中外合资企业管理(ppt 283页).ppt

1、中外合资企业管理,浙江理工大学 李 波 电 话电子邮件：Libo_,目 录,前言 合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴与方式的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的运营管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,前 言：为什么要学习管理？,为什么要学习管理？,安邦治国的需要 兴企旺司的需要 和家谐业的需要,安邦治国的需要,士大夫阶层 士有文士和武士之分，而国家治理的主体则是文士阶层 文士主要来自于读书人,我国历代王朝的主要治理者,修身、齐家、治国、平天下 人生的最高境界安邦治国,古代读书人的理想,以天下为己任 不想当皇帝，却想

2、当皇帝的老师,古代读书人的特点,读书人成功的标志,出将 入相,经天纬地之才 安邦治国之策 即必须懂得宏观层面的“国家管理”,“出将入相”的前提,三分天下 七擒孟获 六出祁山 辅国安民 抚百姓，示仪轨，约官职，从权制，开诚心，布公道； 尽忠益时者虽雠必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮； 善无微而不赏，恶无纤而不贬； 庶事精练，物理其本，循名责实，虚伪不齿,读书人的样板诸葛亮,贵族称谓 周代贵族分为5等： 天子、诸侯、卿、大夫、士 士为级别最低的贵族,小知识：“士”,清末的救国图存举措洋务运动,技术vs.管理,洋务运动背景 汉唐以后国势的衰落 清末的全面落后与亡国危机

3、,洋务运动代表人物： 李鸿章,洋务运动指导思想 中学为体，西学为用 师夷长技以制夷,洋务运动的结果 以中日甲午海战为标志，洋务运动彻底失败,结论： 技术救不了中国，能救中国的是“？”,兴企旺司的需要,GM的诞生 以股权换经营权的“杜兰特” GM公司的发展 创建分权式事业部管理体制的“斯隆”,GM公司的成长,和家谐业的需要,普通人的愿望,安邦治国太累 创业办企太苦 我的愿望：只想当一个平平凡凡的普通人“平头百姓”,需要指出的问题是：,普通人 好做吗？,家里人 单位人 社会人,人的角色,家里人角色好演吗？,婆媳关系的处理,单位人角色好演吗？,上下级管理的处理,社会人的角色好演吗？,社会关系的处理,

4、扮好人生角色，需要掌握管理知识 管理知识有助于扮演好家庭角色 管理知识有助于扮演好单位角色 管理知识有助于扮演好社会角色,结论,合资企业介绍,企业与公司,什么是企业、什么是公司？ 企业与公司之间有何区别？,我国企业法律形态,个人独资企业 合伙企业 公司制企业 有限责任公司 股份有限公司 国有独资公司 一人有限责任公司 特殊形态外资企业 中外合资企业 中外合作企业 外商独资企业,个人独资企业,依照中华人民共和国个人独资企业法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资者个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体,个人独资企业特点,以个人信用为基础 不具有法人资格，但是属于独立的

5、法律主体，享有相应的权利能力和行为能力，能够以自己的名义开展经营活动 投资者以个人资产对企业债务承担无限责任 个人出资、个人经营、收益独享、风险独担 企业财产为投资者个人所有，在性质上属于私人财产 国家不对企业征收“企业所得税”，而对企业主所得征收“个人所得税”,无限责任,所谓“无限责任”，是指不以出资额为承担责任的依据，在企业资产不足以承担责任时，可追溯个人其它财产承担责任,我国企业法律形态,个人独资企业 合伙企业 公司制企业 有限责任公司 股份有限公司 一人有限责任公司 特殊形态外资企业 中外合资企业 中外合作企业 外商独资企业,合伙企业,依照中华人民共和国合伙企业法在中国境内设立的，由各

6、合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织,合伙企业特点,以合伙协议为基础 不具有法人资格 普通合伙人对企业债务承担无限连带责任 合伙人共同出资、合伙经营、共享收益、共但风险 企业财产为合伙人所共有，未经其他合伙人同意，任何一位合伙人不得将合伙财产挪为他用 国家不对企业征收“企业所得税”，而对企业主所得征收“个人所得税”,合伙类型,普通合伙 由普通合伙人组成，合伙人对企业债务承担无限连带责任 有限合伙 由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任,合伙协议,必备事

7、项 指法律规定合伙企业必须在合伙协议中加以载明的事项，如缺少其中任何一项，则协议无效 选择事项 指合伙企业可以根据各自情况在合伙协议中规定的事项，这些事项是否记载法律不加限定。但一经记载，便发生法律效力，受法律保护,必备事项,合伙企业的名称和主要经营场所的地点 合伙目的和合伙企业的经营范围 合伙人的姓名及其住所 合伙人出资的方式、数额和缴付出资的期限 利润分配和亏损分担办法 合伙企业事务的执行 入伙与退伙 合伙企业的解散与清算 违约责任,选择事项,包括： 经营期限 聘用经营管理人员 企业散伙条件 等等,合伙协议模板,我国企业法律形态,个人独资企业 合伙企业 公司制企业 有限责任公司 股份有限公

