工程管理制度大纲(首试)

1、.工程管理制度与流程第一节工程项目管理制度1. 总则1.1 为了提升企业品牌， 为促进企业内部工程建设管理行为的标准化、 规范化，确保工程质量的持续改进和提高、工程进度能按计划有效实现、工程成本得到有效控制及材料的采购能保证质量，特制定工程部工程项目管理办法。1.2 本办法适用于动工前准备阶段、施工阶段、保修阶段。2. 项目部（专业工程师）岗位职责项目部是公司开发项目现场的操作和协调中心，负责项目生产营运过程中质量、进度、成本控制和安全文明施工管理，其主要职责如下表：序项 目 部 主 要 职 责目 标 要 求号1项目现场操作和协调中心及时、主动、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况

2、2项目工期、进度控制管理按关键控制节点完工，按计划时间竣工3项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标4项目建设成本控制协助成本管理部使建造成本控制在计划以内5项目开发过程中设计问题配合研发设计部解决设计问题的应急处理6销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7项目竣工验收手续办理按公司经营计划要求协助办理竣工备案8项目交付后客户质量问题配合公司相关部门及时妥善处理并安排的投诉处理、维修专职人员负责、提高客户满意度9培养项目后备人才储备管理人才2.1投资控制根据公司批准的工程项目预算书，严格监督控制工程项目投资；参加工程现场的经济签证、设计变更（技术核定）、报价（

3、认价单）的审查，确保工程项目投资控制目标的实现。2.2进度控制.根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计中单位工程进度计划；审查月 / 周进度计划，监督控制工程项目的现场施工进度，动态管理，确保工程项目按计划进度完成；编制（审查）建设单位分包、甲供材料的进场计划并协调落实。2.3质量控制根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，督促支持监理单位严控工程项目施工质量。审核工程项目施工组织设计及各专项、专业施工方案的质量保证体系；参加由监理单位组织的工程项目隐蔽检查验收、分部工程验收；会同 监理进行材料设备进场检验、试件取样检验，确保工程质量；参加由监理单位组 织的样板墙（间 /

4、 层）；参加由监理单位组织的新产品、新工艺的观摩讲评会。2.4安全管理负责审查施工组织设计中安全保证体系，并检查其落实情况；负责安全/ 文明施工各专项方案的审查；会同监理单位对施工单位的安全检查（定期或不定期安全检查）。2.5合同管理负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。2.6 信息管理 : 负责内外部的信息收集、交流、传递和处理的管理事宜。2.7 组织和协调：负责组织图纸会审，负责组织现场项目部的日常管理工作；负责履行施工合同中公司应承担的义务。 负责协调解决工程项目施工中的设计、 施工问题；协调 各专业工程师的配合工作；负责

5、协调解决现场的涉外关系。2.8其他职责严格遵守公司管理制度；完成现场施工日志的准确记录；进度款审批；每周一次向工程部、 公司书面汇报工程进度、 质量内业、安全检查等情况， 如实反映未解决问题；填报月报及半年度工作总结；参加现场监理例会，审查监理现场会 议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；加强现场务工人员工资管理等。3. 单位对接管理3.1对总包单位的管理.总包单位应将工程项目的进度、质量、安全 / 文明施工、工程资料等对建设单 位负责。总包单位应对自行分包的单位履行管理职能。（要求总包单位对公司直接分包的单位进行积极配合）3.1.1督促并审查总包单位建立健全项目组织机构3.1.2督促并审查

6、总包单位建立健全质量、安全、进度保证体系及实施3.1.3督促并审查总包单位建立各种应急预案3.1.4督促并审查总包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工3.1.5 督促总包单位在施工过程中在施工场地、机械设备、脚手架、水电使用、施工资料、检验资料、试验资料等方面配合分包单位 （特别是公司直接分包的单位）3.1.6督促总包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等3.2 对分包单位的管理 : 公司直接分包的工程主要有：环境工程、智能化系统、消防工程、燃气、闭路、电信等。3.2.1 分包单位进场前，会同监理单位对分包单位资质、 营业执照、实力及施工合同、施工方案等进行审查（必要

