员工辅导与激励.ppt

1、下属辅导与激励,养生堂管理学院 管理类课程系列,课 程 大 纲,激励的基本认识,进行有效辅导的程序,辅导技巧,案例讨论-如何做好跟线辅导,评估 沟通,制定 目标,识别 时机,协订 计划,评估 效益,实施 辅导,聆听,提问,反馈,课 程 大 纲,激励的基本认识,激励模式,激励模式一：主管自身散发的激励效果,激励模式二：主管对他人影响所产生的激励,激励模式三：善于依靠整体组织的激励,激励技巧,下属辅导的基本认识,辅导的概念,辅导帮助、引导、教诲 辅导是发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工去面对问题，自己找出解决办法,辅导理念“镜子效应”,镜子不能替你穿衣服 但镜子会告诉你 你穿得怎样

2、 -然后你可以作出选择/修正,辅导的益处,对辅导员: 减低压力，让自己有更多时间履行管理层职责。 你的下属是你的资源。,对被辅导员工: 加快学习速度 提升工作表现和能力 增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会,对公司: 提高生产力和整体绩效 提升员工队伍整体素质 提升公司整体形象,员工培养三方面,学科 基本的理论和操作实务 术科 机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计 人格培养 积极态度/细心沉稳/胆识/气度,建议：建立辅导员制度,直线上级辅导,资深员工/干部辅导,其他平行部门同事辅导,下 属,行为规范的准则作用,辅导的依据 规范言行举止、礼仪态度、做事规则， 要求遵守，

3、进而内化。 辅导=观察行为 + 发现差异 + 与之对话 + 说明情况 + 提出改善 + 示范演练 + 陪同作业 + 结果追踪,让我们一起做个有趣的活动,“联合舰队”规则: 以小组为单位组合,组长的脚不可落地,组员都是盲人； 途中会有些障碍； 以最先到达终点的组为胜。,分享,组员的感受 组长的感受 活动前，咱们做了哪些准备，有计划和目标吗？ 活动过程中对组员的哪些帮助很重要？,辅导,激励,及时正确的反馈,进行有效辅导的程序,进行有效“辅导”的程序,1、评估与沟通 2、制定辅导目标 3、识别“辅导”时机 4、协订发展目标/计划 5、实施辅导 6、评估效益,辅导员工是主管义不容辞的职责。,评估与沟通

4、,分享生活，增进了解 鼓励提问题 明确成功的标准和奖励 观察行为 了解意向 暂停判断性评价 保持“初始者的头脑”,制定辅导目标,目标的SMART原则： Specific具体的 Measurable可衡量的 Achievable现实可达成的 Realistic/Relevant 可操作的 Time phased 有时间限制的,识别“辅导”时机,寻找辅导能增值的信号和情景,有人请你提供建议、帮助、意见和支持时； 有人正艰难地完成一件任务或开始一项新的工作/任务时； 有人感到挫折/迷惘或一筹莫展时； 有人表现反复无常或对自己的能力没有把握时； 有人表达了要改进的愿望； 有人表现低于一般要求或态度消极

5、，影响工作时。,不适合进行辅导的情况,你与对方没有相互尊重、信任的关系 你对情况感到愤怒 对方非常忙 你的心情不好或难以进入状态,确定行动方案,指导行动计划的制定 让员工设定目标并确定优先顺序 将大项目细分成小块 设定完成任务的目标日期,实施辅导,说明问题，取得共识 探讨原因 征询建议/提出意见 协商解决方法/示范及陪同作业 定期跟进,可以这样做,给出状况 “临床实习” “角色扮演” “摄政王”,3月15日,张主任移交,李主任接交,3月1日,评估效益,观察行为 制定评估工作表现系统 分析工作表现报告 提供反馈,先让他 规范， 再让他 习惯。,评估效益-工作评价系统,投诉,销售,工作绩效图表,辅

6、导技巧-评估效益,目标管理 说明理想成绩/目标 包括可量度的结果 制定时间表 考虑成本因素 例如: KPI,辅导技巧,聆听 提问 提供反馈,辅导技巧,辅导技巧-聆听,聆听时常犯的毛病 不留心 过早作结论 批判对方的价值观 争辩,辅导技巧-聆听,关键: 留心、理解 留意对方 姿势 面部表情 眼睛 声音 发问来加强理解,美国汽车推销之王乔吉拉德的深刻教训。,辅导技巧-聆听,仔细倾听 思考分析 冷静、不做评判的倾听 认同对方的情绪反应 不时总结一下你所听到的内容,结合情景聆听,听取话外之音，以明察应该得到、或了解的信息的方法。-“用心去听” 既听说出来的话，也注意未明说的信息 说出你听到的信息，澄清

