ERP原理与业务介绍.ppt

1、ERP原理与业务介绍,GS产品部 焦学瑞 2014年 11月,前言,GS产品部 焦学瑞 TELMail：,2000年至2009年：PS产品研发 2009年： GS产品研发,学习目标 了解ERP的前生、今世及未来 接触ERP基本知识，努力掌握其运行原理 课程背景 ERP是比较深奥、复杂的知识 没有任何人是ERP专业 学习要求 掌握ERP的基本原理 了解ERP的各个组成部分间的关系 掌握GS产品各关键应用,目录,一、轻松了解ERP,二、ERP的原理与演变过程,三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门,发生在我们身边的饭局故事,年轻漂亮的妻子 公务繁忙的丈夫 双胞胎儿子,卖菜翁

2、,卖烤鸭者,主 角,配角,关键词：期、量,适品、适量、适时,BOM清单： 西红柿炒鸡蛋=西红柿2个+鸡蛋2个（自制） 蛋花汤=鸡蛋1个（自制） 凉菜=海带、牛肉等（外购） 。,库存不足,询价 比价 下单,确定最佳采购批次与批量,检验,生产流程与工艺,瓶颈工艺,委外加工,插单,尝试合单,特别条款： 1、交货时间 2、交货条件 3、指定规格,紧急采购 委外催单,加急定单,另一个儿子,产能不足,设备更新 领导嘉奖,财务决算 资金调拨,供应,正常订单,插单,紧急订单,生产,采购,库存,委外加工,销售,资产管理,资金管理,成本管理,质量管理,MRP,基本价值链,辅助价值链,目录,一、轻松了解ERP,二、

3、ERP的原理与演变过程,三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门,ERP的定义,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP的来源,存货周转率,存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标.，其意义可以理解为一个财务周期内，存货周转的次数。其计算公式为： 存货周转率（

4、次数） = 销货成本 平均存货余额,企业破产的直接原因一般为资金流断裂，存货周转率提高，意味着企业在保证生产的前提下节省了更多的资金。 销货是外因，降低存货是内因，是企业自己可以掌控的。,ERP的来源,早期两箱法,当一个容器内的物料用完了,就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用,ERP的来源,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,订货点,早期订货点法,优点：计算简单，容易管理 缺点：没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往造成较多的库存积压；没有区分独立需求和相关需求,ERP的来源与演变,物料需求计划(MRP) 1960s,闭环MRP 1970s,制

5、造资源计划(MRPII) 1980s,企业资源计划(ERP) 1990,主要用于采购管理和库存计划 利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求,在闭环MRP的基础上，集成了财务、供应链管理和制造，构成了完整的企业管理流程,采用更先进的计算机技术 支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供应链 集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户 应用扩展到电信、石油、金融等非制造行业,在MRP基础上集成了粗能力计划、细能力计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环,采用更先进的计算机技术 支持协同商务 SRM、CRM、BI、APS,企业资源计划(ERPII) 2004,MRP 回

6、答了 4 个制造业的主要问题,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,1 生产什么？ 2 用到什么？ 3 已有什么？ 4 还缺什么？何时定货？,问,答,MRP的逻辑流程图,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,MRP计算,001,CHEN.039,物料需求计算,(自上而下、逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,

7、8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,

8、0,40,40,40,BOM,闭环MRP,闭环 MRP 逻辑流程图, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,物料需求计划 （MRP）,主生产计划 （MPS）,生产规划 需求信息,粗能力需求计划 （RCCP）,能力需求计划 （CRP）,作业计划与控制 （采购、车间加工）,投入与产出控制 （I/O）,可行,可行,必要时修改,修改,修改,Y,N,Y,N,调整能力数据,60年代MRP能根据有关数据计算出相关物需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原

9、料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能,MRP的缺陷,闭环MRP,粗能力计划、细能力计划,（Bill of Material）：即物料清单，是指构成产品的部件、零件及原材料的清单，不但反映了构成关系，还反映了数量关系。在某些领域可能称为“配方”、“要素表”或其他名称；产品结构由众多单层物料单组成。,车轮,钢钣,车灯,车窗,座椅,闭环MRP,粗能力计划、细能力计划,工艺路线,工序 10,工序 20,工序 30,工作中心 W1,成本中心 100,成本 Centre 200,工作中心 W2,成本中心 200,工作中心 W1,成本中心 100,工艺路线：是指描

10、述产品制造过程中的一组工序的有机序列，主要包括加工顺序、每道工序需要的工作中心、每道工序的工时定额、控制点设置、投放物料等,闭环MRP,粗能力计划、细能力计划,（1）粗能力计划是指在设定完主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 （2）细能力计划是指通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。,MRPII,其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流)，实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程，闭环MRP却无法反映出来，资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计

11、划完成。,闭环MRP的缺陷,物料系统,财务,企业资源整合 资金流、信息流与物流的信息集成 生产计划更为可行,MRPII 逻辑流程图,ERP,企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争,要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源,与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源,MRPII 的缺陷,与供应链整合 多集团、多工厂要求协同作战 吸收融合其他管理思想,ERP 逻辑流程图,Gartner 定义 ERP 的核心思想, 两个集成 内部集成 产品研发、核心业务、数据采集集成 外部集成 企业与供应链上所有合作伙伴的集成