7、时对分包单位的业绩进行考察），合格后方可进场。3.2.2 督促分包单位建立项目组织机构、 保证体系、应急预案；督促分包单位按照设计图纸、交底、变更、规范进行施工。3.2.3督促分包单位服从总包单位在质量、进度、安全、资料上的管理。3.2.4督促分包单位按照公司的管理（工作）流程办理签证、变更、结算、付款等。3.3 对监理单位的管理 : 工程施工过程中的 “四控两管一协调” 应以监理单位的管理为主，项目部专业工程师应予支持、督促和协调。3.3.1督促监理单位建立项目组织机构，编写监理大纲（规划）及监理细则3.3.2督促监理单位严格按照监理规划、监理细则及监理合同监理施工单位3.3.3督促监理单位

8、每月监理月报的编写3.3.4支持监理单位对工程的质量、进度、安全/ 文明施工、投资控制工作3.3.5支持监理单位提出合理化建议3.3.6支持监理每月组织对施工单位的当月表现进行评比、考核.3.3.7协调监理单位熟悉图纸及现场情况3.4 对材料供应商的管理 : 对供应商的管理是指甲供材料、设备供应商的管理。 甲供材料和设备的种类在施工合同（补充协议）中约定。3.4.1在甲供材料（设备）签约之前，会同成本管理部（材料部）检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料。必要时，对供应商厂家（办事处）、已完项目进行考察。3.4.2督促、协调供应商在要求时

9、间、地点供货，满足施工需要。3.4.3协调施工单位及时为供应商提供条件（卸料场地、卸料人员等）。3.4.4新产品（新材料、新设备）应由供应商提供作业指导书或现场指导。3.4.5依据供应合同及现场实际情况办理付款。3.5 总包对分包的管理总包在分包单位（包括业主直接分包） 进场时应进行交底 : 对其承包范围总图、基本参数等进行介绍； 总包召开的生产会时间及周期、 参会人员要求；文档管理 要求；要求分包报送项目组织架构、联系电话等。同时，总包单位对分包单位进 行以下管理：3.5.1计划管理总包单位分部分项工程进度计划进行介绍；分包单位进场时间、完工时间控制管理；分包向总包报送的各种报表（分包总进度

10、计划、材料计划、月进度计划、月度完成量等）；总包单位对分包单位的进度负责。3.5.2质量管理审核分包单位报送的各种方案； 总分包工序交接界面、 场地移交界面；对分 包质量控制管理；对分包成品保护管理；分包单位完成检验批后，总包单位验收 签字后报送监理单位验收，总包单位对分包单位的质量负责。3.5.3现场配合协调管理总包、分包单位间互相创造工作面；工序间的合理搭接、穿插协调；立体作业、交叉作业时协调；材料、设备等资源的共享利用。3.5.4安全文明施工管理总包单位对分包单位进行安全文明施工管理；施工用水电搭设（水电费交纳）；施工临设搭建位置；现场安全文明施工要求、总分包安全文明施工责任书的签订；总

11、.包单位对分包单位的安全文明施工负责。3.5.5资料管理分包单位编制（填写）的施工资料应交总包单位一份，总包单位对其真实性、准确性、完整性负责；分包单位编制的竣工资料交由总包单位统一整理，交档案馆备案。4. 质量管理办法为提高项目施工质量，加强过程控制，提高最终建造产品的质量品质，为提高项目部的质量意识和管理水平，项目部必须进行质量动态管理（ pdca）。 4.1 督促、检查各承包单位和监理单位按照国家规定的质量验收标准程序开展各项工作。4.2 质量记录文件4.2.1 各承包单位需及时按照监理规划或监理实施细则的报验要求，结合施工流水段、分部分项工程、样板引路要求填写各项工作质量验收记录 （4

12、 份）送监理单位签署，并将当日发生的质量文件编号归档。4.2.2 监理单位收到质量记录文件后，及时组织验收，对承包单位上报的质量记录文件归档。4.2.3 所有质量记录文件需及时填写，严禁承包单位事后补做资料，同时也严禁监理单位和项目部工程师事后补签资料。4.3 周（双周）例会 : 周（双周）例会上，承包单位应说明本（双周）周的质量情况，下周的质量控制重点。4.4 月报 : 每月承包单位报送工程月报时，应说明本月质量情况。监理公司和项目部工程师应审核该文件的真实性。4.5 工程付款 : 承包单位在工程付款时，应说明该段工程质量，监理公司和项目部工程师应审核该文件的真实性。如果该段工程质量达不到要

