16mckinsey-如何同客户合作项目_W

1、麦肯锡如何同客户合作项 目 培 训 课 程2002年9月16日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。我们同客户开展工作的方式特征原因 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与，领导项目的工作 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 广泛的技能转让 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展

2、麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务组成平安麦肯锡联合小组平安是答案的拥有者客观而严谨的工作态度 建立工作方式的基石 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题 平安负责提出对问题的建议 藉由与重要讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 寻求有创意、且可行的解决办法 实际而从结果为导向的作法我们如何与客户一起工作 麦肯锡的责任是 麦肯锡的责任不是 与平安一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，

3、并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的平安的特殊需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 将答案告诉平安 替代平安的经理们来操作业务流程 平安的经理们创造 平安的专业知识和经 理论性的，以研究为驱动力的工作方法确保合作项目成功的主要因素麦肯锡对此项目的技能转移明确的项目组织架构和作法主要决策者全力支持以达成项目目标、建立组织共识,并全力投入执行项目工作及策略开放的合作态度， 发现问题立即进行讨论和解决成功的合作与关系利害人直接、开放而持续的沟通严格遵守所定的时间表和期限向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触所需财务和人力资源的

4、保证项目成功要素管理层高度关注及支持 从上而下表达，带动改革的决心 积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见 帮助克服改革过程中遇到的障碍 协调组织结构改革，人员到位及资源投入投入努力成功的改革过程充分实现预期的改革绩效配合工作小组朝共同目标努力各有关单位/部门投入互相 客户及麦肯锡成员都清晰的共同目标 对成功关键有一致的理解， 充分发展团队工作的优势 因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐 在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/ 责任到各实行部门为最终目的配合 以开放态度理解改革的目的及预期效果 对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益 保持勇于尝试的精神， 以世界级典范

5、作为长期努力的目标 确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的细节对项目小组人员的积极影响 潜在效果 平安项目小组成员成为项目实施的主力和先驱 麦肯锡通过共同解决问题将技能传授给平安小组成员 项目小组成员成为平安管理层的 让项目小组成员通过本项目接触、了解其它分行和职能部门的运作 项目小组成员能参与开创平安未来并学习世界先进管理经验 麦肯锡客户小组成员的评论 “这是我职业生涯中最有意思，收获最大的一段经历” “参与麦肯锡项目让我开阔了眼界，对我后来做高层管理是一个很好的准备”项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目成败的关键 项目指导委员会的主要职责 参加项目阶段报告，给予指导 为项目小组提供

6、所需的资源，如安排高层管理人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集和访谈 激励项目小组 设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行 批准项目建议，提出修改建议项目小组与高层管理采用两种方式交流正式汇报会/研讨会非正式交流 用来向全体指导委员会/高层管理人员汇报阶段性工作进展并对下一步工作达成共识 大约每三、四周一次 会议在正式文件的基础上进行，大约需耗时四小时 用来向董事长或个别高层管理人员汇报近期工作进展并澄清问题，或验证假设 大约一周或二周一次 会议形式灵活，时间较短卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果在合作中传授麦肯锡工作方法 清楚地确定关键议题 判定详细的有效果的工作计划 假设分析驱

7、动的解决问题方法 以事实为基础的结论 有效的相互沟通和实施 严格遵守的期限 共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 全力以赴的小组 互相尊重和信任人员项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授基本技能项目小组成3. 麦肯锡支持客户项目小员的能力 总体规划组成员全权1. 麦肯锡领导 确定最终成果 确定实现目标的方法 严格控制2. 麦肯锡指导 方法指导 职能建议(工具、最佳典范的决窍) 特别举措 裁定 监测负责项目时间安排在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座 组织障碍 没有高级管理人员明确支持“难以实施”项目进程中可能会出现起伏，但只要大家齐心协力，就一定能取得成功小组业绩 动力 愿意

