品牌推广预算工作纲要.ppt

1、2010年 预算,销售市场营销总部 2010.12.142010.12.15,行动排程,执行计划,清风品牌计划简报Grace Chang50分钟,品牌/品类计划反馈分组讨论,讨论议题 30 分钟 品牌所计划的2010年的新品，在我区域特别重要的成功因素是什么？我如何做好它？ 请列出二点 我们是XX区，早上所听取的品牌品类计划中，运用到我区域的重要策略是什么？ 分三品牌分别填写 请从大区小组的立场来考虑这问题 请具体陈述 列出重要的三点，真真计划只要反馈一个重点,品牌/品类计划反馈分组讨论,讨论议题 30 分钟 品牌所计划的2010年的新品，在我区域特别重要的成功因素是什么？我如何做好它？ 请列

2、出二点 我们是XX区，早上所听取的品牌品类计划中，如何运用将面纸类产品至少提升占比5%？ 分三品牌分别填写 请从各大区小组的立场来考虑这问题 请具体陈述，不要笼统 列出重要的三点，真真计划只要反馈一个重点,强势区策略-品牌/品类,胶着区策略-品牌/品类,弱势区策略-品牌/品类,2010品牌目标及策略方向,分区策略-品牌,品类策略,提高面纸类（或非RT/CRT）占比 高指标是占比70% 循序渐近，2010第一阶段以高出RT/CRT占比为目标，提升3%是基本，5%是挑战性目标 BF/IF/HK/PF 皆有策略性的高成长 如何在重点城市（key cities 及A 级城市）及 现代渠道（HM/SM）

3、先胜出 BCD级城市整体覆盖皆需改善 唯洁雅创造高端市场区隔 真真IF/HK小机台 产能利用，攻取低端市场 卫生纸类改善毛利为首要目标 RT着重在高克重高毛利品项为主要的增长 IT 增长提高华东绝对优势领导品牌 CRT锁定大华北市场，低投入，利润导向，不做无利润的冲量 培养策略性品类-KT/WT,分区策略-总体品类策略,KA,增长导向型客户？店均成长？ 利润导向型客户 SKUs 优化的计划（高毛利/面纸类），针对谁？在那区？如何做？ 品牌增长如何结合到KA增长计划？ 品类改变如何结合到KA活动计划？ 操作准则已经谈到，彻底执行，OK！ 费用节余项目有细项很好，但是每个客户的节约策略是？ 活动排

4、程准则如何反映公司计划及品牌成长策略？如何反映每一个客户的基本策略（销量or利润）,客户计划,客户的account file 现有概括性的描述，客户的成长计划是？我们对应的基本策略是？ RT_M为什么厂商周是四档？24档促销？ AuChan 厂商周二档，为什么？C4 四档？Tesco4-6档？ 发展策略很重要，也很好，但是基本策略是？增长？利润？ Wal-Mart-四象限是很好的工具区分费用及成长高低的象度 品牌及品类发展计划反映在客户计划上 SKU优化策略？RT/CRT下降, 具体从何SKUs？ 具体谈主力SKU是何？ 增加非RT占比？每个客户都做得到吗？ 费比要下降？每家客户都做得到吗？

5、品类结构调整，每家都一样吗？ 平均单价偏低，很好！为什么，怎么改？ 如何决定每区的节余目标？ 总体费用策略的大范围的节余方向是？从什么客户来？目标值是多少？ 费用运用策略是？节省策略？费用细项有TG/DM，合约ETC。，很好! 但是如何决定哪项减，哪项不减？ 2010年成长率，请平均到单店,对渠道计划反馈分组讨论,讨论议题 30 分钟：,渠道策略-强势区,渠道策略-胶着区,渠道策略-弱势区,渠道策略,GT通路将经由BOT的推动，以追上心相印的铺货水平为目标，所以有较高成长 SM/MSM/CVS（或是BCD类店）是覆盖增长重点 策略经销商的培养 经销商 Sell-in & sell-out 切分