13、求，项目部有权拒付该款项。4.6 考核 : 监理单位执行此质量管理制度的严格程度，会作为项目部评价监理工作 质量的一个重要依据。项目部工程师执行此质量管理制度的严格程度，会作为公司评价个人绩效的一个重要依据。4.7 竣工资料：.4.7.1各承包单位和监理单位需按照国家或河南省竣工验收资料的归档办法及时整理和归档所有工程技术资料，严禁事后补做和补签资料，各分包单位需及时填报资料，并于工程竣工档案验收前将竣工资料交给总包单位，由总包单位统一负责档案验收及移交工作。4.7.2竣工图的绘制必须与工程施工同步进行。基础工程、主体工程验收后15天内，承包单位将基础工程、主体工程竣工图上报监理单位，监理单位

14、7天内审核后交项目部，项目部10天内审核后返还承包单位。单位工程竣工验收后，在实物移交前 5天内，承包单位应将全套工程竣工资料移交项目部。（竣工资料的数量见工程补充协议）。5. 工程进度管理办法确保项目的开工、展示、开盘、竣工时间节点控制目标的实现，项目部必须进行进度动态管理（ pdca）。5.1施工总进度计划在项目总进度计划的基础上依据施工图的出图顺序以及总体施工安排，由总承包单位在进场前编制施工总进度计划，同时融入各分包单位的进度计划（总工期应在合同约定范围内，可以合理提前）。施工总进度计划内容应包括：编制说明、进度计划图、施工总进度计划的风险分析及控制措施。总承包单位项目经理对总进度计划

15、审核后报送监理单位及项目部审批。5.2材料设备供应计划根据总进度计划，承包单位在收到施工图15 天内应完成材料设备供应计划的编制并报送监理单位及项目部审核。承包单位提交计划应考虑订货周期，并对材料设备计划的准确性负责。5.3月度工作计划总承包单位每月 25日向监理单位和项目部报送月度工作计划。月度进度计划的内容包括：根据总进度计划明确本月进度控制目标、进度计划图和资源配置表。5.4施工周报施工周报由总承包单位在每周（双周）工地例会前一天向监理单位及项目部提交。施工周报的内容应包括： 统计整理上周实际完成施工进度资料，并与月度施工计划比较分析；现场劳动力动态；影响进度的原因分析；下周需要项目部、

16、监.理单位解决和协调的问题。5.5对于工程进度节点滞后，项目负责人应及时申报、预警，拖延不报或不能及时解决的，项目负责人应承担相应责任。6. 现场安全文明施工管理为了通过预防及控制措施，督促承包单位作好现场文明施工；通过预防及控制措施，减少项目施工过程中出现安全事故的概率，以及改善施工作业现场形象及环境，项目部必须进行现场安全施工管理。6.1安全文明施工方案承包单位编制安全文明施工方案应包括：安全文明施工现场管理组织机构及责任人；施工现场平面布置图；围墙设计；场地硬化设计；现场雨污排放设计；临时用电安全措施；降尘、降噪措施；现场卫生及消防安全措施；施工区域内现有市政管网和周围建筑物的保护措施等

17、。6.2专项施工方案深基坑防护方案；临时用电方案；外脚手架搭拆方案；塔吊、施工电梯搭拆方案；卸料平台搭拆方案；模板安拆方案、防火救灾方案等。6.3施工现场封闭管理施工主入口临时大门，围墙高度、材质；项目现场内各施工单位应分别设置围挡实行封闭管理，围挡高度不低于 2米。施工作业区、材料堆放区与生活办公区应相互分开。入口处必须设置美观的门卫室， 门卫室应悬挂竟项目部批准的 “施工现场车辆管理办法”及“门卫管理制度”。6.4施工现场平面布置管理现场场地和道路要平顺、通畅，并设置相应的安全防护措施和安全标志。周边设置良好的排水沟。加工场地及堆场硬化。施工现场材料堆放和设备安装应符合现场平面布置图确定的

18、位置；材料堆码整齐，摆放有序，并挂标识牌。施工现场易燃易爆物品应设专库存放，设专人负责管理。6.5办公生活区管理办公生活等临时设施要求满足安全、卫生、通风和消防要求；生活区场地宜全部硬化或绿化。职工宿舍应具备良好的防潮、通风、采光等性能。严禁在集体宿舍内达通铺。在建建筑内一般不宜兼做宿舍和办公场所。.6.6施工现场生活卫生标准施工单位应明确卫生负责人， 报监理单位及项目部备案； 食堂必须申领卫 生许可证，并应符合卫生标准，炊事人员需持有效的健康证明上岗；食堂应设上、下水设施，排水、排气口应有金属网封闭，通风、排气良好；生活区设置封闭、水冲式厕所，蹲位间设置隔墙，留有通气孔，夜间有照明，厕所每日

