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文档简介

1、中层通用管理能力,高 山,第一部分 自我管理,第一章 角色认知 第二章 时间管理 第三章 情绪管理,第二部分 工作管理,第四章 有效沟通 第五章 授 权 第六章 目标管理 第七章 绩效管理,第三部分 团队管理,第八章 激 励 第九章 团队建设,第一章 角色认知,在一个正常运作的企业中,不同层级人的作用应当是这样的: 领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事 即领导做决策,主管去执行,员工具体去操作。,第一章 角色认知,一、主管的误区和困境 二、主管的自身角色 三、“问题猴子”管理 四、对待员工的法则,一、主管的误区和困境,1、急于行动、疏于计划 2、目标模糊、计划不周 3、只顾做事、不重

2、绩效 4、行为过程、控制不力,一、主管的误区和困境,5、缺乏训练、自然淘汰 6、效能低下、急事急办 7、不善协作、沟通障碍 8、归罪于外、推卸责任,一、主管的误区和困境,主宰、影响企业发展最重要的群体是主管。 主管的两难境地,二、主管的自身角色,1、学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”,终生学习,终生研修。 2、模范者 言传身教,处处、时刻做员工的榜样,潜移默化影响员工 3、建设者 不断地完善工作的流程、规则,并对可能发生的事情提前预应 4、培训者 对员工不断地进行职业化的专业培训,二、主管的自身角色,信息沟通角色 上级与下级:不要做传话筒 横向 人际关系角色 对内 对外 决策者角色,二

3、、主管的自身角色,角色转换 专才通才 依靠个人依靠团队 业务/技术管理/领导,三、 “问题猴子”的管理,1、“问题猴子”的涵义 指员工在工作中动辄请示主管,让主管替他代为解决问题,而主管没有对所请示问题加以区分,一概代为解决,从而恶性循环,形成了员工给管理者布置任务的怪圈,主管不堪重负,而员工反而得到了过多的空闲。,判别“问题猴子”属于谁 当风险、责任较大,下属能力远远不够时,要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会,让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,要将“问题猴子”还给下属,适当地进行过程控制和进度监督,尽量不直接参与问题的解决

4、。,2、对“问题猴子”的管理,怎样处置“问题猴子” 当风险、责任较大,下属能力远远不够时,主管可以和下属一起共同思考,分析拟订计划,制定相关的时间进度表;然后带领下属一步步地做,下属可以完成的部分要让其自己完成,不能独立完成的部分可以演示给他,工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时,下属就可以独立完成,或是只需要主管在适当时施以援手即可。,2、对 “问题猴子”的管理,怎样处置“问题猴子” 当风险、责任较小而下属能力足够,或即使不够但发挥潜力就可以完成时,有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”,就是首先给予下属适当的认同和肯定,鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时,则要发出明确的工作指令,让下属独立完成,当然也要在必要时提供相关的帮助。,2、对 “问题猴子”的管理,三、 “问题猴子”的管理,四、对待员工的法则,1、有情的领导 作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪,要关心、尊重、激励、培育

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