以奋斗者为本(一名铁路人的感想)

1、以奋斗者为本华为人力资源管理纪要以客户为中心，以奋斗者为本，读后深受感动，从中也获益匪浅，华为不只是世界五百强，更是中华民族的标杆企业。中华民族的伟大复兴只有出现更多的华为才能够实现，中国人民大学教授彭剑锋写过一篇文章，中国最伟大的企业，除了华为还有温氏。华为虽然是民营企业但却闪耀着共产主义思想，即员工持股，体现着全民奔小康共同富裕的最高境界，也充分调动了全体员工的工作积极性，极大的激发了员工的主人翁责任感。华为技术有限公司自1987年创办以来，在30年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？是靠什么成长起来的？靠的是企业文化，

2、靠的是人力资源管理，华为的人力资源管理的核心内容就是价值的创造、价值评价、价值分配。企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。以客户为中为主，以奋斗者为本，是华为的核心价值观只有客户成功，才有华为的成功。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。从企业活下

3、去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。（华为公司的核心价值观，2007修改）铁路虽然是运输企业，但我认为铁路的核心价值观与华为是一样的，即以客户为中心，谁是我们的客户？旅客与货主就是我们的客户，就是我们的衣食父母。做为铁路职工，只有为旅客与货主提供安全、正点、便捷、快速优质的服务，才能获得合理的利润，才能生存,说到底就是安全与效益的问题，在为旅客与货主提供优质服务的同时保证安全与

4、效益的提升，安全与效益是铁路运行的两只轮子，没有安全就没有效益，只有安全没有效益铁路生存就是一句空话，当安全与效益发生冲突时，以安全为主。这主要体现在领导干部作风问题，如车站在用人上存在一定的失误，对关键人员的业务培训不到位， 2016年十一月份我替某某参加的一次调车作业，去专用线送一列煤，计划是3道东出，五道加45、专1减专2减，当专1减时，发现专2的15辆车压标，已侵入临线，专2可以容纳23辆敞车，15辆压标不应该发生。更有些值班员没准备好进路，就联控连接员推进，轨道车、单机、路用列车、救援列车车次分不清，行车指挥隶属关系分不清、电力机车进入无电区、正常的接发列车概念不清，违章蛮干,为铁路

5、的行车安全带来了极大隐患。有些站长工作积极，对车站货车的甩挂非常重视，空车及待挂重车从不过夜,及大地压缩了车站的停时，可是当有大雾时，做为站长还坚持以往的作风就遭到了车站职工的反对，此时就应以保安全为主了，保安全就是车站的重中之重。做为一名行车职工，只有在工作中尽职尽责,胜任本职工作，才能为旅客与货主提供更好的服务。就我工作三十多年所见到的并不完全是这样，第一种是责任心不强造成的，如在二千年之前六五零二电气集中联锁设备，需人工排列进路时，由于值班人员值班中睡着了，导致列车机外停车或站内停车；第二种则是业务不熟造成的，正线停有车辆，站内有空闲线路，信、联、闭设备正常情况下车站值班员不接车，导致客

6、车机处停车，这些工作失误都造成了旅客在旅途中的时间延误，违背了以客户为中心的宗旨。再则由于车站缺泛有效的激励机制，专用线空车该排的无人排空，作为一站之长，对停时的认识没有上升到足够的高度，对值班员的计划视而不见，一台调车机从民权到兴隆庄折返一个来回，本来十多勾的活，对了三四勾货位就打发走了，作为调车人员对值班员的计划大加赞赏，做为调车人员追求的是少干活少违章，尽量把工作留给下一班。综上所述，作为工作人员没有树立客户第一的思想，加速车辆的排空，可以增加车辆的周转率与利用率，更好地为货主服务，也为铁路创造更多的利润。在早两年的路局统计培训班上，耿处长作了发言，也为车站搂空车为局部利益而损失全局利益

7、而深恶痛绝，一辆空车在车站能停留一个来月，这给铁路造成多大的经济损失，以客户为中心在铁路上成了一句空话。什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。结合到工作中，只有班前充分休息，遵守规章制度，并坚持对业务的不断学习，把本职工作做好，才称这为奋斗。在华为：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是华为人二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。提起华为文化，就不得不提一提企业的愿景与使命，所谓愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业