19、有专人负责清洁；设置足够德望垃圾池和垃圾桶，定人、定时清理，施药除“四害”。6.7施工现场消防、安全管理施工单位应编制现场消防管理制度，明确消防责任人；严格执行动火作业审批手续；施工现场应配备足够的消防器材；施工现场的用电线路、用电设施的安装和使用必须符合相关安全技术规范；起重装置必须根据相关工作安全守则要求进行作业；现场常用机械设备应设立操作告示牌；在现场危险部位设置明显的安全警示标志；四口、五临边必须设置安全防护围拦或盖板；结构首层的出入口必须搭设双层防护棚。6.8施工现场环境保护管理施工现场必须建立施工防扰民措施，必须重视环境保护工作。施工单位应优先采用低噪音的工艺和施工方法，当噪音可能

20、超过噪音限值或需要夜间施工作业时，施工单位必须到行政主管部门和环保部门申报；禁止从建筑物内向外抛洒建筑垃圾；场地内应设排水沟、集水坑、沉淀池；进出场地的车辆必须冲洗，避免带泥上路和扬尘。6.9施工现场场地布置应经甲方项目经理确认后方可实施，严禁占用公共通道作施工场地。发现占用公共通道项目部可按合同严格处罚。7. 工作流程规定7.1现场工程例会 : 根据工程需要，工程例会将每周（每双周）进行。一般将工程例会和业主协调会和二为一，同时进行。7.1.1现场工程例会由总监理工程师主持；7.1.2现场工程规定参加人员专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、安全员、质量员；业主项目经理、专业工

21、程师及其它相关分包单位负责人；7.1.3现场工程例会内容.听取各施工单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量、安全文明、工程资料等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出施工单位施工中的不足和施工单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；业主的意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。7.1.4现场工程例会在完成后的24小时内，监理单位必须编写会议纪要，会议纪要经各施工单位负责人、总监理工程师、业主项目经理签字认可后传发到各单位，并上报工程部。现场工程例会流程：施工单位提前一天将施工周报报送监理单位及项目部总监理工程师主持会议施工单位汇报上周完成情况

22、（质量、进度、安全）下周计划、准备情况需协调事宜监理工程师结合现场发言，协调、解决相关问题项目部工程师结合现场发言，协调、解决相关问题项目部项目经理发言，协调及解决相关问题会上未能解决问题用内部联系函或请示单解决总监理工程师总结发言监理单位整理会议纪要，与项目经理共同确认发放与会各单位7.2 现场专题技术会议7.2.1现场专题技术会议由专业监理工程师主持；7.2.2现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；.7.2.3现场专题技术会议规定参加人员：专业监理工程师；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、专业工程师及相关分承包商；必要时工程部经理参加。7.2.4现场

23、专题技术会议内容：听取施工单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；业主项目经理（专业工程师）的决定意见；业主、监理工程师、施工单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；7.2.5一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪经相关承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理（专业工程师）报工程部经理审审批。7.3 材料认价单凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备等，均应在采购实施前进行材料报价、认价。7.3.1办理材料认价

24、单原则：施工单位提出材料报价单；项目专业工程师在一天内对该报价单的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求进行审核；交成本管理部（材设部）进行认价工作，分管领导审定后转甲方项目部执行。7.3.2办理现场认价单的规定：应在采购实施前进行材料报价、认价，若单方认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据。材料认价流程：.施工单位提出材料设备报价单监 理 单 位 审 核 盖章项目部专业工程师审核签字项目经理审核签字工程部经理审核签字成本管理部寻价、核价拟订价单，总经理批准，盖章项目部、监理单位、施工单位各一份施工单位对认价有异议时，3 天内重新报价7.4甲供材料和设备的采购及进场管理程序在施工合同（补

25、充协议）中约定甲供材料和设备。 监理单位在每月2528 日汇总甲供材进场的数量。7.4.1申报、采购程序：施工图纸会审后 10天内，施工单位提交材料设备使用计划 （工程名称、材料 设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、 供货地点、编制时 间）；由总监签定后转建设单位项目部；项目部编制甲供材料（设备）进场计划 （考虑生产周期）；按规定要求进行甲供材料（设备）的采购。7.4.2进场管理程序：.在甲供材料（设备）签约之前，成本管理部（材料部）必须检查供货厂商的法人委托书、 地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料；监理单位（工程项目部）检查进场材料（设备）

