华为的人事考核

1、案例：华为的人事考核,写在前面的话,这是一种实现管理科学化的手段和工具，它通过建立价值评价和分配体系明确公司的导向和牵引，通过健全激励机制形成对员工的内在推动和人力资源持续激活，通过员工间有效的沟通达到共同进步、群体奋斗的目标。 尽管我们的考核制度不够完善、不准确，但公司是坚决要推行的。 希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。,第一部分：人事考核是什么？,1、人事考核 人事考核是国内外政府机关、事业单位、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对工作中的人以及人的工作进行例常性的评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，以达到激励、培养和开发组织成

2、员能力，从而实现组织目标的目的。,2、华为的人事考核 关于人事考核的目的。基本法认为是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制。 关于人事考核的原则。基本法提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开” 关于人事考核的内容。基本法提出包括：工作态度；工作能力；工作业绩；个人适应性；潜能； 关于人事考核的依据和标准。基本法提出了包括三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）；挑战性的目标与任务（评价工作成果的依据）；现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。,关于人事考核体制。基本法提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上

3、级的上级再进行二级考核。 关于人事考核的责任权利。基本法提出，各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。下属有权对认为不公正的处理，向直接上级提出申诉。 关于人事考核方式。基本法提出包括：例常性考核；适应性评价；潜能测量；定期述职；人力资源开发投入产出评价。 关于人事考核体系。基本法提出包括：面向股权分配的考核；面向安全退休金的考核；面向职能工资的考核；面向奖金的考核；面向晋升的考核等。,3、华为人事考核的特点 人事考核是一个管理过程； 实行分层分类考核和管理； 发挥员工参与人事考核的积极性； 使人事考核制度化和规范化； 这是一套先进而科学的人事考核制度；,

4、4、我们的考核不是 案例1主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评语考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑资料”，月底那天出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训、激励，及时的帮助和提醒会使下级倍感关心与爱护。,案例2主管B有一个“秘诀”：对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。 评语考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力要求，不考核怎么行呢？更重要的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能

5、与下级并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。,案例3对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！ 评语考核不是工作之外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能够得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方”。,第二部分：为什么要考核？,1、为什么要推行考核制度？ 考核是强化企业文化的载体 考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体 考核是价值分配的支持系统,2、不考核行吗？

6、 案例8员工H满怀信心的走进华为，作为新员工熟读华为文摘和华为人报，自认为很快进入角色。但是三个月过去了，“感觉”仍没有找到，当上级提出批评时，H喃喃自语：我不知道该怎样 评语这是发生在考核实行前的故事。H凭感性去感受公司文化，在庞大而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然不清。究其原因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核可提供文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行。,案例9雷锋们不吃亏，奉献者定当得到合

7、理回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。华为人会逐渐领会到：雷锋们不吃亏的原因，在于考核。 评语这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配问题，合理的利益分配依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。例常性的考核使“雷锋们”的无私奉献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时间价值分配时的重要参考依据。只要务实、做实，只要兢兢业业，只要是为公司利益不断奉献，这样的“雷锋们”的考核成绩必然是保持在高水平上，他们绝不会吃亏！一个人被考核的时候往往在感情上有些抵触，但最终得益的就是被考核者。,第三部分：谁考核谁？,1、谁考谁？ 人力资源管理部是考核

8、工作的组织者和指导者 各部门是考核办法的设计者和执行者 各级各类管理者是分层分类的考核者 行政直线系统是考核主体 相关协作部门负有考核责任 在行政直线关系中处于下级的员工是被考核者 被考核者的直接和上级主管是一级、二级考核者,2、考核者与被考核者 裁判员加教练员与队员 权力与责任关系的统一体 双向沟通与双赢模式,3、这样的关系 案例12某部门主管K有4位下级，3月份考核的结果均是A。调查的结果表明：4位员工的工作表现相差很远。但主管有其道理：我是第一次给他们考核，总得考虑他们的感情，否则我这个上级今后怎么当好？ 评价这位主管在处理与下级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正的高水平裁判员，对不