8、参与 准备前进 稍有怀疑“干起来吧” 协作精神 理解目标 影响 决心实施正形成的成果 实施的强大动力在组织内建立 对即将实现的巨大影响胸有成竹“没人能阻挡我们”012345678910-时间安排（周） 被数据/细节所困 失去耐心 迷失目标“我们会取得什么成果吗?”解决问题的方法论 七步成诗项 目 培 训 课 程2002年9月16日下午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训目标目标 学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则 通过练习将“七步成诗” 法应用到实际问题中解决问题的基本方法 “七步成诗法”第 一 步界定问题第 二 步分解问题

9、第三步优先排序第 四 步工作计划？?.循环反复， 重头再来.?.第五步分析议题 第六步归纳结果第七步交流沟通?.?.解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通需要解决的基本问题问题陈述表1. 背景3. 决策者4. 其他利益相关方2. 成功的标准5. 解决方案受到的限制6. 解决方案所涉及的范围超过一年的咨询人员5. 适用范围举例：减少咨询人员的工作时间要解决的基本问题麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间？1. 背景 麦肯锡咨询人员的工作时间持续高于市场平均水平3. 决策者 分公司经理 项目指导

10、 项目经理2. 成功的标准 至少将工作时间降至市场平均水平4. 限制因素 不影响客户服务质量界定问题练习解决问题的七步曲 步骤二：分解问题 步骤一：界定问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 明确 完整 利于操作那么，现在我该做什么呢？从一个被粗略界定的复杂问题到有完整内在联系的一系列相关议题逻辑树逻辑树的类型 类型 描述 目的议题树 将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题 将问题分解为便于操作的小问题假设树是否树论据一论据二论据三是建议一?是建议二?否建议三否 先假设，然后用足够的论据证明或 这 种

11、假 设 说明可能的决策和相关决策标准之间的联系 尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度 确定和决策最相关的议题议题树假设驱动树两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“逻辑树的特点 可靠的方法； 缓慢但稳妥 适用于对问题了解不多的时候 能方便地将问题分解成几个小块 针对整个解决方案 有效的方法， 比议题树更快在不同阶段两者都被使用 适用于对问题有相当的看法时 在分解问题时需要更多的考虑 针对解决方案中与主要假设有关的部分减少咨询人员的工作时间 议题树举例怎么做怎么做减少咨询人员的工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管

12、理增加每个小组中咨询人员的数量减少分析工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应减少项目量雇佣更多的咨询人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调减少咨询人员的工作时间 假设驱动树举例为什么为什么为什么咨询人员的工作量要减少麦肯锡不能失去咨询人员保证更多的业余时间是长期吸引咨询人员的唯一方法麦肯锡必需回绝一些项目咨询人员在公司服务的短期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人员的家人将对他们在麦肯锡的工作给予更大的支持 咨询人员的

13、总体情况改善 其次是其他可能的激励因素健康可能得到改善重建心理平衡典型的议题树结构经营体系数字分解费用项目时间划分 举例 公司功能 投入资本回报率（ROIC）树 员工、物料、资本和服务费用 短期(如：在今年)，中期(2-3 年)，长期(3-5年)议题树举例 投资资本回报率增加收入X提高利润-提高投资资本回报率(ROIC)减少成本+减少投资成本+增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本议题树举例 行业因素分析 评价点行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？

14、供应商讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？ 资金壁垒 技术壁垒行业结构现状如何？行业结构在未来是否会发生变化？ 政策壁垒 品牌壁垒 替代产品的价格性能比 购买者的集中程度 产品/服务的共性和差异性 购买者对价格的敏感度 产品/服务的换用成本 客户的盈利情况 供应商的集中程度 规模经济壁垒 产品/服务的换用壁垒 供应商的产品对企业的重要性 企业对产品/服务的换用成本 竞争对手的个数和规模 行业增长率 固定资本投资量和生产能力利用率议题树举例 经营因素分析企业能否提供优质的产品/服务？企业在行业中的竞争地位如何？企业能否低成本地进行采购？企业能

15、否有效地降低生产/服务成本？企业能否有效地进行市场营销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业的成本能否降低？企业在行业中的竞争地位是否会发生变化？企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？议题树举例 改善经营业绩的管理杠杆增加广告销售版面广告提高广告收费标准开发新的广告渠道电信互联网收入增加发行量发行提高价格扩大市场规模提高在市场中的普及率零售价订阅价改善业绩印刷厂开发新的发行渠道外包印刷互 联 网 广播电视新闻纸张成本人员有效利用空余的印刷能力降低新闻纸张的用量缩小尺寸调整纸张规格降低新闻纸张的成本 集中采购通过培训和配置系统提高劳动生产率通过自动化操作降低人员需求发行渠道 摒