26、的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求；由监理单位组织进场材料（设备）的检查、验收、试验（必须做到100 ）等验收工作，甲方现场代表监控整个过程，合格后方可用于工程。施工单位提出甲供材设清单（品名应在合同中约定）监理单位审核盖章项目部审核签字工程部经理审核签字成本管理部拟订材设招标材设厂家（或供应商）投标成不管理部评选厂家（或供应商）、拟订合同总经理批准材设厂家（或供应商）供货施工单位收货保管、监理单位验收办理付款检验或见证取样合格后使用办理尾款.7.5设计变更设计变更的原则：设计单位发现设计有错误或有严重不合理的地方及因业主的要求更改或调整设计的均由设计单位出具设计变更单。设计变更经设计

27、部审定（盖章）后实施（项目部确认该处的施工进度）。重大设计变更须由设计部组织专题会议，经公司领导批准后实施。严禁施工单位直接向设计单位联系索取设计变更资料，一经发现该设计变更单不予计价，并追究相关人员责任。设计变更流程：设计单位提出设计变更项目部提供现场公司设计管理部重大设计变更施工进度审核签字设计部组织专题会总经理批示讨论结果请示发项目部、监理单位、施工单位执行发成本管理部办理签证公司档案室存档7.6 现场技术核定单施工过程中发现设计有错误、不合理的地方均应办理现场技术核定单。现场技术核定单一般由施工单位提出，同时监理单位、项目部、工程部、设计部均可提出。（公司其他部门可以内部联系函的形式联

28、系设计部）7.6.1办理程序：由施工单位提出现场技术核定单内容给监理单位（最好事前征得口头同意）；总监理工程师（总监代表）签认转项目部、项目经理（专业工程师）签认后转设计研发部、设计研发部签认后转设计院确认，然后实施。7.6.2现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求。7.6.3现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在实施前办理完成。7.6.4保证工作效率，整个核定流程应在7天内完成。需报至公司讨论的，应以.不影响施工进度为准。技术核定流程：技术核定的提出监理单位审核签字项目部审核签字设计研发部审核签字盖章重

29、大核定由设计管理部组织专题会议设计单位审核签字盖章讨论结果报总经理批准分发施工单位、监理单位、项目部、设计研发部、成本管理部、公司档案室施工单位执行7.7 施工图纸自审和会审7.7.1施工图纸自审：根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工单位进场前或单项工程施工前， 施工单位自行主持施工图纸自审，并写出施工图纸自审记录，报送监理工程师、项目部专业工程师（项目部转发设计研发部、成本管理部）。（在此期间，监理单位、项目部也应读图，形成记录，一并转发）7.7.2 施工图纸会审：由工程项目部组织， 公司设计管理部、成本管理部、 设计单位、监理工程师、施工单位共同参加；由监理工程师负责进行现场记录汇总

30、整理工作；形成施工图纸会审纪要，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据。7.7.3 施工图纸会审意见原件应一式六份：设计单位、总承包单位、监理单位、 成本管理部、设计研发部、工程部资料室存档。7.8 施工组织设计根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，施工单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计。7.8.1施工单位编制施工组织设计应有针对性、内容应全面，内审程序完善。7.8.2监理工程师在三个工作日内提出审核意见，总监签字盖章。.7.8.3工程项目部专业工程师五天内提出审核意见，项目经理审核确认； 转发成本管理部针对投资方面的审核，盖公章。7.8.4施

31、工组织设计原件应一式五份：施工单位（三份）、监理工程师、工程项目部资料室7.8.5施工组织设计一经批准，是工程项目管理控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。7.9 工程进度计划根据合同约定、施工设计图纸以及经批准的施工组织设计，施工单位编制年、半年、季度、月进度计划。（项目部亦应编制相关控制计划）。其中月度计划是总进度计划控制的标准（底线）。7.9.1月度工程进度计划内容： 月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量和工作量。7.9.2施工单位在每月 25日前报送月进度计划，监理工程师在二个工作日内提出审核意见。7.9.3专业工程师在一个工作

32、日内审查完成，报送工程部经理批准（一个工作日内）；7.9.4送达施工单位实施执行； 进度计划一经批准， 是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划。7.9.5月度工程进度计划原件应一式三份：施工单位、监理工程师、项目部资料室存档。7.10 施工用水、用电的管理所有施工单位临时用电、用水均由项目部（安装工程师）统一管理。用水、用电必须挂表。7.10.1各用电、用水单位编制临时用水、 用电方案，经监理单位、 项目部（安装工程师）审核。方案一经批准，必须严格实施和管理。7.10.2水、电费的收取：抄表日期为每月20-25 日，按照供电局电费单及自来水公司的水费单

