第7章--绩效考核.ppt

1、1,第七章 绩效考核,2,本章案例,竞争加剧，引入绩效考核 绩效考核体系，月考核 效果不佳 辞职、不满情绪 恢复原态 取消绩效考核,3,4,第一节绩效考核,绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。,5,一、绩效管理的内涵,绩效考核的定义 绩效考核：是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察和评估。 绩效考核的要点： 一套完整的系统 目标管理 沟通的重要性,6,绩效管理的循环过程,通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其

2、过程划分为计划、执行、检查、行动四个阶段。,7,（1）、绩效管理中的计划,绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。,8,（一）绩效计划的准备,1、关于企业的信息。 2、关于部门的信息。 3、关于个人的信息。,9,（二）绩效计划的沟通,绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。,10,（三）绩效计划的审定和确认,1、在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该共同回顾相关信息以确认双方是否达成了共识。 2、当绩效计划结束时，应确定关键

3、绩效指标。,11,（2）、绩效辅导,绩效辅导是管理者作为教练对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的正面行为，并对目标和计划进行跟踪与修改。,12,（一）绩效辅导的作用,绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。,13,（二）BEST绩效辅导,1、描述行为Behavior description 2、表达后果Express consequence 3、征求意见Solicit input 4、停让员工表达STOP 5、着眼未来Talk about positive outcome

4、s,14,（3）、绩效考核,对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。,15,（4）、以考核为基础的个人回报,个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。,16,二、绩效考核与管理的目的,1、正面：评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。同时激励员工达成公司整体业绩目标。 2、控制面：方便人事安排，调整人员结构的工具（比如可以用变换考

5、核条件来合理辞退员工）； 3、战略面：这是确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；,17,三、有效考核的标准,绩效考核标准：就是指对员工绩效进行考核的标准和尺度。编制绩效考核标准时应遵循以下原则： (1)定量要准确； (2)内容要先进合理； (3)绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定； (4)文字应简洁、通俗。,18,敏感性 可靠性 准确性 实用性 可接受性,19,四、容易出现的问题,1、不了解工作和员工 2、标准不清 3、偏见 4、武断，地位不平等 5、重视不够,20,第二节绩效考核体系的设计,21,一、评价者的选择,（1）直接上级； （2）同级同事；

6、 （3）被考评者自身； （4）直属下级； （5）外界考核专家或客户。,22,360度评价,360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。,23,（一）360度考核法的优点,1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不

7、同的看法。 4、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。,24,（二）360度考核法的缺点,1、考核成本高。 2、成为某些员工发泄私愤的途径。 3、考核培训工作难度大。,25,二、评价信息来源的选择,信息的来源 信息的使用（用途） 二者的配合,26,三、评价者的准备,（一）绩效考核标准不明确 （二）晕轮效应 （三）趋中误差 （四）近因效应 （五）偏见效应,27,培训评价者,28,四、绩效考核标准的类型,客观 可观察 第182页表格,29,30,五、绩效考核的方法类型,31,（一）效果主导型 考核内容以考核结果为

8、主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为。 具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。,32,（二）品质主导型 考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干” 。 适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。,33,（三）行为主导型 考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程。 适合于管理性、事务性工作的考评。,34,六、绩效考核的评价周期,每天 每周 每月 每季度 每年,35,第三节员工绩效考核方法,36,一、主观评价,37,（一）简单排序法,简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩

9、效最低者（或从最好者到最差者）进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出的顺序。然后把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为绩效最优。 优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。但使用简单排序法时考核的人数不能过多，以515人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。,38,（二）强制分布法,强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一

10、等级。 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 强制分布法具有等级清晰、操作简便的优点，而且常常与员工的奖惩联系在一起，对员工的刺激性强。会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。但是硬性区别会引起员工的不满，也不能为诊断诊断工作问题时提供准确可靠的信息,39,（三）配对比较法,配对比较法有时又称为“两两比较法”，是指管理者按某一种绩效评价标准，将工作群体中的成员两两配对比较，绩效较高者可得1分，最后将各职务所得分数

11、相加，其中分数最高者即等级最高者。 配对比较法的优点是考核结果较为确实、信度较高，但是考核手续繁杂，要确保每一位员工都与其他的所有人作对比，当要评估的员工数相当多时，这种方法就不适用了。,40,（四）交错排队法,交错排序法是简单那排序法的变形，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的，依此类推。,41,二、客观评价,42,（一）关键事件法,人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的

12、。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但使用关键事件法进行绩效考核需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类，费时、费力。而且考核过程中指定义了对工作绩效产生显著影响的事件，从而遗漏了平均绩效水平，对中等绩效的员工就难以涉及，不能完成全面的职务分析工作。,43,（二）行为锚定评分法,行为锚定评分法也称行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级、分的考评办法。所谓锚定，就是将典型行为的描述说明语与量表上一定刻度（评分标准）相对应和联系。 行为锚定等评分法可以向员工提供公司对于

13、他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度，绩效考评标准比较明确。但是设计锚定标准比较复杂，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。,44,45,（三）图尺度评价法（等级鉴定法）,图尺度评价法通过列举出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），以及跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）来进行工作绩效评价。首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 图尺度评价法使用起来较为方便，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。采用图尺度评价法进行

14、绩效考核时，由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，常常凭主观来考评，所以准确性不高。而且它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法，不能够有效地指导行为，也不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。,46,三、工作成果评价法,目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则： S (specific results)：即规定一个具体的目标。 M (measurable)：即目标可以用数量，质量和影响等标准来衡量。 A (accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。这意味着目标水平不能过高，应该让员工能够接受； R (relevant有关的，切题的)；即设定的目标

15、应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关。 T (time)：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,47,销售人员业绩考核表,48,49,四、方法选择的考虑因素,容易+简单的方法复杂的方法 适合企业的方法 考虑到的因素： 工作环境，稳定变动 工作内容，程序化不确定 工作的独立性，低高,50,图7-3影响绩效考核方法选择的因素,51,五、绩效考核方法的比较,员工比较评价法 关键事件法 行为对照表法 等级鉴定法 行为锚定评价法 目标管理评价法,52,图7-13绩效考核方法的比较,53,54,六、绩效考核方法的发展,55,1、关键绩效指标法,企业关键绩效指标(KPI：Key

16、Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。,56,KPI体系基本特征,关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个

17、系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。,57,建立KPI指标的要点,首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级

18、KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平

19、，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,58,鱼骨图分析法,运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: (1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4

20、)关键绩效指标的分解。,59,工作量化的灵活处理,有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。,60,KPI考核的支持环境,有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效

21、指标设计时必须考虑的。 (1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。 (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 (3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

22、,61,研发系统KPI,1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部,62,2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部,63,3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可

23、比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部,64,2、平衡计分卡与战略地图,附件：07-平衡计分卡-3,65,3、战略地图,附件：战略地图,66,第四节 绩效反馈与改进计划,根本目的： 持续改进 持续发展,67,一、绩效反馈,绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工

24、双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。,68,第一、通报员工当期绩效考核结果 通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。,69,第二、分析员工绩效差距与确定改进措施 绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为