16、弃非盈利性的渠道精简所有其它的发行渠道扩大吸引力MECE原则-不重叠不遗漏MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive相互独立完全穷尽分解问题练习解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤三：优先排序 步骤二：分解问题 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通优先排序1优先位置已确定优先次序的议题剔除非关键性议题问 题 4问 题 33问 题 2问题陈述21问 题 14非关键性议题改进措施对经济效益的影响甲公司能增加收入吗？甲公司能增加营业利润吗？ 甲公司能降低成本吗？1 增加广告收入2 增加发行收入3 增加其他收入减少编辑成本4减少

17、印刷前的成本5 减少印刷/纸张成本6 减少分销成本7 减少管理费用和其他费用8 合理化改革新的印刷厂9提高甲公司营业利润的机会项目改进措施 举例对经济效益影响的粗略估计(2000年，百万元人民币)2314增加广告收入163增加发行收入增加其他收入16321减少编辑成本减少印刷前的成本57786b789减少印刷成本减少纸张成本1071减少分销成本减少管理费用608合理化改革新的印刷厂30 总计661 易实施难易程度低高56a难经济效益影响(3年内) 举例解决方案 提高甲公司营业利润的机会 对经济效益影响的粗略估计项目改进措施(2000年，百万元人民币)5476a126b9381增加广告收入163

18、2增加发行收入1633增加其他收入214减少编辑成本575减少印刷前的成本786a减少印刷成本106b减少纸张成本717减少分销成本608减少管理费用89合理化改革新的印刷厂30总计661易实施难易程度低高难经济效益影响(3年内)容易实施施有困难54重要但实76a126b938解决方案 优先排序易优先排序2增加发行收入1增加广告收入未来工作的重点 举例6b减少纸张成本减少编辑成本4减少印刷前的成本5实施优先措施难易程度低难经济效益影响83(3年内)减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入6a合理化改革新的印刷厂减少印刷成本高79次要措施优先排序练习解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤

19、二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通分析议题工作表议题假设支持性依据分析来源关键性议题或未解决的问题陈述可能的答案支持假设的因素或数据进行研究以证明或假设信息和数据的获得方式举例 乙公司是否应该在技术上投资2千万元？ 如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报 制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值 专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门工作计划分析议题工作表+工作计划最终成果职责时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成

20、员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因竞争者的投资趋势及领域投资的价值某某10某某5某某7详细的工作计划-举例 公司是否应该在技术上投资 如果不进行新的投资，公司成本 制造成本比较 专家、行业 张 三8/312千万元？将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在资 重新分析有竞争力的投资项 与制造商及 李 四9/6 投资在短时间内会产生回报 现金流；净现 会计部门 王 二9/2问题假设分析工作来源职责/时间安排报告目新技术上的投顾客的访谈值解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤五：分析议题 步骤四：工作计划 步骤六

21、：归纳结果 步骤七：交流沟通关键议题必须尽量做到非常具体的界定界定“关键议题” X的利润在去年下降了20% 事实 为什么X的利润下降了20%？ 开放性的问题 X能否避免更大的利润损失？ X能采取什么措施来避免更多的利润损失？ X能否通过改变营销组合来提高利润？ X能否通过改变营销组合将利润提高20% 粗略确定 具体的关键议题进行关键分析的原则原 则 以假设和最终产品为导向 经常反复地进行假设和数据分析 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算其重要性 使用 80/20 及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创新评 注 不要只拘泥于数字 - 要题问“ 我要回答什么问题？” 不要绕圈子 不轻言使用大的线性计划之类的工具 开阔视野， 不要 见树不见林 别钻牛角尖 经常给出比“ 图书馆数据” 更 清晰的指导方向 记住假设也是会被 检验你的观点 眼光放远，探照前路 寻找突破性观点解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通