万科地产的内部分析.ppt

1、万科地产的内部分析,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企

2、业”。,万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨论。 首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和品牌方面做简单的分析。我们将重点分析万科的文化和销售。 然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环境作出分析。 最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。,下面是对万科内部整体的分析： 第一，管理方面的分析。 它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，

3、包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。,万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。,第二，在产品方面。

4、 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。,第三，在销售方面。 万科4P营销分析 1.产品策略分析 在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢得市场的同时,注重对品味与文化的追求。万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。 2.价格策略分析 万科人强调“精品意识”，所以其房产的

5、价格比同行业高出1000多元，消费者也会趋之若鹜，然而万科更明白消费者需求才是巨大的市场所在。 3.促销策略分析 酒店展销会的形式进行促销活动，已被万科一段时间广泛运用于深圳及珠江三角洲等楼盘使用，取得了很大的成功，这种展销会的展销期均定于周五至周一，以便市民在假日泣临酒店展销会现场参观认购。,4.渠道策略分析 1）异地营销渠道策略 2）关系营销渠道策略 3）隐性营销渠道策略 4）与超市等消费品融合的营销渠道策略 万科其余竞争力分析 市场定位准确 战略管理能力 主业规模经济,第四，在文化和品牌方面。 在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队

6、，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。,企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普

7、通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。 外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌 万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。,接下来我们将用内部分析评价矩阵来

8、对万科的内部环境做简单分析： 关键内部因素 权数 评分 加权分数 内部优势 1）品牌 0.2 4 0.8 2）企业文化 0.1 4 0.4 3）持续的增长和领跑 0.1 3 0.3 4）创新组织结构 0.05 3 0.15 5）研究开发能力 0.05 3 0.15 6）经营管理模式 0.15 4 0.6 内部劣势 1）对员工关注不够，员工满意度不是很高 0.1 2 0.2 2）各城市顾客的评价不一 0.05 2 0.1 3）与政府的关系一般 0.3 1 0.3 合计 1 3,最后，我们用SWOT分析来进行分析： 万科企业股份有限公司SWOT分析 2.1优势（S） （1）品牌 万科品牌在世界品牌

9、价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。 （2）企业文化 A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑 （3）持续的增长和领跑,万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。 （4）创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程

10、都得到高度关注。 （5）研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.,（6）经营管理模式 A.经营专业化B.住宅市场主流化C.财务政策积极化D.产业结构合理化 （7）战略眼光 A.战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召。 B.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型。 2.2劣势（W） （1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。 （2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万

11、科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。,（3）与政府的关系一般 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。 2.3机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售

12、回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产公司来说也是进一步扩大市场占有率的绝佳机会。,（4）由于一线城市房价上涨过快，国家出台了一系列针对一线城市的房地产的调控措施，这必然加大对二、三线城市房地产的炒作。而万科是早于市场介入开发房地产的公司之一，可以享受二、三线房地产炒作带来的好处。 （5）2011年，政府提出，今年将建设1000万套的保障性住房，未来三年内将建设3600万套的保障性住房。 （5）随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高。 （6）万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求。 （7）万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。,2.4 威胁（T） （1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。 （2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。 （3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束