7、理解 贴近讲话人，而不是严厉的听 切勿匆忙做出假设 不要边听，边想着如何回应,辅导技巧-提问,明确性提问 相关性提问 激励性提问 征求意见性提问 证实性提问,辅导技巧-提问,通过提问提升发现 解释，以确认自己的理解 帮助个人描绘他们建议/选择的结果 分享个人经验或教训,旨在发现的提问技巧,打破只做叙述的习惯 构造能激发探索或激发解决问题方案的问题 知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题 开发自己的常用问题库 同一问题至多提问三次,八个旨在发现的问题,你希望什么样的结果呢？ 你说得很好，多说说那方面的情况 你已经做了哪些尝试？ 没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？ 你对这个问题有什么想法？ 请具

8、体的说说你的观点？ 让我们看看，还有哪些其他的选择？ 必须出现什么情况，你才能,问下类问题提升发现 发生了什么？ 你已经试过/想过什么？ 你在与别人一起工作时看到了什么？ 当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解 你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？ 你分析哪些是可以利用的资源? 问如下问题挖掘他们行动的结果？ 那个行动会带来什么结果？ 每一个结果各有什么好处和坏处？ 你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?,可以这样来提问,辅导技巧 - 提供反馈,正面反馈:表扬优点 表扬员工工作价值 说明工作的重要及其贡献 感谢员工付出努力,“三 明 治” 反馈 技巧,辅导技巧- 提供反馈,纠

9、正反馈:改善员工行为，希望予以保留 表示员工行为不能接受 解释原因及有关影响 说明期望的改善 知会后果,有效反馈的基本要点： 建立在直接观察的基础上 清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的 旨在帮助，而不是控制或操纵 立刻传递,实事求是 重点放在建立互相理解与对话 出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递 预先做无辜假设 必须属于信息提供者,辅导技巧- 提供反馈,案例讨论,案例 1,小报告： 杨扬向你打小报告，并且说是为了你的利益而来告知的。他说，胡江常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。 此时你会怎么办：,行动方案： A.告诉杨扬，他不该道人长短。之后,你不会把这件事放在心上.

10、B.告诉杨扬，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡江有关这方面的情形。 C.告诉杨扬，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下你要观察这件事。 D.谢谢杨扬的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。 E.谢谢杨扬的帮忙，并私下向胡江询问这件事。,分析,纠正员工的问题行为. 何谓 “小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题 理智地面对: 以不听来听，以不察来察 要求部属为自己所说的一切负责 训练部属讲真话 先不露声色，以免上当 先明察秋毫，以免伤及无辜 宁信其无，不为所动 打小报告之风带来的影响： 人人自危，互相猜疑 亲小人，远君子 政治化,案例 2,屡犯错误 你最近接任曙光路朝阳路一带业

11、务主管，发现杨扬的“客户卡”填写得不规范，你已经向他指正多次了，今天检查时又查出他所填写的出样数据有误差，你会：,行动方案： A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。 B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。 C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。 E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,案例分析,运用员工犯错，采取机会教育： 初犯时： 肯定对方 指出一、二点错误 询问对方改进之道给予支持 累犯时： 表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限 令对方知道严重的后果 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置 从掌握犯错的原因开始：

12、用“我们”，不要用“你” 就事论事，不扯旧帐 防止再发，根本解决 追究责任，摆在最后,动动手，做个行动方案,请以你的某一个下属为例，做一个“下属辅导”的行动方案。,激励的基本认识,对激励的误解,错误推导： 绩效不佳-士气不振-缺乏激励 激励应该公平 “我不敢保证公平，却有心做到公正” 激励不是施恩 激励就是赞美、鼓舞 刚柔并济、动静结合、视情而变，调适行为,激励的主要目的,促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。 激励不可能改变人，激励只是调适行为。,激励模式,主管自身散发的激励效果,榜样的作用 仪容神态、服装形象 为人处事的潜移默化作用 工作作风、工作效率的带动作用,主管对他人影响所产生的激

13、励,生活上关心 工作上帮助/支持 平等对待 遵守承诺,善于依靠整体组织的激励,建立制度、规范并予公开 注意办公场地的光线、整洁、噪音 建立工作伙伴 增强“公司文化”的凝聚力 给新伙伴及时的关心与帮助,激励技巧,人们有两样比爱情和金钱更重要的 东西，那就是获得认同和赞誉！ -玫琳凯.艾施-,向他们描绘远景。 授予他们的权力。 给他们好的评价。 听他们诉苦。,有效激励的标准,及时。 明确。 让员工完全了解。 为个别员工的需求量身订做。,由“马后炮式”到“未雨绸缪”,设定清楚的目标，以及公平评估系统。 赋予工作使命感。 给予员工自主权。 满足员工的需求。 提供正面的回馈。,分享：非正式奖励的激励作用,在您的日常管理工作中，您经常使用的非正式奖励有哪些？ 你认