8、？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。从我认识的企业有二个，第一个就是我所工作的铁路了，铁路自从铁道部改制为公司后，就去除了浓重的行政色彩。但是铁路总公司的愿景是什么呢，从各方资料查寻不到。再说说华为的企业愿景，丰富人们的沟通与生活。可以说国企与私企最大的区别，就是国企的企业的核心价值观与企业愿景模糊不清，要么就是难以寻觅，而作为私企有明确的战略目标。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增

9、长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源华为的冬天）做为一名铁路职工对铁路的发展该持有什么态度呢，看下面的一组数据：中国铁路总公司于2017年6月3日公布，2016年一季度实现收入合计2008.53亿元，税后利润为亏损87.27亿元，亏损幅度较上年同期的64.61亿元扩大。铁路发展的最大困难就是缺钱，目

10、前银行给铁路贷款利息在6%左右，现在有3万多亿的贷款，每年6%的利息就是1800亿元。-王梦恕 做为一名铁路职工市场压力没有传递到每一个人，在内部没有引入竟争机制,没有危机意识。铁路会不会倒闭，会不会发不下工资，如果哪一天由于工作失误或者因为技能差而被铁路辞退了，我又能干什么,即没一技之长，又不会做生意，年纪又大了，社会上已经不再招收四十五以上的工人了，我又能靠什么生存呢。劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动就能挣到钱就说明管理有问题。兴隆庄目前就存在多劳少得这种现象，这也是中间运转人员意见最为了

11、激烈的地方。自从2017年元月份到达兴隆庄专用线的晋煤停运以后，调车人员与货运员上班就无事可做，中间运转四个班组12个人，调车及货运与打预备的共9人。早点名，中间干活的3人，上班没活干的六人。中间运转人员的月工资平均低于上班不干活的人员，其中缘故在于车郑州车务段加大了对车站违章的考核力度，每位站长月指标不少于2件，二位站长共4件，如果二三个月完不成任务，站长免职。再加上车务段监控室及各科室的违章，平均运转人员每月不少于1件。而其他人员活很少（7人替中间运转公休）或者无活可干，自然也就没有违章了或违章少之又少。上班不干活的人长时期多拿钱之前我从来都没想过，可这件事就偏偏发生在我们身边。虽然说人力

12、资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，但是一个企业弃大量人力资源长期而不用，是一种巨大的社会浪费，是小企业所承受不起的。而由工会在车站投资兴建的菜地，站长宁愿多次肯求村里的一位农民来耕种也舍不得动用车站大量闲置人员，是对车站职工的一种爱护吗！至于第一次收获的苞菜，车站职工没吃几棵就被农民拉家了。某位站长多次在点名会上讲，多劳多得，吃亏人常在，至于吃亏人常在于那是老黄历了，做为民企的华为价值分配理念就强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。就因站长的这句话曾多人找过站长展开讨论，中间的人多劳多得，得到了什么，得到了违章。中间的人累

13、死，某些人员歇死，站长的回答：不要管他们，与你无关，他们是专业调车组，调车人组要固定人员，固定班次。职工们却是另外一种看法，车站半年多就没调车作业了，可以说调车作业这个岗位就没有了。彼得德鲁克曾说过：最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事无论员工表面多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。可我们的站长在运转室就这样说：“虽然调车组没有活，只要安时来、按时走、就是工作”。以至于车站流传一句话，车站有三多，即闲人多、劳骚多、事多。中间人的劳骚最多了，同样是外勤职名，别人中午吃饭，坐在饭桌前，看着六十多寸的大彩电，空调扇着，一边欣赏着节

14、目，一边慢慢用餐。而值班人员四十度高温试风回来，满身汗水在餐厅打完饭就匆匆忙忙回运转室，饭后，调车人员回屋连连wifi抠抠手机，睡会午觉。而运转人员瞌睡的栽头，也不敢懈怠，生怕一件违章罩头。调车人员劳骚也多，运转人员歇公休，某调车人替了三套班，就在运转室发劳骚，苦了、累了、熬夜了，站长为何不让某某调车人员替班呢, 其他值班的人员听了很反感，又无法接话。你一个刚定职一年外勤，在兴隆庄干了一年调车，歇了半年，替个班都发劳骚，我们常年在中间二三十年熬夜的运转人员又该找谁评理呢！在私营企业，就不具备不干活能拿钱的土壤，但在国企长时间上班不干活而拿工资又确实存在着，这应该算是国有企业的一个奇葩吧。管理的

