定义核心业务系统改造的转型规划

1、绝密,定义核心业务系统改造的转型规划,今日目标,讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性 寻求对业务变革的认可和承诺 获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见 收集实施方案相关的意见,总结 讨论需要沟通的主要信息,核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇 某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 收回分行经理的权力 使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台的运营 加强全行范围的治理和控制 推动以客户为中心的业务模式 为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革 建立集中的运营处理功能 产品工厂概念试点 设立商业信息与数据管理组织 将客户管理原则制度化 为成

2、功的推动结构性变革，强大的项目管理办公室是关键 包括业务和信息技术方面的领导者，以获得高层管理支持和承诺 侧重于所有项目管理办公室的功能，推动结构性变革过程,核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇,核心业务改造是业务项目， 而不是IT项目,对业务的重要影响 未来10年中解决方案需要支持未来的业务发展方向和运营模式，并与其保持一致 体现在解决方案中的运营流程将会改变未来的业务事件 业务价值应该从1.5亿人民币的技术投资中实现最大化 不太重要的不利风险 某某银行的积极的企业文化将会使得验收变得容易 业务正在员工期望变革的转型阶段 某某银行应该从合适的问题开始,某某银行应该利用它推动业务转型,

3、明确的信息 升级全行范围内的运营能力，以提高稳定性，可扩展性和灵活性 通过构建可靠单一的客户和数据源，实现真正的以客户为中心的业务系统 暗含的计划 推动间接的变革，以加强全行范围的治理和控制 通过系统定义的流程确保一致性和标准化，推动员工思维与行为方式的转变 采用渐进方式，避免内部抵制，为向事业部结构的转型打下坚实的基础,这是某某银行转型真正的机遇，而不仅仅是规划 系统会将期望变成现实,某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面,转型主题与建议的行动,转型主题,建议进行的结构性变革,收回分行经理的权力,使分行和业务部门侧重于 销售和客户服务,加强全行范围的治理和控制,推动以客户为中心的 业务模式

4、,内容,通过系统定义的流程推动员工思维与行为方式的转变,Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel,将前台与后台相分离，为为向事业部结构的转型打下坚实的基础,将数据与客户管理的原则和实践制度化,建立集中的运营处理功能 产品工厂概念试点 设立商业信息与数据管理组织 将客户管理原则制度化,为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革,结构性变革的初始侧重点,以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革,3. 设立商业信息与数据管理组织,2. 产品工厂概念试点,1. 建

5、立集中的运营处理功能,4. 将客户管理原则制度化,建立总行级别的运营部门 开始集中和整合对公业务流程 成立零售事业部,成立总行级别的零售业务产品部 试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门，以寻求各分行的协调与支持,形成事业部级别的数据管理能力 各事业部和IT数据管理功能间保持联系 负责识别数据需要和进行业务数据分析,形成事业部级别的客户管理功能 在各分行建立支持团队，以协调客户获取和服务活动,建议的初始结构性变革,内容,必须建立集中的运营功能，侧重于整合机会的识别,检查流程整合的机会 建立区域/全国的处理中心 将运营功能从会计中分离出来，建立总行级别的运营功能 将运营从前台分离出

6、来 运营部门作为成本中心，成本削减和效率改进等关键绩效指标都将得到应用。,利益 解放前台和分行的员工，集中到销售和客户服务 通过自动化，标准化和规模经济，改进运营效率，降低处理成本 通过减少人工界面，降低运营风险 通过将运营和销售相分离，为建立事业部结构提供基础,主要注意事项 如何满足分行级别监管报告的要求？ 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险？ 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致？,推荐进行的变革,结构性变革 1 建立集中的运营处理功能,流程将得到整合，从前台转移到后台,运营,销售/服务 /营销 / 信贷,运营,服务/营销 /信贷,整合和转移前,未来整合后状态,分行侧重点,主要

7、的后台活动,对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档 贷款管理 电话通知 大额支票存款 托收 审批 不活跃帐户追踪 审计确认 内部返回支票处理 贸易处理 汇款操作 信贷审批前活动,对外清算 行间支票结算 柜面交易 常规管理和归档,需要转移到总行的 角色和职责,事业部将从运营活动中解放出来，以侧重于业务活动,贷款产品,储蓄，存款与投资,支付，银行卡与汇款服务,电子银行,业务部门现在的范围,建议转向运营部门,未来事业部的侧重,业务规划与开发 销售与营销 产品管理 客户分析与服务 绩效管理,总行或分行级别的集中的运营部门和处理中心,运营活动,交易及产生 托收 Process loan dis

8、bursements,制定产品规范 设计产品战略与规划 分析产品和客户盈利能力,交易及产生 系统实施 标准化的客户查询与服务,客户细分与产品设计 盈利能力分析与业务案例制定,处理 ATM机选址 与第三方的连接,市场趋势分析与产品开发 盈利能力分析 绩效分析,在线交易处理 系统维护,产品开发 客户行为分析 业务案例,作为第一步，可以利用后台整合项目识别出来的机会作为对公业务流程整合的试点,流程 (对公业务),清算处理 财务顾问处理 客户数据库管理 支出处理 贷款处理 保管/信托流程 呼叫中心操作 贸易融资流程 汇款/TT 支票结算,前台,中台,后台,分散 分散 分散 分行 分散 分行 分行/分散

