项目经理业务基本训练培训(84页)

1、项目经理业务基本训练,项目经理业务基本训练,项目经理部建设,施工平面图设计,施工项目招投标,施工合同签订及管理,施工索赔,项目经理及项目经理部,项目经理岗位职责,设计要点,设计案例,招标文件研读,投标文件编制,施工合同签订,施工合同管理,施工索赔报告,项目经理业务基本训练成果,1、项目经理部架构及岗位职责； 2、施工平面布置图； 3、投标文件； 4、施工合同文本； 5、施工索赔报告；,基本训练模式,采用任务驱动型，按前述五大任务进行分解； 每块任务设定目标项目，每班分6组进行； 课堂理论讲解与学生动手设计相结合； 所有同学都须提交自己的任务成果；,任务一：项目经理部建设,第一节 项目经理的地位

2、和作用 第二节 项目经理责任制 第三节 项目经理的素质 第四节 注册建造师相关知识 第五节 项目经理部建设 小结,第一节 项目经理的地位和作用,目的要求： 1、明确项目经理的定义； 2、熟悉项目经理的地位和作用； 3、了解项目经理的选择方式。,福建*通信中心,一个施工项目是一个整体任务，有统一的最高目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的实现。这个人就是施工项目经理。 一、项目经理的定义 建设部在建筑施工企业项目经理资质管理办法中，将项目经理定义为：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法人代表在项目上的代表人。办法（建建字1号文件）要求

3、项目经理必须持证上岗。,二、项目经理的任务 组织精干高效的项目管理班子； 制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作； 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划； 及时决策； 协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。,三、项目经理的地位 企业法人代表在项目上的全权代理人。 项目组织的协调者。 项目实施过程的控制者。 责权利的主体。,施工项目经理是施工项目的中心，在施工活动中占有举足轻重的作用。 （1）施工项目经理施工企业法人代表在项目上的代表人; （2）施工项目经理施工项目全过程所有工作的主要负责

4、人；项目承包责任者； （3）施工项目经理是施工项目责权利的主体。首先，项目经理是责任主体，必须把组织管理职责放在首位。其次，项目经理必须是权力主体，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。最后，项目经理还是利益的主体，利益是项目经理工作的动力，也是驱动项目部工作的动力。,四、施工项目经理的作用 项目经理是施工企业从事经营活动的中心，其作用直接关系到企业的盛衰。所谓“千军易得，一将难求”。项目经理应该是将帅之才。其作用主要表现在以下几方面： 确定企业发展方向与目标，并组织实施； 建立精干高效的经营管理机构； 制定科学的企业管理制度并严格执行； 合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效结合

5、起来，创造更多利润； 协调各方面利害关系，调动各方面积极性，实现企业总体目标； 造就人才，培训职工，公平合理的选拔人才、使用人才，使其各尽其能，心情舒畅的为企业工作； 不断创新，采取多种措施更新企业的架构、技术、管理和产品，提高企业市场竞争能力,五、项目经理的选择 项目经理是项目施工管理的关键，如何选择合格的项目经理？在进行选择时，应该注意两个方面： （1）选择什么样的素质的人担任项目经理？ （2）通过什么样的方式与程序选出项目经理？,项目经理的选择有以下方式： 竞争招聘制；先内后外 经理委任制； “人尽其才，各尽所用” 内部协调、基层推荐制。,六、项目经理的培养 现代社会已经把工程项目管理人

6、员（包括项目经理）当作一个专业，在学校里进行有计划的培养。可以在大学里培训，再进行实际锻炼；也可以从实际工作中抽调人员到大学进行在职培训； 当前，施工企业更多的是从企业的工程技术管理人员中进行选择培养，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗； 大中型工程的项目经理，在上岗前一般要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或担任过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，证明确实具备大中型项目经理的能力后，再委以重任。,施工组织机构,各项规章制度,项目总体目标,目标表达的要求SMART,S：明确 Specific M：可衡量 Measurable A：能达到 Attainable

7、 R：有意义的 Reasonable T：有时限的 Time-bound,项目协调管理的范围,第二节 项目经理责任制,目的要求： 1、认识建设单位和施工企业的项目经理的 职责； 2、了解项目经理应授予的职权及依据。,项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约，用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。,授课内容： 一、建设单位项目经理的职责 确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。 确

