化管理技术领航员-.ppt

1、董事長 柳中岡,由管理的細化談 ERP在中國的實施方法,報告內容,1.管理的細化 2.國外ERP發展經驗的回顧 3.現象的分析 4.對中國實施ERP方法的建議 5.結論,前提：增加想法！,愛因斯坦的說法勿直接求解問題 新思考水平 問題 思考水平 1. 加 些想法，否則只是在不斷地 換 問題 2. 聽已知的在浪費時間？ 例:職能各自努力對企業有害；努力而不知變通的要開除。 結構不變，再努力也沒有用！,換問題,解問題,管理的細化 (1),1. 交易 transaction processing標準化自動化 自動化以降低成本 2. 決策 decision making個性化優化 個性化以增加彈性，優

2、化以增加效能 交易有共性；決策有個性。 交易管理的好壞與決策的優劣是不同的！ 先照鏡子還是先擠青春痘？,管理的細化 (2),1. 流程 Process共性 2. 內容 Content個性 流程與內容有相當的分立性，技術層次愈高明，分立的程度就愈明顯。如 e-mail已標準化，但未限制個性化的表達； ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序，各產品BOM不同的是data不同) 流程無法取代內容！(工具無法取代無知),回顧 ERP的發展,MIS採用BOM與MRP原理，協助工廠做好供應規劃的工作，造成了MRP (material requirement planning)系

3、統的風行； MRP系統應用面的擴大，納入了製造職能的應用(WIP，CRP等)，同時與營業和財務做更密切的整合，創造了MRP(Manufacturing Requirement Planning)系統的風行。本技術在80年代已成熟！ IT演進帶來C/S架構的應用，使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡，造就了90年代風行的ERP (Enterprise Resources Planning)應用系統。,回顧 WCM的發展,日本發展的JIT重創西方製造企業，後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展，加上系統動力觀念的引導，匯集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨

4、，顛覆了傳統工業時代的管理思想。 ERP系統整合與自動化的機制； (輔) WCM模式總體優化的指導思想。 (主),規模與複雜化,專業化,單位成本,反曲點,A,B,Internet 的興起,Internet的興起促成了產業分化的現象，及新經濟模式的興起，outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM)，其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM)，供應端以SCM為主導模式，而少談WCM。 品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(Distribution Networks)；加值製造商則以製造供應為其核心能力。,Internet引發的新經濟模式,品牌資本,人力資本,流動資本,實體資本,銷售 “推”

5、,客戶 “拉”,生產聚焦,客戶聚焦,高(WIP,FG),低(直運客戶),高(擁有工廠),低(外包),服務商,加值製造夥伴,技術商,變革方向,大型企業,品牌公司,資料來源:Meta-CapitalismGrady Means & David Schneider,現象1：不敢上ERP？,ERP上不去，因為管理不好？ 管理不好，要靠ERP來幫忙？ 管理細化後可知：管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解，即先上ERP交易部分，其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。 管理不好，更要上ERP來解；但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進！,矛盾？,現象2：ER

6、P前先做BPR？,工具會改變作法ERP 將改變作法矛盾？ (西方經驗：ERP as part of a BPR effort.) 管理細化後可知：流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大禍害。 BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。 BPS(企業流程標準化)取代了BPR。 西方企業e化後才BPR，中國企業再(re-)造什麼？,現象3：需求調研、戰略分析？,工具會改變作法，故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=？) 應先做培訓；先上交易系統，後做決策優化。 (與學開車的順序一樣) ERP 先針對管理而來，與經營無直接關係。 (戰略分析，SWOT分析與ERP無關，徒增困擾)

7、,企業管理全系統關聯圖,績效,經營,管理,商務：外部機會&制約,執行,決策,交易,戰略,模式：分工整合優化,系統：手工e化15階,產業生態,1.科技進步 2.全球趨勢 3.國家政策 4.社會習俗,因果,互動,邏輯,1.管理階層/員工 2.客戶 3.投資者 4.社會,現象4：先上財會系統次上ERP？,國內財會軟件興起是特殊現象。 整合機制：低檔案整合(file integration) 高程序整合(process integration) 財會系統是手工作業的翻版，有益處，但負作用也大，管理精神不對，無職能間整合功能。 若方法正確，則上ERP不難，故不應該先上財會系統。,現象5：ERP是最佳管理

8、模式？,ERP邏輯有其限制(單向流系統)，是既定需求下的極佳整合機制，但若需求變動巨烈，原有MRP式管理將出現重大的困難彈性不足。 ERP在映射(mapping)實況，故實況的改善才是主體，要靠WCM模式，而ERP是enabler(不是魔鏡)。 不少企業上ERP就僵化了而無法優化主導思想不對？系統太過龐雜？,現象6：ERP與中國的國情不合？,MRP時代3個1/3結論的餘毒？ 高明的思想往往違反直覺。(地球是平的？天再旦？) 經驗和比擬能力的助紂為虐？ (二次開發？) 總體優化也是違反直覺的，不學就不會。 國情特色表現在經營面、產業面，不必表現在內部管理中。可調整系統使吻合交易習慣，不難。 好男

9、人只有一種，壞男人則有許多種？,實施法1：知行互動法,成功率？,供應鏈管理 /全面 e 化,手工管理,知行互動(iterative) 互為依托，相互促進 劃分階段的必要性！,實施法1：ERP的階段性,劃分階段，逐期實施,職能別的交易處理 functional transaction processing,職能間的交易整合&協調 inter-function transaction integration & coordination,全職能規劃&協調 all-function planning & coordination,例：單據自動產生與轉換，AP/AR自動產生，AIS,例：MRP用於重規

10、劃&定期做執行檢核，data可靠度提升,全盤管理&決策支援 overall management & decision support,例：客戶需求管理、MPS等規劃；ECN、PICO、BI應用等決策支援,全面 e 化 e-Business,例：藉EAI做B2B整合，內部員工KB應用、e-Service、e-Marketing最終建立Enterprise Portal。,1 階,2 階,3 階,4 階,5 階,5160 6170 7180 8190 9199,1 階,實施法1：ERP的階段性,管理 模式,I T 系統,(人：體型),(人：衣服),0.手工管理：表單與流程，ISO制度，經理人經驗

11、，事後管控 1.單職能e化管理：單一職能e化(如財會)，職能提速，事後管控 2.多職能e化管理：多職能(如進銷存)e化及整合，事前管控 3.全職能e化管理：全職能整合，統合性作業規劃，全面提速 4.預見式管理：預測需求以主導全面規劃，全面提效 5.供應鏈式管理：參與產業一或多個價值鏈，以EB為手段,2.職能整合：進銷存，產供銷，財會 3.全企業整合：ERP (+WF+BI) 4.預見式管理：ERP+需求管理 (+WF+BI) 5.供應鏈管理：B2B(e-sell, e-buy)，CRM,互 動,實施法2：模式指導系統,以WCM思想為主導，分析企業決策特性，以先確立管理模式的具體內容： 總供應鏈成本的分析總體優化的績效指標 產供銷特性分析職能間協調順序與管理模式 製程特性分析車間管理模式與IT真實需求 簡化第一！(UnderstandSimplifyAutomate) MIS之前先SIM。 (KISS原則),實施法2：好的顧問夥伴,經營,管理,執行,Counselor 協助商業議題 有經驗 Gray-Hair,Consultants 了解商議議題，精通管理架構,Implementors 熟悉實務做法，工具技術,WCM知識+經驗