15、职能就是管理员工与工作，工作必须有效执行，而工作必须有员工执行来完成。没活歇着就应该吗，站长的这种管理方法是站不住脚的。不是车站没有活，有太多的活需要干。为什么站长不安排，大家伙认为站长的某些命令已经无人执行了。有两个现成的例子可以说明：一、去年秋天的某一日，天窗修期间，站长打电话让数名货运人员前来洗窗帘，无一人前往（兴隆庄在我工作三十年的印象中，这活都是打预备人员及调车组负责）。其二、车站的菜地问题。车站下面有一片菜地，大约有一亩多点（其中最大的一块车站从退休职工手里收回也就才二年,工会投资了八万，安装了灌溉系统），在这几十年之前一直有预备人员及调车组管理，2014年按块分给各班组负责管理，

16、2015年之后，菜地就渐渐荒废了，到秋天菜地长满了半人高的野草，主要原因，运转人员下班后有的很累了，吃过晚饭后想早点休息，作为下班后的时间理应职工支配，而作为站长继续行使站长的权力，命令下班职工种地。其次，虽着天气的变化，日渐变短，行车人员下白班后天就黑了，就没时间种地了，而其他人员见中间的人不干，也不愿干。最典型一次事件为,一天早点名，站长安排调车人员白天没活种种地，一名调车人员当即反驳说：这地里的活不能只让调车人员与货运员干罢。之后站长催的紧了大家都干会，不催就没人干，站长最后把责任推给中间运转人员，在公众场所说：“中间人懒”。价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的

17、任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据，可以说正确评价员工价值是华为公司发展壮大的强有力的保证。华为公司基层员工价值评价体系：1、晋级考核管理办法。员工在本岗位等级工作满足晋级条件后，可参加上一等级考核。考核频次为每年至少一次，全部考核项目通过并符合晋升条件者可晋升上一等级。不满足晋升上一等级但绩效较好者，可在本级与上级之间取得一个薪点。2、保级考核。员工在考核期内如达不到上一等级标准，要参加原等级保级考核。如果业绩考核未达到原有岗位等级要求，则须再考核三个月业绩情况，以确认其原有等级。若员工在两个考核期内均不能满足原等级的要求，则给予降级。在铁路行车工种之间也岗位、有级别，就不存

18、在降级之说。在铁路上的价值评价就是职位评价了，职位评价与工作经验、技能、工龄无关。值班员的贡献比外勤大的多，同样一名值班员或外勤只要职名相同，所得到的工资基本相同，没有绩效考核，不以贡献为标准。我在兴隆庄车站工作三十多年了，现在顶班的车站值班员在任其他职名时曾带过两个，从事调车工作的人员也曾带过一个。在十五年不间断的调车工作中，总的来说是成绩少错误多。某次专用线取送车辆检查车辆认真、并采取了果断的处理措施，防止了一起事故的发生，得到过车站的表扬，也在其他调车作业中撞过响勾等违章，受过车站的批评与处分。唯一受到的奖励是2015年车站各班所分的菜地种得好，获得了丰收，做为车站的劳模多发了几袋洗涤护

19、肤用品而已，这也是我参加工作三十多年得到的唯一的一次奖赏了，而这种贡献是大家伙有目共睹的。而实际在行车工作中一个外勤是做不出什么贡献的，也没有大的价值创造。值班员的岗位从工作分析看TDCS应用后值班员的劳动强度越来越少了，值班员取消了人工报点，人工开放信号，正常情况下(天窗修及调车作业除外)大部分工作是只剩联控了，曾经出现在这种情况工，某位值班人员多次被司机反馈联控信息，实际情况值班员在值班过程中睡着了，而在过去6502电气集中联锁设备时要么机外停车，要么开不出去列车，而外勤的劳动量在于增加多种计算机软件报表，而两者之间的工资差距越来越大了，包括货运人员曾与其他人员谈到车站价值分配的距大差距，