6、的人员架构与做法 KA渠道着重在费用使用效率及获利能力的改善 NKA 整体侧重在获利能力的改善如何降低总体费用并增加获利 销售着重在单店生产力的增长总体增长不是真正绩效 依个别客户拟定策略及重要目标客户计划account plan 总部与地区的协调 优化上架品类及SKUs LKA 已转直营客户的增长要加速 GT指认重要网点转直营 AFH改善过往低绩效，将有较高成长 新客户及业态 的开发 通路及品类的开发 人员及经销商管理的效率,分区策略-渠道,竞品我品强弱势 业态份额的企图及焦点业态 营运成本 直营与经销商策略,分区策略-城市地理区域,分区费用投资策略,TM计划的反馈分组讨论,讨论议题- 30

7、分钟 请各组针对以下费用项目，探讨 如何提高使用的效率，对比十一月，总体至少降低5%？ 总体如为100%你如何分配费用的使用？为什么？,渠道策略-强势区,渠道策略-胶着区,渠道策略-弱势区,分区费用投资策略,北京上海广州成都/ 长春，大连 . 哈尔滨，沈阳 . 太原，石家庄 . 青岛 . 济南，天津 . 杭州 . 南京 . 郑州. 合肥，重庆，西安 . 贵阳，南宁 . 昆明，武汉，长沙 . 福州，南昌，深圳 .,ATL (2010年),北京上海广州成都/ 长春，大连 . 哈尔滨，沈阳 . 太原，石家庄 . 青岛 . 济南，天津 . 杭州 . 南京 . 郑州. 合肥，重庆，西安 . 贵阳，南宁

8、. 昆明，武汉，长沙 . 福州，南昌，深圳 .,全年可用费用1億一千一百元 费用是依GRPs来分配及媒体价格来试算广告力度 仅能以指数来表达广告力度的概念 力度的测算是以该区的A级城市为准,BOT推广的区域也可依 执行力度在2，3线城市来投放媒体，以加重铺货效果,150% index 新品广告还视 上架及铺货情况调整 媒体选择着重在全区覆盖,100% Index 新品广告还 视上架及铺 货情况调整 媒体选择着 重在该区A 级城市播放,只有大连/沈阳90% index 以线下费用及提升铺货为主,分区费用投资策略,数字分配的思考程序,总人口数/人均用纸量,人均GDP,市场潜在容量,市场增长速度 品

9、类增长速度,ACNielsen数据,现存市场容量,2006-2009复合增长率,2009预测值及预测增长率,2010年的销售分配及增长率,未来市场容量 未来分品类容量,2009年市场份额,2010 市场份额,中高档市场份额,中高档市场容量,策略重点区域,外 部 数 据,内 部 数 据,总体增长指标市场份额（总体/大区）,* Var. vs. competitor: If GHY is No.1, it is the gap vs. No.2 If GHY is not No.1, it is the gap vs. No.1,分组讨论,各大区的机会点及增长点(定出优先次序) 达成指标的重大挑战

10、及对应策略 讨论时间：30分钟 请回到行政大区编组 请叙述明确机会点/增长点及挑战与对策,大区增长机会点分析矩阵,XX大区,大区增长机会点分析矩阵,XX大区,大区增长机会点分析矩阵,XX大区,大区增长机会点分析矩阵,XX大区,组别：,后续行动,计划内容,必须涵盖在计划的部分,面纸挑战提升5%占比的计划 新品推广计划 品牌及品类地区专案中较细的执行计划 从总部分配的费用及指标如何一路分到各营业所，思考及与策略的对应性 A类城市（参考ACNielsen）提升份额的做法 BCD类店（SM.MSM.CVS）提升覆盖的做法 策略经销商的培养做法 KA费用效益提升的做法 KA单店提升产量的做法 经销商 Sell-in & sell-out 的人员架构与做法 AFH 重点业态/城市/客户/品类/品牌/品项,行动排程