9、同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这样，表现优秀的员工才能受到激励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有这样，下级才能对主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。,案例13主管M有个高学历的下级，对公司文化认同较慢，工作态度上表现出明显的不足。但M考核时缺乏力度，理由是；人家学历比我高，我说不服他，没办法！ 评价考核不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考核权是公司授予而不是学历带来的。因此，主管M应理直气壮地对下级的表现进行指导，指出其不足并帮其改进。当然，考核时要拿出足够的依据，令人心服口服。但作为管理者

10、，必须大胆面对下级，必须敢于评价。,第四部分：如何考核？,1、考核的制度框架 （1）考核内容 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核围绕企业文化要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任务完成情况，包括完成率、效果等方面。,（2）考核对象 全体员工（副总裁及其以上人员除外）均纳入考核，分成两大层次：中基层员工和中高层管理者。员工主要考事，每月考核一次，管理者则主要考绩，每季度考核一次。前者以考核量表为主进行绝对评价，后者以工

11、作述职为中心进行综合评价。,（3）考核结果 公司分类分层的考核量表有几十张，各部门各级考核者有数百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考核等级为“B”。显著高或低于基准的为“S”、“D”，较高或低于基准的为“A”，“C”。,2、考核量表 （1）考核要素 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类别、层次对态度、能力和业绩的要求，分析细化出应考核的诸要素；其次，分析、归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要素；再次，突出部

12、门工作的重点以及最需要改进的不足点，简化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么难，考什么。而且，随着职务类别、层次内容及其特点的变化，随着部门工作重心的转移，考核要素应该不断调整、优化。,（2）考核标准 考核标准指对考核要素评价的依据，可以在考核量表中简要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的评价分为3到5个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、客观和具体，使考核者能够把握。考核标准由最明白的一线管理人员制订，应经由考核的全体员工充分讨论，彼此达成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以细化，使之直观明了，易于掌握和操作。,（3）考核依据 考核

13、依据是考核者对照标准进行要素评价时所参考的依据，可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴，并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素的评定，避免以偏概全。工作态度和工作能力要素的考核依据，主要是考核者通过观察、记录或评价员工工作表现所获取的事实或行为。工作业绩要素的考核依据，则是衡量工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、相关部门、服务对象以及各有关方面。,3、考核操作,4、考核误区 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流倾向 人际关系化倾向 临时化倾向 随意化倾

14、向,5、如此考核 案例15某部门主管对员工月考核的观点是：淡化工作态度、工作能力因素，主要看业绩，以成败论英雄。 评析以成败论英雄，是市场竞争环境下对员工个人工作的最终检验标准。但月考核是“按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价”。其目的在于，通过每个月的全面、综合考核，形成全体员工的文化牵引和能力导向，促使员工不断认同公司文化，不断开发自身潜能，提高工作能力。由于月度周期较短，工作业绩往往只是一个完整目标的组成部分，难以成为判断英雄成败的依据，因此重视业绩考核但不能将其作为考核的全部内容。从另一角度分析，业绩的实现受制于一定的条件，工作态度和

15、能力即是重要的内在条件，只有纳入考核才能全面评价员工的工作表现，准确反映出条件与结果的互相关系。,第五部分：考核结果的运用,1、运用目的 完善公司价值分配制度 促进公司和部门人力资源开发 有助于员工个人职业生涯的发展,2、运用的形式 （1）工资 考核结果运用于工资，表现在两个方面：一是考核月度工资的调整，即考核结果为C、D等级的，扣减其当月工资的5%和8%；二是工资的定期调级，即根据半年度的考核结果决定工资是否调级及幅度大小。,（2）奖金 奖金主要看工作业绩，即超额完成工作业绩的状况。现有考核体系中，每月工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作

16、业绩的总体水平。,（3）股金 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄、和学历等标准确定，而是视员工的潜能与贡献来评定。股金评定的目的是形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健康发展。每月的能力、态度考核结果，为股金评定提供了参考依据。,（4）安全退休金 公司安全退休金可提前预付，通过评定劳动态度而确定。目的在于鼓励和倡导员工认同文化，争当“雷锋”、“焦裕禄”，强化主人翁责任感和意识。劳动态度每季度评定一次，实际上是每月工作态度考核结果的累积转换。,(5)职务晋升 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据。

17、,（6）职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀的人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,（7）培训教育 通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而组织相关的培训教育活动；工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行。干一行