20、超出了人们的预期，也拉大员工之间的和谐关系，而实际情况用金钱是买不到员工的责任感的，工资差距的拉大并没有体现出责任的提升。华为的价值评价以责任结果为导向，而不再以能力为导向。在私企，为了满足员工的职业生涯发展规化，对优秀员工实行了晋升激励，晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。规范晋升途径晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在一个岗位一干就是十几年，这种现象在车站很常见

21、。规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分： 第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等； 第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。内部晋升的方法1、布告法2、推荐法3、档案法在小站内部提升一直采用的是第二种方法，即推荐法。 内部晋升的缺点：在铁路内部晋升只有推荐法，失去了公平、公正的原则。1、会导致“近亲繁殖”状态；2、会导致提升的“政治工作性行为”；3、需要有效的培训和评估系统；4、可能会因为操作

22、不公或心理因素导致内部矛盾。5、对车站的管理带来恶果，使站长不敢大胆管理，顾虑面太多。所有这些与国有企业的体制有关，这是国有企业的通病，至于铁路内部提拔，不管出于什么原因，车站领导都要好好培养车站关键岗位人员，半年不成可以延长一年，一年不行可以两年，铁路不差钱，具有任职资格了，再单独作业，要充分负起承担职务所需的责任。顶岗了就不要再说白话了，不要在试错中成长，这有可能给铁路造成巨大的经济损失。香港特区政府是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受客观的因素，暂时受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部

23、分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。（来源：任正非在管理培训班上的讲话，2003）。如果说过去有货运业务时，运输收入就是干部绩效考核的一项重要内容，现在已经没有货运业务了，对车站的考核是每一季度的评估了，但是考核的结果不会对站长造成问责，虽然说结果与职工的工资有一点挂钩，但对职工没有绩效考核，与职工的工作积极性，工作态度，业务水平没什么联系。某些职工即使不太适合岗位，也不会遭到淘汰。而在华为是以责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场竟争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。 员工只要胜任岗位要求，贡

24、献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较底别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。（来源：EMT决议2009016号）企业之间的竟争，归根到底是管理的竟争，铁路处于垄断地位，一枝独大，不存在本行业的竟争，对内员工无竟争意识，无危机意识，如果不发生重大事故，可以终身就业，职位只能升不能降,工资只能升不能降，而职位就成了铁交椅，不管工作如何，一坐就是几十年，车站处于死循环状态。有些人在岗位上的技能被大家否定否定再否定，不是工作中不出事故，而是被工作经验的老师傅防止了，有些

25、人的工作态度被大家伙否定否定再否定，但是并不防碍照样拿高工资。整个车站一潭死水。在GE实行末位淘汰制，这一点做的最好的就是著名跨国公司GE活力曲线，公司每年通过考核，淘汰最差的10%的人员；这一点太残酷了，并不适合中国国情，在国企更行不通。最人性化的管理方式要数海尔的“三工并存，动态转换了”，张瑞敏的这种管理方式应该是对活力曲线的优化与改进了。在兴隆庄每个岗位都有不好好干活，大家公认的没有团队精神的职工，但在人力资源管理上没有人员再配置与退出途径，在企业内没有建立能上能下、相互竟争的工作氛围，这种人还很好的生存，也打击了其他职工的工作积极性。华为采取的末位淘汰制度，员工5%，干部10%的淘汰率

26、，人类要不断进步，就至少需要一个行业永远有竟争，这个行业就是企业；对企业是一种新陈代谢，使企业的机理保持健康状态，人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竟争淘汰使人们发现自己，对员工也是一种爱护，员工可以找到一个更加合适自己的工作。价值评价国企与私企的区别，在我工作三十多年的车站，价值评价对车站值班员岗位的定位一直很高的，无论工资奖金还是荣誉都向值班员倾斜，至于车站的劳动模范早几年都是四个顶班值班员，自从某位站长过来后，车站的劳模大家伙都不知道了，至于车务段分配车站外出旅游及辽养的人选，从不公布，农村有一句俗话：好事不背人，背人没好事，也真是这样的。合理分配价值，是员工积极工作的动力与保证。利

27、益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。在核心价值观中写进决不雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉剌眼。华为无意与当今的世风论短长，华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司做出奉献。这是公司的基本价值分配政策。华为的分配理念决不让雷锋吃亏，体现了时代的变迁，时代的进步，更体现了多劳多得的分配理念，多干了不能多拿钱，这是天下最不合理的事情。 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”在铁路上易岗易薪才实行两三年，在2010之前，易岗不易薪，最直观的例子就是一位车