8、定项目总进度计划，并监督执行。 负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。 控制工程投资额。 控制工程进度和工期。 控制工程质量。 管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。 制定项目技术文件和管理制度。 审查批准与项目有关的物资采购活动。 各方面职责与协调工作，实现目标。,二、施工单位项目经理的职责 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。 严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系。 签订和组织履行项目管理目标责任书，执行企业和业主签定的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标

9、准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。,组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。 根据公司施工生产计划，组织编制施工计划，并严格履行。 科学管理进入项目工地的各项资源，协调和处理与相关 单位的关系。 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。 做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。,三、施工项目经理的权限 （一）应授予的职权,（二）依据 1、根据企业条件、项目情况、合同类型、项目经理能力等综合因素而授权。 2、集权与分权（授权）。 3、授权应有“度”，授权应有“量”。 （

10、三）授权的原则 1、按预期成果授权。 2、职能界限的原则。 3、等级原则。 4、管理层次原则。 5、统一指挥。 6、职责绝对性原则。 7、职责与职权对等原则。,四、项目经理的利益 施工项目经理的利益分为两个方面：,五、项目管理目标责任书 一个项目实施前，项目经理要与企业经理就工程项目全过程管理签订“项目管理目标责任书”（军令状）。由法人代表或其授权人与项目经理协商确定。 主要内容： （1）项目质量、进度、成本、职业健康安全与环境目标； （2）企业与项目经理部之间的责权利分配； （3）项目需用资源的供应方式； （4）项目经理部应承担的风险； （5）项目经理目标评价的的原则、内容和方法； （6）对

11、项目部进行奖惩的依据、标准和办法； （7）项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,第三节 项目经理的素质,目的要求： 1、认识项目经理的基本条件及应具备的能力要求； 2、了解项目经理的培养途径及资质等级划分标准。,教学内容： 对项目经理的要求：从生产管理型转向经营管理型“通才”“T”型知识结构的人才。 善于管理人 善于授权于下级 善于处理例外事件 善于算经济帐,一、项目经理的素质要求 项目经理是以企业法人代表代理的身份被派驻施工现场，因此他必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件，包括其学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体状况等等。,（一）有广泛的理

12、论和科学技术知识 项目经理应具有丰富的知识，包括专业技 术知识、管理知识、经济知识和法律知识等。 （二）有较高的领导艺术和协调能力 项目经理应具有良好的组织才能和个人素质，具有决策能力、组织能力、指挥能力和应 变能力。,（三）有健康的身体和丰富的实践经验 由于项目经理需要承担相当繁杂的工作， 而且现场条件十分艰苦，因此必须具有健康的 身体。同时，项目经理要随时处理各种可能遇 到 的实际问题，所以还应具备丰富的实践经验。 （四）有较高的政治素质和职业道德素质 范玉恕所完成的每一个项目均为优质工程，除了他领导能力和管理水平外，更重要的是职业道德素质。,二、项目经理应具备领导艺术,决策应变能力,组织

13、指挥能力,用人的艺术,会议管理能力,协调控制能力,领导艺术,敏锐的洞察力,组织能力,指挥能力,分析能力,设计能力,变革能力,命令能力,领导能力,决策应变能力：,敏锐的洞察力 遇事不盲从 立体与辩证思维 深思熟虑 自信心,优秀领导者,博学多识、通情达理 多谋善断、灵活机变 知人善任、善与人同 公道正直、以身作则 铁面无私、赏罚分明,项目经理的12条规则,弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然规律 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势 意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动,判断项目成功的四个标准：预

14、算、进度计划、效绩标准、 客户满意 项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人 项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础 经常做如果-那么的解释 不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标 有效利用时间 首要任务：计划、计划、计划,美国项目管理专家约翰宾认为项目经理应具备 以下条件： 有本专业的技术知识； 工作有干劲，主动承担责任； 具有成熟而客观的判断能力； 具有管理能力； 诚实可靠，言行一致； 机警、精力充沛，能吃苦耐劳，随时处理可能 发生的事情。 项目经理的资质评定标准详见建设部第87号令 建筑业企业资质管理规定和福建省建设厅 闽建筑2001 32号文。,三、资质等级划分,一

