期，李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。快

12、速的成长很快便加剧了竞争的激烈。强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌，同时，国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。在内拥外攻的夹缝中，李宁很快明白了一个道理：没有体育事业的盛大，就没有体育相关产品的市场。培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃，为之热泪盈眶的体育圣床上，否则在传统营销的环境中去谈体育用品的市场，市场将成为空中楼阁。于是，李宁挺身进入了体育营销领域。 赞助奥运走出国门1992年巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。此后，李宁公司每届奥运会都是中国体育

13、代表团的赞助商。对体育赛事的赞助，让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。当中国的年轻一代，也是体育用品消费的主力人群，发现原来本土品牌可以站在中国体育事业的高峰位置，可以和世界强势体育运动品牌一较高下的时候，在他们心中惟有国外品牌才是阳春白雪的定式思维开始慢慢地瓦解。李宁不仅在奥运会上做得非常漂亮，而且用一系列相关的传播支持把这一举世瞩目的赛事效益与品牌的结合发挥到了最大效果。在28届雅典奥运会期间，李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点，极具视觉、听觉冲击力。广告在奥运会期间持续发布。 2、t 选择目标市场， 选择要进入的一个或多个细分市场。1990年，李宁有限公司在广东三水起

14、步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行

15、数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以erp为起点的信息系统，全面整合

16、产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的

17、中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与sap公司合作，引进afs服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施erp的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为nba官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为atp中国官方市场合作伙伴。今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、

18、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量！在28届雅典奥运会期间，李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点，极具视觉、听觉冲击力。广告在奥运会期间持续发布。3、p 定位， 建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。 “定位”本来是为了帮助企业更准确地找到自己的竞争优势，但在实践中，尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，有的企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。无论是企业，还是品牌，都必须通过不断的变革来获得永葆青春的源泉，这种变革又常常体现在市场和品牌的再定位上。 李宁公司面对

19、着不断变化的市场和需求，必须进行再定位。一是竞争变化，原来的定位未能准确地找到企业的竞争优势，或者虽然原来的定位无误，但市场竞争的状况有了变化，企业原来的竞争优势已不再成其为优势了，或者企业形成了新的竞争优势。这时恰如其分地再定位可以使企业继续处于不败之地或者获得新的竞争优势。 二是顾客需求升级时的再定位。 用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。 李宁公司的定位困惑困惑之一来自调研公司的报告2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行一次全面的调查，

20、10月份，出来的定性的调研结果让李宁公司喜忧参半。调研结果显示 1.李宁公司实际消费群的特征是在1545岁等距离分布的基础上，以2435岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群的特征是1428岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。2.消费者对李宁牌品牌属性的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。调查还显示大多数消费者认为李宁是第一代言人，可见李宁本人对李宁牌的影响还十分深厚。3.对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56%,高于耐克的36.8%），但人群年龄偏大，收入最低，且很大一部分现有消费群体的理想品牌是耐克。困惑之二来自李宁内部的反映李宁公司新任市场部经理来自某著名外资企业，在广泛听取前市场部工作人员和公司其他员工意见的基础上，他召集市场部工作人员对上述情况进行了深入的分析，总结出李宁在品牌管理上的问题，综合来说反映在以下几个方面1.对李宁牌核