新环境战略管理.ppt

1、新经济环境企业战略管理,清华大学 李江涛博士教授 ,第一讲：对战略作用和内涵的认识,战略是一种超常规发展 做自己力所不及的事并把它做成！ 走别人从来没有走过的路并把它走通！,让势能转换成动能,战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求 扩大市场容量,第一讲：对战略作用和内涵的认识,1、战略是什么？ 战略就是管理变化 战略就是找到取胜的思想和方法 2、研究战略需要什么？ 战略思维 战略视角-战略眼光 3、李氏理论：鼎形管理,企业战略的基本涵义,企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。 它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何

2、处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。 美国“企业战略月刊”1994年对1000家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为16%，而缺少战略规划的公司仅为9.7%.,企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。,企业突破是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链

3、,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线：制度与人才 一个平台：融资平台,从单一产品到 多样化产品,实现地域的

4、扩展,家庭厨房,企业突破是方向三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展 到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应

5、企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情: 一个品牌 两条线：制度与人才 一个平台：融资平台,困境突破,瓶颈突破,发展突破,价值突破,从单一产品到 多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,构成核心能力的管理能力,战略管理能力,在已知信息相同的情况下，你总能比别人更准确地选择一条通向目标的“路”,在发觉不对的情况下，你总能比别人更快地进行调整,组织管理能力,在同样路况下，你总能造一部跑得更快的“车”,在车子抛锚的情况下，你比别人修复得更快,人的管理能力,在车况相同的情况下，你总能找到舒马赫一样的“赛车手”,在场上赛车手出现异常

6、时，会有一批摩拳擦掌的接替者,战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,1.企业战略管理：,(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？ (2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？ (3)企业的战略选择是什么？ (4)战略的实施方案是什么？包括市场营销、组织结构设计、人力资源管理与企业文化建设等。,2.企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略、核心能力,业

7、 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作 策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门 管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,3.企业战略管理的五项任务：,(1)提出公司的愿景: 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ (2)建立公司战略目标体系:

8、 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系,收入增长或收益增长 提高股东红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA） 良好的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,提高公司的市场份额 拥有更快的新产品研发速度 公司产品的质量比竞争对手高 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 顾客

9、满意度水平比竞争对手高,财 务 目 标( 举例 ),战 略 目 标( 举例 ),3.战略管理的五项任务：,(3)制定战略: 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？ 战略制定和企业家价值观不可分割： 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。,3.战略管理的五项任务：,(4)高效地实施和执行公司战略: 实施战略比制定战略更重要。 (5)评价公司经营业绩： 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公

10、司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。 2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。 3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。 4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。 战略系统性欠缺。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。 缺乏有效的战略实施方案。,中国企业战略管理的现状及问题,企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定

11、企业战略方案,企业职能部门策略,制定政策,确定年度目标,配置 资源,企业战略的实施与控制,战略管理关注的三个基本问题 界定生存空间 确定主攻方向 培养竞争优势,战略管理的功能,关于战略管理本身存在自发性战略与常规性战略的争论。 关于战略管理存在不同的流派(设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、综合学派） 战略管理是科学与艺术的结合 战略管理在学术界和实务界的地位日益显贵，但其重心已经由战略制定转向战略执行。,战略管理的思想演变,1962年 钱德勒提出“组织追随战略”的理论,1966年 产业生命周期理论的提出（Raymond,Vernon,H

12、arward）,1971年 肯尼斯安德罗斯提出SWOT模型（“Concept of Corporate Strategy”, Kennethk Andrews, 1971）,1980年 波特的竞争战略,时间,销售额,产业生命周期曲线,成长的五个阶段模型,组织年龄,组 织 规 模,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,缺乏领导的危机,缺乏自治的危机,缺乏控制的 危机,官僚作风 的危机,？的 危机,因创意而成长,因指导而成长,因授权而成长,因协调而成长,因合作而成长,大,小,年轻,成熟,组织在成长五阶段的管理方式,战略管理的思想演变,1990年 核心竞争力理论（Hamel 难以分析具体公司的特殊

13、因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。,行业分析的优势和局限,优势 理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。 有利于预测影响行业利润的行业趋势。,局限 知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。 特别的信息优势? 杰出的能力? 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。,2.如何研究资源？,何为资源？,资源类别,主要内容：,2.如何研究资源？,顾客需求,不可复制,资源特征：,稀缺,2.如何研究资源？,何为资源？,资源类别,主要内容：,2.如何研究

14、资源？,有形资源,无形资源,资源类别,2.如何研究资源？,有形资源,无形资源,资源类别,价值链分析法,公司的基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部 后勤,经营,外部 后勤,市场营销 与销售,服务,利,润,利,润,支持活动,主 要 活 动,3.环境与资源的匹配,SWOT模型,S:优势 W:劣势 O:机会 T:威胁,第三讲 战略制定,主要解决的问题：,公司级战略的制定,产业层战略的制定,案例：GE的公司层战略及其评价,1.公司级战略,主要内容：,资源配置与产业选择,多元化与专业化之争,公司级战略分析工具,资源配置与产业选择,公司最高决策层面临的最大的战略问题是资源配置问题。 资源配置问题实际

15、上包括两个方面： 选择哪些产业； 在每个具体的产业中准备投入哪些资源,多元化与专业化之争,多元化和专业化之争并无定论。 实践中比较被大公司推崇的是相关多元化，其实质是强调产业协同。 从全球的情况来看，成功的企业大都是专业化经营的企业。,公司绩效,多元化程度,多元化经营与绩效的关系,公司级战略的分析工具,主要分析工具,波士顿矩阵(Boston Matrix),麦肯锡的分析方法,基于价值管理的分析方法(EVA),波士顿矩阵 (Boston Matrix),?,高,低,麦肯锡的分析方法,产业吸引力,产业地位,基于价值管理的分析方法(EVA),案例分析：“韦尔奇奇迹”,“韦尔奇奇迹” 1981年，美国

16、经济在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长：20年后，GE的利润达到127亿美元。 1980年，GE 85%的收入来自于产品； 2001年，GE 70%的收入来自于服务，GE金融贡献的利润已经达到GE总收入的40%。,GE的“数一数二”战略,“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。 “要想成为赢家，必须把数一数二的硬的核心理念，与人性、卓越、现实等无形的软的价值观结合起来，从而获得一种感觉，也就是一种全新的企业文化。”,海尔的战略：向GE学习,全面进入家电业。

17、 追求产业与金融的协同。 国际化。 高品质的产品和良好的品牌形象。 较高的价格并注重服务。,产业层战略,Michael Porter,产业层战略,Michael Porter,借力 聚焦 延伸,战略制定与战略实施的区别 战略制定 战略实施 1、行动之前配置资源 1、行动中配置资源 2、注重效能 2、注重效率 3、思维过程 3、行动过程 4、直觉与分析技能 4、激励和领导技能 5、对几个人进行协调 5、对众多人进行协调,第四讲 战略执行,战略实施的八个管理任务：,1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4.