15、级、 二级、三级 划分的条件要求： 1.经历（工程经历、项目管理经历） 2.学历 一级：担任过一个一级建筑业企业承包的工程或两个二级建筑业企业承包工程的主要负责人；职称要求中高级。（由建设部定） 二级、三级：由地方定,四、考核注册 学习培训合格证实践 申请相应级别的项目经理资质考核 认定注册资质证书 科学的管理：规范化、制度化、程序化,五、项目经理的培养 选择什么样的人担任项目经理，取决 于两个方面：一是看工程项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看企业具备人选的素质。在企业中应该培养一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。,（一）项目经理的培养 从长远看，应当把项目管

16、理人员，包括项目经理，当作一个专业，在大学进行有计划地培养，克服目前项 目经理人才资源的贫乏状况。 当前，项目经理主要从熟悉专业技术知识、懂得经 济管理法律知识、有较强组织能力和社会活动能力的工 程师、经济师或工程技术管理人员中，经过综合素质考 核后，作为预备人才加以有目的地培养，并为他们提供 锻炼的机会。 可以采用讲授、经验交流、案例解剖、模拟训练等 方式对项目经理进行培训，不可采用“先上岗后培训”或“讲座”的办法。 （二）美国项目经理的在校培养模式,在校培训,设计,采购,施工,项目经理助理,小项目经理,项目经理,第四节 注册建造师相关知识,目的要求： 1、掌握建造师概念； 2、了解建造师定

17、位与职责； 3、熟悉建造师和项目经理的关系。,教学内容： 一、概述 改革开放以来，在我国建设领域内已建立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册房地产估价工程师、注册规划师等执业资格制度。2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格制度暂行规定（人发2002111号），这标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式建立。该规定明确规定，我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。,建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有150余年历史。世界上许多发达国家已经建立了该项制度。具有执业资格的建造师已有了国际性的组织-国际建造师协会。

18、我国建筑业施工企业有10万多个，从业人员3500多万，经各级政府主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员有40万，其中一级项目经理8万多人。从事建设工程项目总承包和施工管理的广大专业技术人员，特别是在施工项目经理队伍中，建立建造师执业资格制度非常必要。这项制度的建立，必将促进我国工程项目管理人员素质和管理水平的提高，促进我们进一步开拓国际建筑市场，更好地实施走出去的战略方针。,二、建造师的资格 一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。考

19、试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。报考人员要符合有关文件规定的相应条件。一级、二级建造师执业资格考试合格人员，分别获得中华人民共和国一级建造师执业资格证书、中华人民共和国二级建造师执业资格证书。,全国注册建造师执业资格考试教材,1、建设工程经济 2、建设工程项目管理 3、建设工程法规及相关知识 4、建设工程法规选编 5、房屋建筑工程管理与实务 水利水电工程管理与实务 市政公用工程管理与实务 装饰装修工程管理与实务等等,三、建造师的定位与职责 建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合

20、型人才，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后，可以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,在行使项目经理职责时，一级注册建造师可以担任建筑业企业资质等级标准中规定的特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师可以担任二级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。大中型工程项目的项目经理必须逐步由取得建造师执业资格的人员担任；但取得建造师执业资格的人员能否担任大中型工程项目的项目经理，应由建筑业企业自主决定。,四、建造师的注册 取得建造师执业资格证书

21、、且符合注册条件的人员，必须经过注册登记后，方可以建造师名义执业。建设部或其授权机构为一级建造师执业资格的注册管理机构；各省、自治区、直辖市建设行政主管部门制定本行政区域内二级建造师执业资格的注册办法，报建设部或其授权机构备案。准予注册的申请人员，分别获得中华人民共和国一级建造师注册证书、中华人民共和国二级建造师注册证书。 建造师分一级建造师和二级建造师。英文分别为Constructor和Associate Constructor。 建造师的分级管理既可以使整个建造师队伍中有一批具,有较高素质和管理水平的人员，便于国际互认，也可以使整个建造师队伍适应我国建设工程项目量大面广，规模差异悬殊，各地

