麦肯锡解决问题基本方法

1、第 一 步 陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”?.?.第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件第五步进行关键分析一周结果， 然后再来?.?.第一步陈述问题一个好的问题陈述的特点清晰地阐述要解决的问题 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点其他方面：问题的背景情况1. 决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？4. 努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功2. 影响

2、决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？5. 解决问题的时间 允许多少时间解决该问题3. 范围限制 哪些因素将不被考虑6. 所需的准确度 需要多高的准确度？第二步：分解问题问题/假设3问题/假设2问题/假设1逻辑树问题陈述为什么使用逻辑树？分支问题1. 将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分分支问题 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人分支问题2. 保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题分支问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)分支问题3. 使项目小组共同了解

3、解决问题的框架分支问题4. 协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束类型描述推论的成份推论 首先定义问题， 再将问题分成不同的部分 行动、主张、标准、问题、话题？什么/ 如何以假设为主 先给出解决问题的 原因假设方案，然后举原因出所需的充足原因来 验 证 或 这 个假设？问题图 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列第三步 消除非关键议题议题1 首先经过推敲淘汰的问题议题2陈述问题 在最重要的议题上多花功夫议题3议题4 在做一个高难度项目时，

4、淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间第四步制定详细的工作计划? ? .关键步骤问题假设分析工作资料来源负责人 时间最终成果定义如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题 对“模型” 进行深入分 一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设， 利用行业内人员想法自己的想法同事的想法 和项目小组成员讨论修改假设重新调整， 分清轻重缓急 析，验证假设，解决问 题 决策 确定分析的广度简单的案例复杂的证明 资料来源阐明了可能的数据来源， 用于分析 搜集数据 确定方法 职责分明，

5、谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排 最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字 工作计划的最佳做法提早经常具 体 综 合 里程碑有意义 不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书第五步进行关键分析评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图原则 以假设为驱动，以结果为导向回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 经常进行假设和数据分析的比较

6、 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新第六步综合结果并形成结论用两种方法工作数据分析综合结论我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析结论综合分析数据解决问题Erehwon小而获利的市场优势3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)2.原油成本1.运输产品127产品2Oilco原油产品份额100%=80MB产品31855%净优势原油运输劣势产品运输优势Tim-buctoo6

7、.40Allentown0.100.500.10目前炼油厂的优势1992$/bbl7.00第七步沟通年均实际增长率百分比1.4-28.510.713.36.924.0632791.2642681.1425837911395431552480.84829521568.925219652224336265Oilco利润情况1992年，百万美元毛利利税前收益制 造 成 本 折旧和摊销营销和费用营运成本成本占毛利的百分比会议议程今天研讨的目的项目进程的介绍及合作方法联想风险投资业务的整体设计 战略部分休息联想风险投资业务的整体设计 组织结构部分午餐联想风险投资业务的整体设计 投资组合部分休息麦肯锡培训

8、1 “七步法”9:30 9:359:35 9:459:45 11:0011:00 11:1011:10 12:4012:40 13:1513:15 14:3014:30 15:0015:00 15:45麦肯锡培训2 “访谈技巧”15:45 16:15了解组织文化建立信誉和信任优化下一步骤找到前进中的障碍收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解访谈目的访谈的三步曲开始访谈准备核心分享成果结束最佳做法访谈准备访谈分享成果建立访谈背景资料以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，

9、竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果进行 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到处处为被访谈者考虑 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作确定访谈的方式漏斗式倒漏斗式开放性问题封闭性问题具体数据广义认识普遍的知识具体的知识细节具体细节普遍的知识封闭性问题开放性问题结论最佳做法访谈准备分享成果访谈 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即