28、站值班员在值班员岗位上没超过一年，之后一直从事连接员的工作，曾经一位领车的助理值班员，在开过工资之后笑着说，我这个调车长月月没有连接员开工资高，这就是典型的同工不同酬，高职名干低职名的活，拿高职名的岗位工资，在国企这就叫本事。在华为这一点任正非就认识的非常清楚，要以贡献定待遇，动不动就搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝被倾斜的地方流。综上所述，只有岗位与工资实行动态管理，工资与岗位能升能降，才能激活整个组织，使组织进入一个良性循环，才能提高工人的岗位技能，减少事故的发生。郑州南站在道岔无表示，非正常接发列车，登记漏登，主要原因业务不熟，人岗不匹配，责任心不强造成的。做为值班员对业务

29、要保持终身学习，才能胜任本职工作，值班员岗位对保证行车安全具有关键作用，新知识，新文件也在不断更新、变化、只有持续学习，才符合岗位要求，如果组织陷入死循环，没有新陈代谢，车站还一惯采用原来的用人原则，车务段对职工的违章违纪的查处只能是事倍功半。华为是靠什么创造价值的，一靠管理，二靠技术。所有的公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步比技术进步重要。十年来公司深深地体会了到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 再说说兴隆庄

30、的管理，什么是管理，杰克.违尔奇说过：“管理就是沟通沟通再沟通”； 管理学家赫伯特A西蒙认为：管理就是决策。彼得德鲁克认为：管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。早些年车站有货运时，个别领导采用的二八法则，取得了极好的效果。但是也有个别人领导能力欠佳，对车站的管理一塌糊涂，尤其对职工两纪视而不见，对职工的严重违章不进行处罚，放任自流，给车站的安全埋下隐患，祥细内容在早两年我写的一篇文章春宴酒桌下隐藏的危机有介绍。这种现象至到2016年年底，主抓安全的副段长夜间在监控室巡视发现某外勤连续两列客车不接，车站作为帮

31、教重点对象后，车站的安全形式才有所好转。管理者必须培养人才，看看我们的站长是怎样培养人才的。车站的新工培训是车站的一项重要的工作内容，车站几乎不分前后安排四个外勤跟班学习，两个是经过实习的技校生，年龄二十五六岁，车站应该做为后备力量加以重点培养，两个则是在外段工作过一年后调过来的外勤，年龄均四十以上。车站当时还有调车作业，按照调车作业的一般原则，调车作业应该年轻化，在三等站原则上超过35岁不再从事调车工作。而站长按排年龄大的学调车，年轻的学外勤。学员原则上应交给工作经验丰富，责任心强的老师带领，可有些领导在这方面的安排不尽恰当，其一，新学员学调车工作应从最基础的连接员学起，可站长安排学员跟调车

32、指挥人签师徒合同，但新工实习中跟连接员学习,带徒弟的师傅意见很大。另外一个学外勤的，站长指派的师傅本身自己该会的新知识还没有掌握，在带徒弟过程中不是教育新工如何遵章守纪，而是教徒弟偷懒耍滑，受到值班员的及时训斥。2017年元月份，车站就按排刚定职一年左右的某某人学习调车作业，可车站已经无调车可学，货运业务取消了，晋煤停运了，就这样在车站打了半年预备，而专用线开通无期，调车作业也遥遥无期。六月底，站长开始安排学习值班员。这是一种典型的人力资源浪费，半年时间铁路养一个职工，最少得付出三万以上的薪酬，只有国企领导才会做出这样的荒唐之事，浪费的人力与企业主管无关，受损的只是铁路。针对站长破格提拔车站值

33、班员的现象职工曾有议论，某人说：这是有调车作业的兴隆庄车站，第一个提拔的没有从事过调车作业的车站值班员，另一人则说：我在兴隆庄也干过一段时间的调车工作，刚担任值班员工作出调车作业计划，就很吃力，并询问我：没有调车作业经验的车站值班员单独工作后怎样承担其重任呢？我回答：你过虑了，车站至少有两种方法，第一、补课，定职后如果有调车作业再重新学习调车工作。第二、站长扶上马，再送一程。就我所知，比较大的民营公司员工的晋升都有一定的程序，晋升规则一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达，尤其做为车站值班员这个关键岗位，没有一定的岗工作经验是很难做好的，它需要的是关键岗位胜任能力，所谓的关键岗位胜任能