22、经济、文化和社会发展水平差异较大，不同工程项目对管理人员要求不同的特点和实际需求。一级注册建造师可以担任建筑业企业资质等级标准中规定的必须由特级、一级建筑业企业承建的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师只可以担任二级及以下建筑业企业承建的建设工程项目施工的项目经理。 不同类型、不同性质的建设工程项目，有着各自的专业性和技术特点，对项目经理的专业要求有很大不同。建造师实行分专业管理，就是为了适应各类工,程项目对建造师专业技术的不同要求，也与现行建设工程管理体制相衔接，充分发挥各有关专业部门的作用。建造师分为两个级别，一级建造师的专业分为房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与

23、航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶炼工程、石油化工工程、市政公用工程、通信与广电工程、机电安装工程、装饰装修工程。 二级建造师的专业分为房屋建筑工程、公路工程、港口与航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶炼工程、石油化工工程、市政公用工程、通信与广电工程、机电安装工程、装饰装修工程。,五、注册建造师和项目经理的关系 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空

24、间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。,建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚持，国发20035号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理。项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人，他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。有变化的是，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要求。但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，那是企业行为。小型工程项目的项目经理可

25、以由不是建造师的人员担任。所以，要充分发挥有关行业协会的作用，加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。,建造师执业资格制度建立以后，承担建设工程项目施工的项目经理仍是施工企业所承包某一具体工程的主要负责人，他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。而大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任，即建造师在所承担的具体工程项目中行使项目经理职权。注册建造师资格是担任大中型工程项目的项目经理之必要条件。建造师需按人发2002111号文件的规定，经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动，是国家的强制性要求，而项目经理的聘任则是

26、企业行为。,第五节 项目经理部建设,一、建立的原则与职责 （一）建立原则 1、根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。大型项目可设职能部、处；中型项目可设处、科；小型项目只需设职能人员。 2、根据项目的组织形式设置项目经理部。项目组织形式与企业的管理方式有关，与企业对项目部的授权有关，管理环境也不一样。 3、项目经理部的人员配置应面向施工现场。不应设置专管经营与咨询、研究、政工、人事等非生产性部门。 4、施工项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。施工开始前建立，工程竣工后解体。不应有固定的施工作业队伍，企业内部或社会吸收，动

27、态优化组合。 5、项目部建立后，应建立相应的工作制度。,（二）项目经理部职责 1、项目经理职责：见第二节；P59,（二）项目经理部职责 2、项目副经理职责：施工现场全面生产管理工作的组织与指挥者；P64。 3、项目总工程师（项目技术负责人）职责：施工现场工程技术管理工作的组织和指挥者；P64。,（二）项目经理部职责 4、工程部及经理职责（施工员）： P65。 5、技术部及经理职责（技术员）： P65。 6、物资部及经理职责（材料员）： P65。 7、质量总监及质量部门职责（质检员）： P66。,8、安全员、预算员、成本员、资料员等职责。 岗位职责的确定与项目部的组织形式和职能设置有关，一般在项

28、目部架构确定后再作适当调整。,二、项目经理部建立的步骤与规模 （一）建立的步骤 1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构； 2、根据项目管理目标责任书进行目标分解和责任划分； 3、确定项目部组织设置； 4、确定人员的职责、分工和权限； 5、制定工作制度、考核制度与奖惩措施；,（二）项目经理部规模 一般按项目使用性质和规模分类，只有当项目规模达到以下要求才实行项目管理：1万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区，及其他工程项目投资在500万以上的。有些试点单位把项目经理部分为三级： 1、一级施工项目经理部：建设面积为15万平方米以上的群体工程；面积在10万平方米以上的单体

29、工程；投资在8000万元以上的各类工程项目。 2、二级施工项目经理部：建设面积为15万平方米以下， 10万平方米以上的群体工程；面积在10万平方米以下， 5万平方米以上的单体工程；投资在8000万元以下， 3000万元以上的各类工程项目。,3、三级施工项目经理部：建设面积为10万平方米以下， 2万平方米以上的群体工程；面积在5万平方米以下， 1万平方米以上的单体工程；投资在3000万元以下， 500万元以上的各类工程项目。 低于以上标准的，实行栋号承包，不设项目部，承包人直接与公司签订合同。,（三）项目经理部部门设置 1、小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括技术负责人、技术员、施工员、安全员、材料员、资料员等，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般有以下五类部门： （1）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。 （2）经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。 （3）监控管理部门：主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。 （4）物资设备部门：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备租赁等工作。 （5）测试计量部门：主要负责计量、测量、试验等工作。,2、人员规模可按下述岗