寿险营销组织管理保险公司人力组织发展早会分享培训PPT模板演示的资料

1、,寿险营销组织管理,内容介绍 寿险市场发展趋势 如何认识单位组织管理 组织的标准化经营 主管对组织的影响 结论,前 言 面对正在转型的市场、日趋激烈的同业竞争和迅速成熟的客户群，继续沿袭过去那种粗放式的经营模式势必会被淘汰。我们不禁要问：怎样才能持续健康地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地？建立怎样的管理体系才能适应未来寿险业竞争与发展的要求？目前哪些矛盾是迫切需要解决的？我们应该从哪些方面着手改善？这些都是必须要思考的问题。,（一）个险销售业绩和运营管理存在的问题 人均产能低 人均新单保费每年以8%的速度下降 人均新单件数每年下降14% 新人流失率高 新人入司不满三个月流失率24% 新人入

2、司不满六个月流失率26% 新人入司不满九个月流失率30% 新人入司满十三个月留存率20% 业务质量差 保单失效率高于国际水平 新单销售高度集中在极少数高产能代理人 趸交比例过高,二、招募与甄选环节失控 招募标准过低 1996年至2002年 我国中、大专以上从11.6%上升到17.1% 代理人队伍中、大专从57%下降到27% 带来的问题 大进大出，成本加大 高素质的业务员和主管难以选拔和培养 对意愿和技能相对较高的各项管理工作难以落实,（三）教育训练存在的主要问题 存在的主要问题 培训的人力资源配备不足 培训资源利用率低 讲师训练、课程设置跟不上需求 各层级培训机构分工不清、协作精神差 该研发的

3、研发不出来，该传承的又不能很好传承 培训效果差的主要原因 针对性不强，课程设置随意性大 衔接教育体系薄弱，主管辅导能力差，新人自生自灭 培训教材不统一，各省闭门造车自己开发课程，培训资源浪费 没有建立分职阶的培训体系,（四）销售活动管理已成为业绩增长的瓶颈 主要问题 营业单位会报管理流于形式 代理人活动量不够 主管在衔接教育、辅导、陪访缺乏意愿和技能。辅导占全部时间14% 销售活动管理在质与量上都存在问题 辅导方法不当，追踪没有力度,高速成长的课题 高速度带来高难度，高难度需要高领导,优秀团队,优秀团队,卓越领导,卓越领导,什么是领导？ 整合资源以达成组织目标的活动 内部激励外部调适 领导,外

4、部适应经营 管理内部控制,leadership领导者：领导活动的实施者,什么是组织领导者 资源就是生产力？ 领导者是将人力资源转换为生产力的人。,什么是卓越的组织领导？ 400亿,1000亿卓越才能领导,别无选择地位使然职责所在,什么是高效能组织领导？ 决策最终成效分析 决策100% 领导行为在组织终端的体现,高效组织管理的八大要素 战略选择 目标设定 发展速度 营销节奏 专业理念 关键指标 销售管理 市场份额,战略选择 * 战略的精髓 战略的根本是学会放弃并作出正确的选择； 要做正确的选择，不仅是把事情做对； 把事做对只是循规蹈矩，按部就班，只是效率的高低而已； 做对的事情必须持续地学习，持

5、续地思考，持续 地创新，持续地实践 做对的事情才会产生长远的效果。,战略的创新 营造新的营销环境 提高两个基础平台 以业绩拉动管理提升转变为以管理推 动绩效持续增长,目标设定 * 目标的定义 目标：是目的或宗旨的具体化，是为解决问题所制订的总体设想和希望达到的具体结果，是一个组织奋力追求的未来状况。 * 思维的创新 目标的设定不是简单地与自我过去比、与团队现状比、与计 划达成比、与竞争对手比。 目标的设定应以依据市场的空间、满足客户的需求、促进个 人的成长、提升组织的发展、创造最大的价值为出发点。, 可以与自己比那只是为了提高员工的士气 可以与同业比那只是为了了解与对手的差距 重要的是与自身需