34、力包括三个方面的内容：1、核心能力，也就是对本岗位的重要性的认知度的、责任心、及核心价值观；2、通用能力，掌握本岗位所需的经验、知识及技能；3、专业能力，非正常情况下的应变能力、及非正常接发列车流程的把控能力,也可以这样说把合适的人放在合适的岗位上，是岗位任职的关键，我不知道一个在某方面没有工作经验的人算不算一位合适的人。就我工作过程中所接触过的，多位新任职的车站值班员要么6502电气集中设备操作不熟练，要么调车作业计划制定不完善。德鲁克曾说：只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人,这应该是一条用人的铁率。可铁路上工作人员的工作即没有绩效，更不存在绩效考核。在一个大型企业里，管理者的任务不是

35、去发现人才，而是要建立一个可以发现人才的机制。铁路虽然有200多万职工，算做一个大企业，但铁路是由点与线所组成的。最小的点也就是二十多人，他不具备大企业的特征，人才的选拔没有什么标位，全靠领导的个人喜好。基层干部不会管理，拿着管理的棒子打人，在华为公司不是个别现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会管理，要学会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。（来源：任正非对近期宣传要求的讲话纪要，1997）。可以说我们的领导就是一位只会拿着管理的棒子打人，只会享受管理层的特权，不承担管理层的责任，受到了职工的反对。一、公休假，可以说自从某位

36、站长来兴隆庄上任三年以来，在人员相对富裕的情况下，从来没让职工歇够过，完全不按上级的文件精神执行，站长高兴让职工休几套班就休几套班，职工对此意见很大。二、考勤、工资（很少见到工资条）、病事假不公开。某些人病假扣钱，已得到大家确认。某些人病假很长时间，从末听说过扣钱，大家对些心存疑虑。三、对中间运转职工与其他人员分别对待（2017年元月至八月份）。具体表现在运转人员上班有事，要么请假要么调班，而其他人员当班期间，有事该走就走了，已成普遍现象，运转职工对此反映强烈。四、工作走过场、走形式。某某日早上点名，值班员人员在施工预案上签名，见某站长字体潦草，署名某某站站长，显然为他人代笔。内容不念，具体工

37、作也不作重点布置，当日上午，天窗后某一时刻，站长要求信号工长必须参加协调会，信号工长反驳说，你为何不参加，自己做不到不要要求别人，只要你参加我一定到场，站长哑口，正所谓其身不正虽令不行。五、切割正线的调车作业，夜间监控主要由预备人员代替。六、个别站长带领职工晚饭后经常喝酒。做为车站一把手无视制度存在，虽说车站暂时无调车作业，做为站长要替伙计的人身安全负责，要为伙计的家庭幸福负责，如果万一某种原因横越线路出现伤亡事故，又怎么向职工家属交待。车务段虽然也考虑到了职工喝酒对安全生产带来的严重后果，对各站下发了测酒仪，对职工进行监督，可又有谁监督一把手呢。华为的改革措施是小改进，大奖励；大建议，只鼓励

38、，某位站长来兴隆庄站之后进行了大刀阔斧的改革。第一、车站的“奖金”分配历来都是按各班的任务完成情况来发放，体现多劳多得的分配原则，兴隆庄车站二、三十年都是这样执行的，极大的激发了广大职工的工作积极性。这种激励方式自某位站长来之后没执行多久就改为吃大锅饭了，即每人每月若干。这种方式极大地挫伤了广大职工的工作积极性，干多干少一个样，谁也不会积极主动干了。另外值班员也有意见，新规定的更改应在月初发布，可这一次在月底发布，值班员要记名每次干活的人员姓名、挂甩车的数量，让四个值班员白白忙活了一个月。第二、预备人员每月发放若干，,预备人员对车站的甩挂车并没有做出什么贡献，之前一直没有这块奖金的，这位站长改变了几十年的规定，得到了少数人的欢迎。第三、对调车作业人员的货票交接进行了改革，兴隆庄本就是一个四等车站，调车作业原本就是外勤兼职，根本没有专职调车人员，就我入路三十多年来年，交接货票皆由领