最全企业员工绩效管理

1、助理人力资源管理师绩效管理,主 讲：张 丹 电 话E-mail:dan_,思考与讨论：,每个工作岗位、工作内容不同，每个人工作方式也不一样，如何判断员工工作的优劣？ 能不能统一用一种方法、同样的标准去衡量企业中所有员工的价值？ 比如：劳动时间、产量。 案例分析：有一家企业派营销人员开拓市场，预算销售额500万。开拓过程中该营销人员发现了很好的市场机会，如果自己单干可以获得相当高的收益。如果你是该企业的人力资源管理者，你怎样防范这类行为？,本次培训目标,第一层次：理解绩效管理的价值 时间安排（6课时） 第二层次：掌握考试规定知识点 时间安排（1课时） 第三层次：应用原理

2、分析实际问题 时间安排（1课时）,本次培训内容,1 绩效管理原理 绩效 绩效考评 绩效管理 2 绩效管理系统设计 过程设计 系统运行 系统开发 3 绩效管理的考评方法,1 绩效管理原理,绩效是什么？,员工行为,工作行为,生活行为,有效行为,无效行为,绩效,工 作 任 务,过去 现在 将来,1-1 绩效的内涵与特点,绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对组织的贡献大小和价值大小。 绩效的特点：P197 表现形式的多维性 影响因素的多因性 内在发展的动态性,表现形式的多维性 P197,工作能力（个人品质）厨师 性格特征、兴趣爱好、表达能力、创造力、控制力、领导力、协调力、理解力

3、、判断力、决策力 工作态度（行为过程）服务生 积极性、责任心、协作性、服从性、公正性 工作业绩（工作结果）营销员 任务绩效：工作数量、质量、成本（工作产出） 周边绩效：工作结果造成的影响（行为性描述）,绩效影响因素的多因性,影响因素： P189-190 能力 努力 环境 运气,稳定 不稳定,内因 （主观）外因（客观）,能 力,环 境,努 力,运 气,绩效发展的动态性,从长远来看，员工的绩效表现是个动态发展变化的过程： 绩效表现形式的变化 绩效表现好坏的变化 绩效评价标准的变化,1-2 绩效考评,绩效考评：根据绩效标准对员工当前或过去的绩效表现进行评价的过程。 绩效考评的类型：P170 绩效考评

4、的效标（指标）：P197 行为性效标行为主导型（态度） 特征性效标品质主导型（能力） 结果性效标效果主导型（业绩）,上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评,绩效考评主体的重要性 P170,上级主管60%,自我评价10%,同级同事10%,供应商,顾客经销商,下级下属10%,绩效考评效标一览（P197）,主管以上高级职员考核表转下表,主管以上高级职员考核表续 上 表,操作人员绩效评估表,生产作业员工考核表转下表,作业员工考核表续上表,1-3 绩效管理,绩效管理：通过对员工绩效表现的评价，发现员工工作中存在的问题，分析绩效不佳的原因，推动绩效改进的过程。 P180 绩效考评与绩效管理的区别

5、 绩效管理内容： 绩效管理制度的拟定 绩效管理系统的建立与改进 绩效考评标准与方法的指导 绩效考评双方及组织业绩的改善,工作主体 工作目标 工作内容,不同原因的处理办法,稳定 不稳定,内因 （主观） 外因（客观）,能力不足： 培训、调岗、辞退,环境制约： 岗位再设计、加薪、激励,努力不够： 教育、惩罚,运气不佳： 鼓励、安慰,稳定 不稳定,内因 （主观）外因（客观）,技能（能力）,环境（工作）,激励（努力）,机会（运气）,员工行为,工作行为 生活行为,有效行为 无效行为,绩效,绩效考评,工作业绩 工作态度 工作能力,绩效管理,绩 效 考 评 与 绩 效 管 理 的 区 别,2 绩效管理系统设计

6、,绩效管理系统设计：包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。P168 2-1 绩效管理过程设计 P170 2-2 绩效管理系统运行 2-3 绩效管理系统开发,2-1 绩效管理过程设计 P170,准备阶段： 确定人员、方法、指标和过程 实施阶段： 绩效管理制度的贯彻实施 考评阶段： 评价与结果反馈 总结阶段： 诊断分析 应用开发阶段： 绩效考评结果应用,准备阶段（4确定）P170,确定绩效管理人员 考评者 被考评者 确定绩效考评方法 确定绩效考评指标 精简、明确、易理解 确定绩效管理程序 考评时间 考评程序,定期：薪酬分配 不定期：培训、晋升,抓住两头 吃透中间,确定绩效管理参与人员,绩效管

7、理参与人员 P170 考评人员 被考评人员 被考评人员的同事 被考评人员的下级 其他外部人员 人员组成决定因素 考评类型 考评目的 考评指标 绩效考评者技能培训内容,绩效管理制度 绩效管理理论 绩效考评指标 绩效管理程序 绩效管理误差 绩效管理矛盾,生产人员 管理人员 技术人员 市场营销人员,绩效考评方法的确定,选择方法的决定因素 P172 管理成本 工作实用性 工作适用性 设计方法的基本原则 P174 可有效进行测量采用结果导向型 可观察被考评行为用行为导向型 都存在采用上述两类或其中一个 都不存在采用品质特征导向方法,绩效考评具体流程图 P175,5、上下级商定工作计划，提出绩效改进 目标