6、求比那才能寻找到真正的目标所在 更重要的是与市场空间比才能看清施展才能的真正 空间,* 猴子的故事 有人做过这样一个实验，把6只猴子关到一个房间，在房间里放一个可达屋顶的梯子，然后在梯子顶端挂上一串香蕉。实验开始，6只猴子拼命冲向屋顶的香蕉，但是当第一只猴子几乎要碰到香蕉的时候，实验人员用冰冷的高压水枪冲击这只猴子直到它放弃为止。如此一段时间后，所有猴子都放弃尝试。,* 猴子的故事 实验第二部分，实验人员用外面另一只猴子替换了房间中原有6只猴子中的一只。当这只猴子进入房间，它发现了香蕉，于是冲了过去，这时发生的情况与原来不同，没等这只猴子上去，另外5只猴子早已把它按倒痛打，直到它放弃为止。 接

7、着另一只新猴子被放进来，换走了5只猴子中的一只。同样的事情发生了，只不过这一次打这只新猴子最狠的是刚进来挨打的猴子。如此继续实验，房间里全部是新猴子。接着实验人员撤走水枪，但全部猴子居然没有一只试着去吃屋顶的香蕉。,发展速度 “现在的时代不仅是大吃小，更是快吃慢 ” 市场权力的大小取决于组织发展的速度。我们的发展速度不是自然的发展，不是同步的发展，而是超越的发展 快速发展是国寿的主旋律“企业家就是在飞速行 驶的汽车上换车轮的人”（GE.韦尔奇), 高速发展中出现的问题是自然的、正常的、进步的。 问题本身意味着价值的存在。 国寿应在发展中解决问题，在发展中提高管理，在发展中提升品质，在发展中形成

8、公司整合竞争力和长远竞争优势。 不仅要会短跑, 而且要会长跑 更要以短跑的速度跑长跑 发展才是硬道理！,营销节奏 销售管理活动不是自然的、平衡的，而是有节奏规律的。 打破淡季神话 市场空间不会改变；客户需求不会改变 市场本身无淡季，客户需求无淡季；销售的关键是在 如何有效地组织推动。 突破自我固定观念，强化团队节奏掌控，超越自然环 境变化。, “自然”“经营”“精营”,专业理念 * 专业的定义 专业是长时间精于一门技能或学问，以致于对 该事物有更深刻的认识 从而形成了专长。 无它，惟手熟尔！,* 专业的理解 没有永恒的专业，过去专业现在未必专业，现在 专业将来未必专业； 真正的专业来自于对市场

9、、对客户、对销售队伍充分认知和了解；来自于在不同阶段、不同区域有针对性地满足市场、客户和销售队伍需求；来自于有效地提升市场权力，提高销售队伍专业技能与竞争力。,专业化是：,+,“生产线”“卖油翁”,合理的架构 +高效的流程+ 专业的个人,即,即,* 专业化思考,汽车与燃料,东风货车国产轿车进口轿车,0号柴油 9093号汽油 9397号汽油, 最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的； 专业化要一定的结构、一定的流程、一定的品质、一定的基础 、一定的技能支撑； 专业化的过程是一个有计划、有步骤、有差异的过程。,关键指标,不要唯指标而指标 营销是具有很强的人性化、快变性,、系统性的管理过程，在这

10、样的过程中，肯定会出现各种各样的改善空间和表象压力，营业部经营中，应该能够清晰地认识和判断主要矛盾，容忍和忽略发展中的枝节问题和一定程度的指标起伏。 关注核心指标 营销现阶段的核心指标是业绩、人力和速 度，各级主管应在不同阶段、不同组织关注核心指标。,常然不是必然 规模的扩大、速度的提高并不一定出现品,质的下滑，营销运作应在合理的品质范围内追求扩大规模， 提高速度。,*统一 差异 计划、组织的目的是达成统一意识和行动，统一比差异更重要 。 *追踪 激励 领导、控制的目的是达成有效追踪，追踪比激励更重要 。 *心态 技巧 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力下，业务队伍的心态 建设比技巧培养更重要。 *习惯 知识 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习惯养成比知识灌输更 重要。,