9、 分行/分散 分散 分散,分行 分行 总行 分行/总行 分行 分行 分行/总行 分行/总行 分行 分行,分行/总行 总行 总行 分行/总行 分行/总行 分行/总行 总行 总行 分行/总行 分行/总行,流程所在位置,整合的候选流程 对公业务,通过集中协调产品管理，某某银行可以引入产品工厂的概念，推动结构性变革,建立事业部级别的集中产品开发团队 使产品开发的侧重点与事业部战略保持一致 集中开发全行范围的产品，包括为交易处理进行的系统调整 与分行团队协调，开发定制的本地化产品 鼓励本地分行的团队产生想法，并提交简明的新产品建议 对公业务：提供适合本地市场和客户需要的新想法 零售业务：提供如何满足本地

10、客户需求和更好的包装产品的信息,利益 改进产品开发的侧重点和业务战略优先度的一致性 加强产品的标准化程度（零售产品），减少交易处理成本 改进产品上市的速度，在不同区域之间更好的共享新想法 在可比较的基础上，改进产品绩效追踪 减少由于单一接触点的改变而造成的系统调整的错误,主要考虑事项 如何确保定制的本地化产品上市的速度？ 如何在产品的本地化和标准化之间达到平衡？,推荐进行的变革,结构性变革 2 产品工厂概念试点,绩效追踪与改进,集中的产品管理功能将指导产品管理活动，并向分行提供足够的灵活性，以进行本地的调整,本地组合与调整,构建，文档制作 与产品启动,产品规范， 定价与审批,想法产生与建议提出

11、,确保产品开发符合本地客户的需求 由分行主导 利用其他地区成功的产品 由总行主导,集中维护产品知识，确保可以得到跨地区的利用 产品标准化 只针对零售业务 满足监管需求Satisfy,确保与核心业务系统的单一接触点 确保详尽的文档，以进行跨地区的产品管理和员工培训,提供灵活性，以适应本地的需求 Managed in conjunction with well-defined delegation of authority (DOA),追踪产品绩效，包括盈利能力，业务量等，以进行进一步的改进 发现成功的可以进行跨地区或全行崔晓活动的产品,内容,产品管理周期,某某银行应该设立商业信息与数据管理的相关

12、组织，以充分利用全行数据仓库支持决策,结构性变革 3 设立商业信息与数据管理组织,建立事业部级别的中央商业信息和数据管理团队 负责进行数据需求和商业数据分析的识别 沟通在数据收集和管理过程中遇到的问题 在事业部和IT数据管理功能之间保持关联 构建本地分行的数据管理功能，支持中央团队 识别集中定义的需求之外的本地数据需求 识别数据收集和管理过车功能中遇到的问题，并和集中的团队进行沟通,利益 通过专用的数据管理功能，改进商业智能，以进行数据分析 改进数据管理实践 从业务角度识别数据需求或质量差距 识别数据收集和管理功能中遇到的问题 专用的功能，以承担责任 通过保持与IT数据管理功能的单一接触点，改

13、进沟通的有效性和效率,主要考虑事项 如何将商业智能和业务战略规划和客户管理相结合？,推荐进行的变革,数据更新,设立商业信息与数据管理组织需要收集高质量的数据，以支持商业决策,分析与传播,维护与备份,数据收集与输入,数据需求识别,识别业务分析所需要的数据 从事业部和本地角度,分行团队确保所需要的数据按照特定的格式和质量收集 中央团队监测整个过程和数据质量,中央团队监测和改进数据收集和管理过程 检查IT部门设计的备份过程的绩效,进行数据分析，以支持业务规划和决策,分行团队储持续更新数据 中央团队监测更新过程和有效性，确保数据的质量,Comments,数据管理周期,某某银行应该将客户管理原则制度化，

14、确保实现以客户为中心的业务,结构性变革 4 将客户管理原则制度化,建立事业部级别的集中的客户管理团队 负责数据分析，以进行业务规划和产品/服务开发 定义客户服务质量标杆基准，并监测绩效 进行相关的培训 构建本地分行的客户管理功能，以支持中央团队 识别集中定义的需求之外的本地客户需求 作为区域性团队监测支行的客户管理绩效,利益 改进客户细分和分析的有效性 改进产品开发和促销活动管理的目标定位的有效性 提高客户体验和客户服务质量的一致性,主要考虑事项 如何在客户管理和分行的业务规划以及数据管理功能相结合？,推荐进行的变革,为成功的推动结构性变革，关键是建立一个强大的全行范围内的项目管理办公室，管理核心业务改造和八大系统,全行范围内转型的项目管理办公室结构,转型项目管理办公室 (PMO),核心业务改造项目,八大系统项目,转型指导委员会 / 某某银行管理高层,项目经理 (领导) 洪副行长,紧密交互与协调,支持办公室 (支持),成功的项目管理办公室必须以协调的透明的方式管理所有的职能,成功的项目管理办公室必须以协调的方式管理所有的职能，特别是项目的法国内向设定，问题解决和变革管理,项目管理办公室的主要职能,D.里程碑与效益追踪,B.问题追踪和解决,E.沟通规划,C.指导委员会管理,F. 全行范围的变革管理,某某银行转型