12、在内外集成基础上实现 设计、管理、监控、优化整个供需链 合作竞争、协同商务,ERPII,ERP的发展趋势： 范围更广，管理范围扩展到： 1) 供应链管理SCM-Supply Chain Management 2) 电子商务：B2B、B2C 3) 客户关系管理 CRM-Custom Relationship Management 4) 办公自动化 OA-Office Automation 5) 协同商务 Collaborative commerce 6) 其它活动 CAD/CAPP/CAM/PDM/POS/MES/RFID等 柔性更好，更好地支持企业的业务流程重组： 1) 企业内部和外部的环境变

13、化是相当快的 2) 企业需要不断调整组织结构和业务流程 技术更高，运用更为先进的计算机技术 1) 信息是企业管理和决策的依据 2) 科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性 3) 日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提供了有力的保证。,对 ERP II 的种种观点, 看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP II 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 ERP 已经解决了 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是

14、经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划 , TechRepublic: 2000/092000/12，34次网上讨论 , 值得关注的趋势 协同商务（Collaborative Commerce) EAI （Enterprise Application Integration ) 条件 技术：不同平台的信息沟通，通用标准 文化：伙伴之间 诚信/承诺/目标尺度,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,交易模式,MRP MRP II ERP 的扩展关系,制造业信息化高级研讨班,(1965),(1980),(1990),(2004),净需求 = 毛需求 现有库存 计划收到量 +

15、 已分配量,需要学习的内容,M.E.Porter 教授的价值链,管理学原理 战略管理 预算管理,会计学原理 财务管理 成本会计,全面质量管理,人力资源管理,PDM,供应链管理,物流管理,生产运作原理 MRPII-陈启申,市场营销学,CRM,管理会计 资金管理,库存管理,目录,一、轻松了解ERP,二、ERP的原理与演变过程,三、浪潮P&G产品区别与业务快速入门,浪潮GS产品与 PS产品的区别,多公司、多套帐,分公司1,分公司2,子公司1,集团公司,子公司2,分公司1,分公司2,子公司1,子公司2,基 础 数 据,集团一套帐,PS部署方式,GS部署方式,浪潮GS管理软件,风险内控,资金计划,同业拆

16、借,银团贷款,国际结算,外汇管理,自营票据,委托投资,融资租赁,资产购置,使用管理,租赁管理,报表,应收,应付,风险知识库,管理视图,事件管理,内控评价,内控信息管理,风险评估,风险信息管理,内控环境,收付申报,生产订单,车间管理,财务会计,预算,资金,质量管理,供应链,基础数据,帐号管理,内部网银,资金结算,柜台核算,内部贷款,外部借款,票据管理,基础数据,战略目标,预算编制及执行,预算调整,预算控制,预算分析及查询,总账管理,辅助管理,往来管理,规定资产,现金流量,基数数据,库存管理,采购管理,销售管理,运输管理,条码管理,经销商管理,供应商管理,磅房管理,招投标管理,合同管理,网上报销,

17、资产,基础管理,电子销售,销售门户,电子采购,采购门户,战略协议,招标管理,竞价管理,询价比管理,业务协同,供应商管理,战略成本,成本数据,产品成本核算,实时成本,标准成本,作业成本,成本计划,获利分析,成本中心会计,生产制造,生产数据,生产规划,主需求计划,主生产计划,物料需求计划,生产线计划,GSP平台,系统管理,敏捷开发平台,工作流,构件平台,安全搜索,数据交换平台,预警平台,销售计划,消息平台,异步处理,WEB框架,CSP,售后服务,安全运维,HR,BI,OA,经理自助,基础设置,组织机构,人员管理,人员变动,人员合同,填表中心,薪资管理,福利管理,绩效管理,招聘管理,培训管理,考勤管

18、理,员工自助,XBRL,电子地图,BI应用中心,移动BI应用,人力资源分析,综合平台,报表管理,万能查询,指标工具,管理驾驶舱,智能报告,多维分析,久其接口,财务监控,财务分析,资金分析,销售分析,供应链分析,运行维护,维修管理,特种设备,固定资产,决策支持,知识管理,设备管理,网上销售,渠道管理,业务协同,经销商管理,质检报告,抽样管理,质量体系,采购检验,库存检验,生产检验,售后检验,其他检验,质量分析,知识库,产能计划,计件工资,基础管理,公文管理,督办管理,车辆管理,会议管理,档案管理,文档管理,信息发布,邮件管理,流程管理,表单管理,计划/日程管理,员工档案,任务管理,通讯录管理,信息订阅,办公用品,报表管理,门户管理,项目管理,项目基础,GS6.0已完全具备建设集团ERP的能力,如何快速学习浪潮GS管理软件,采购管理,生产制造管理,库存管理,销售管理,财务会计,管理会计,人力资源,应付管理,应收管理,供应商关系管理,客户关系管理,质量管理,企业战略,全面预算,企业绩效管理,平衡积分卡,预算控制,资金管理,生成采购需求,收货到车间,收货到仓库,销售出库,领料、入库,结算,结算,绩效反馈,资产管理,产能平衡,如何快速的学习浪潮GS管理套件,1、四个模型：组织模型、权限模型、主数据模型、流程模型,43,采购组织,核算 组织,收货组织,行政组织,如何快速的学习浪潮GS