33、据收取，在工程款中予以扣除。7.10.3各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。7.11工程项目检查验收工程项目检查验收有：.隐蔽工程、分部分项工程、分户检查、单位工程预验收、工程项目竣工（综 合）验收等。7.11.1隐蔽工程项目检查验收：由监理项目部组织安排，建设单位专业工程师参加验收并签字确认7.11.2分部分项工程项目检查验收：由监理项目部组织安排，建设单位项目经理（专业工程师）、设计研发部参加验收签字确认、备案。7.11.3分户检查验收：由项目部组织，由施工单位质量员、监理工程师、项目部专业工程师组成分户检查小组，对每户进行

34、检查验收， 并签字确认。 7.11.4单位工程预验收：由施工单位提出单位工程预验工作报告和计划安排，报总监理工程师（监理单位总工）审核同意，建设单位批准。由工程部组织安排，施工单位、监理单位、设计院、地勘院、质检站、安监站、公司设计研发部、物管公司相关人员等参加验收签字确认、备案（严格按照工程建设备案制管理规定要求进行）。预验整改：由承包商对预验中存在的问题一一整改消项后，由总监理工程师组织复验，复验合格后进入工程项目竣工（综合）验收阶段。7.11.5工程项目竣工（综合）验收：由工程项目部提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，经工程部经理审核，报副总（总经理）批准，由工程部经理组织实施。严格

35、按照工程建设备案制管理规定要求进行。 工程项目竣工 （综合）验收前应进行消防、规划、环境及建设工程档案资料验收专项验收（公司外联部协助）。7.11.6单位工程预验收、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司领导参加检查评定，通过检查评定后签字确认；工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图、工程技术档案、影像资料及光盘。分户验收流程：.组建分户验收小组结构阶段分户验收，小组成员签字装修阶段分阶段进行分户验收有设计问题由设计单位解决各阶段验收后签字住宅工程质量分户验收表签字后报公司公司组织营销部、设计研发

36、部、品牌管理部、物业公司预验收前的检查物业公司会同项目部全数检查单位工程预验收后移交业主7.12 工程款支付：根据施工合同约定的付款条件，施工单位提出工程进度款支付申请表；监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，包括项目质量、安全内业情况并签字确认（发放工程款支付证书）；项目部（专业工程师）以工作请示单的形式报公司相关部门审核，总经理审批。7.13 工程竣工移交7.13.1工程项目竣工验收后，施工单位提出工程项目移交报告（附竣工验收会议纪要）。7.13.2办理移交手续：施工单位、监理工程师、建设单位项目经理（工程部、分管领导）进行正式移交（包括实物移交及资料移交）。（提供经批准的工程项目竣工验

37、收资料一式五套）7.13.3同时项目部和物业公司正式办理交接手续，相关工程竣工验收资料交一套给物业公司。7.14 工程项目结算7.14.1工程项目结算依据：施工合同（补充协议）、工程竣工验收报告、工程竣工移交清单、竣工图、设计变更、现场签证等。7.14.2承包商提出工程结算申请，经总监理工程师签认后，送至项目部。.7.14.3项目经理（专业工程师）必须审核工程量的准确性、必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料认价单等是否严格按程序签字确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料认价单坚决不允许进入工程结算中。工程部经理在结算上确认签字后转成本管理部。7.14.4成本管理部在六十个工作

38、日内完成总体初审工作。施工单位与成本管理部核查、修改，形成结算审核意见书。7.14.5结算审核意见书报公司分管领导审定，公司总经理批准。7.14.6结算审核意见书一式四份：施工单位、监理工程师、公司成本管理部及财务部；7.14.7施工单位依据施工合同（补充协议）、结算审核意见书，进入工程结算款申请付款程序。严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程进度款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并做付款清单备查。7.15 工程项目月报表7.15.1由施工单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制。7.15.2工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量及下月计划完成工程量。7.15.3工程月报的时效性： 由监理单位和建设单位项目经理在每月28日前审查完成。7.15.4项目月报表上交工程部经理审批。7.15.5工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度的控制依据，必须严格审查，确保业主的投资利益得到保证。7.16工作联系单：在施工过程中，项目部需要发出指令时，统一以工作联系单的形式发出。7.16.1