8、，确定绩效提高办法。,4、面谈总结绩效，检查计划完成情况， 分析成败原因，就考评结果达成共识。,3、采集考评期相关信息，预定面谈内容， 根据考评标准评判下属业绩。,2、贯彻实施绩效计划，观察员工行为表 现，进行评估反馈确保不偏离绩效目标。,1、上下级根据部门绩效计划商定绩效目 标，结合下属能力与岗位确定绩效计划。,实施阶段：贯彻执行绩效管理制度,确定工作目标：提高绩效 P176 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 收集积累信息资料,资料形式 资料性质 资料内容 资料范围 资料要求,考评阶段（5要求）P178,考评项目的准确性 考评过程的公正性 员工绩效评审系统 员工申述系统 考评

9、结果的反馈性 考评标准的合理性： 考评方法的科学性：经济、适用、实用,标准 态度 能力 条件,指标相关性 标准准确性 工具简易性,总结阶段 P180,总结内容绩效管理系统诊断 被考评者绩效 考评者绩效 绩效考评指标体系 绩效管理制度 绩效管理体系 组织绩效 总结主体 人力资源部：反馈各部门考评结果 各单位主管：召开绩效管理总结会（年度/季度/月度） 各级绩效考评者：绩效面谈反馈绩效结果,人员绩效,管理绩效,团体绩效,考评结果分析 绩效问题诊断 绩效改进计划 绩效系统改进,应用开发阶段（3层次）P182,考评者管理能力开发 被考评者职业技能开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发,员工层 HRM层

10、组织层,2-2 绩效管理系统运行,系统运行问题的表现形式 P185 系统故障 认识偏差 P193 准备阶段：考评参与者的培训和动员 评价阶段：绩效管理面谈 总结阶段：绩效改进方法,员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾,准备阶段：考评参与者的培训和动员,培训内容 P172 绩效管理制度 绩效管理方法 考评指标设计原理 绩效管理程序实施要点 考核偏差的防范 建立有效绩效管理体系 制度贯彻策略 P176 抓住两头，吃透中间,高层支持 员工理解 中层投入,评价阶段：绩效管理面谈,绩效面谈种类：P184 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 绩效面谈改善：P186 准备工作

11、：拟定计划、收集信息 具体措施：有效反馈绩效,绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,针对性 真实性 及时性 主动性 适应性,总结阶段：绩效改进,确认绩效差距（3种比较标准） 目标比较法绝对标准 水平比较法 横向比较法 查明产生原因 P189 制定实施改进策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略,及时性 同一性 预告性 开发性,相对标准,员工激励类型与方式的构成 P191,激励内容 激励性质 激励形式 激励效用,物质激励 精神激励 正向激励 负向激励 内在激励 外在激励 短期激励 长期激励,利益激励 理想激励 目标激励 榜样激励 培训

12、激励 任务激励 关怀激励 荣誉激励 环境激励,2-3 绩效管理系统的开发,绩效管理系统功能检查 P194 人事决策功能 人力资源开发功能 绩效管理系统检测方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法,功能分析 结构分析 方法分析 信息分析 结果分析,3 绩效评价类型与方法,绩效表现形式与绩效评价指标 P197 能力特征性效标品质主导型 这个人怎么样？ 以培训开发为目的的潜质评价 态度行为性效标行为主导型 这个人干的怎样？ 管理性、事务性、人际联系频繁的岗位 业绩结果性效标效果主导型 这个人干出什么？ 生产性、操作性成果可计量的岗位,绩效评价方法,行为导向型主观考评方法 P197 排序法

13、 相对标准（内在） 行为导向型客观考评方法 P200 观察法 结果导向型评价方法 P205 比较法 绝对标准（外在）,行为导向型主观考评方法 P197,排列法（简单排序法） 选择排列法（交替排序法） 成对比较法（配对比较法） 强制分布法（硬性分布法）,行为导向型客观考评方法 P200,关键事件法（重要事件法） 行为锚定等级评价法（行为定位等级法） 行为观察法（行为观察量表法） 加权选择量表法,结果导向型评价方法 P205,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 工作数量指标 工作质量指标 成绩记录法（专家评定）,绩效考评方法汇总,助理人力资源管理师试题分析,一、改错题（本题5分） 1、双向倾听式面

14、谈有严格的程序和格式。这种面谈为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行较交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳个方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌的表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。,答：（1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。 （2），

15、“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满

16、意，但其工作的改进程度不会太大”。,改错题,2、关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例 ，作为考评内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。关键事件法的主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能作定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。,答：（1）“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征”改为“关键事件法

17、考评的内容是特定的行为”。 （2）“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”改为“强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准”。 （3）“考评的内容是员工最近短期内的表现”改为“考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现”。 （4）“关键事件的记录和观察省时省力”改为“关键事件的记录和观察费时费力”。 （5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。,二、简答题（每小题10分）,1、简述绩效面谈的种类。 2、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。 3、考评阶段是绩效管理的重心，请

18、问应如何做好考评的组织工作？ 4、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?(12分),评分标准：P193(12分),(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾： 员工自我矛盾。 (2分) 主管自我矛盾。 (2分) 组织目标矛盾。 (2分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： 在绩效面谈中，做到以行为为导向以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分) 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严

19、格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2分) 简化科序适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分),三、综合分析题,今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对所有的新酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容，调查对象为公司全

20、体员工，今年与去年的调查结果如下图所示：,图1 公司全体员工满意度调查结果图,图2 四部门员工满意度调查个维度比较图,请根据图1、图2对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。 图2是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三个），并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。 结合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进建议。,案例分析题,2、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同时打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年终奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析： 该部门在考评中存在哪些问题？产生问题的原因是什么？,答：1该部门在