8、司 国有独资公司 一人有限责任公司 特殊形态外资企业 中外合资企业 中外合作企业 外商独资企业,公司制企业,依照中华人民共和国公司法，以公司章程为基础，由多个股东出资设立，自主经营、自负盈亏，股东以出资额为限对其债务承担有限责任的、以营利为目的社团法人 其股东可以是自然人、法人和其他组织,公司特点,投资主体 两个以上自然人、法人或其他组织 企业财产 为公司所有，不得抽逃注册资本；未经股东大会批准，不得向公司外部人处置公司资产 责任承担 股东以投入资产为限对企业债务承担有限责任 企业性质 独立法人，具有法人资格，能以公司名义开展经营活动,公司设立要求,有发起人 有最低资本限制 具备公司章程 有治

9、理结构,公司设立要求,不同公司设立在： 1）发起人资格 2）最低资本额 3）公司章程 4）公司的治理机构 等四个方面有不同的要求,公司种类,按照股权的开放与否，公司制企业又分为两种类型： 有限责任公司 股份有限公司 为了推动国企改革，我国公司法允许设立： 国有独资公司 为了促进民间投资，推动经济发展，2005年底，我国公司法做了修改增加了一种公司类型： 一人有限责任公司,有限责任公司,由2个以上、50个以下的股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的法人企业 有限责任公司又称有限公司（CO，LTD）,有限责任公司特点,有限责任公司是企业法人，

10、有独立的法人财产权，独立承担民事责任 股东个人财产与公司财产是严格分开的，个人财产不承担连带责任 不能公开发行股票 股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。 股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意,设立条件,250个股东 注册资本3万以上 有合法名称 有公司章程,股份公司,由2人以上、200人以下发起（自然人或法人），其全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的法人企业,股份有限公司特点,全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任 股份有限公司是企业法人，有独立的法人财产

11、权，独立承担民事责任 股份有限公司可上市募集资金、发行债券，但设立程序较为复杂 股份可以公开转让，上市公司股份可以在资本市场公开买卖,股份公司设立条件,有发起人 发起人人数在2200人 注册资本最低限额为500万元人民币 有合法名称 有公司章程,有限公司与股份公司的比较,国有独资公司,指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司 国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权,一人公司,2005 年10 月27 日修订的中华人民共和国公司法对传统的公司法做了修改

12、，增加了“一人有限责任公司的特别规定”,正式确认了一人有限责任公司在我国的合法地位 指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司,设立要求,注册资本最低限额为人民币十万元，并须一次足额缴清，不得分期缴纳 一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司 该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司,企业与公司的关系,从法律地位上看，企业可以划分为两大类，即非法人制企业和法人制企业 其中，个人独资企业和合伙企业不是法人，没有法人资格，是非法人企业，而公司则是法人，有法人资格，是法人企业,企业与公司的关系,个人独资企业,合伙企业,有限责任公司,股份有限公司,企业,法人企业即：公司,一人公司,

13、非法人企业,企业与公司的比较,二者的组织特点比较,个人独资/合伙,没有组织章程 没有股东会、董事会、监事会 权力集中运行，厂长（经理）是企业的总负责人,公司,有组织章程 有股东大会、董事会和监事会 权力分解运行： 股东大会是权力机关 董事会是决策机关 经理层是执行机关,二者的法律特点比较,个人独资/合伙,不具有法人资格 企业不具有独立的民事行为能力，没有民事权力，无法承担民事责任，不能履行民事义务 投资者对企业债务承担无限连带责任 国家对其不征收企业所得税，只征收投资者的个人所得税,公司,具有法人资格 具有独立的民事行为能力，有民事权力，能够承担民事责任、履行民事义务 股东以投入的资产为限，对

14、公司债务承担有限责任； 国家对其征收企业所得税，股东的税后分红还要缴纳个人所得税,小知识：企业法人,依据中华人民共和国企业法人登记管理条例、中华人民共和国公司登记管理条例等，经各级工商行政管理机关登记注册 具有符合国家法律规定的资金数额、企业名称、组织章程、组织机构、住所等法定条件，能够独立承担民事责任，经主管机关核准登记取得法人资格 社会经济组织,企业与公司辨析以娃哈哈为例,哇哈哈在下沙的工厂 哇哈哈在浙江的分公司 娃哈哈在全国的子公司 哇哈哈集团公司 娃哈哈集团,二者混淆的严重后果,一个现实的案例,个人建议,创业有风险，下海需谨慎！,公司的优点,降低了经营风险 股东仅以投入资产为限对公司债

15、务承担有限责任。公司以其全部资产为限对公司债务承担责任，股东的风险可控； 集资范围较广 有利于募集资本，扩大生产经营规模； 有利于法人资本的稳定和优化资本组合 出资人一经出资便不能抽回，只能转让股份和出售股票，从而使公司有数量比较稳定的法人财产 可以实现所有权与经营权分离 实行专家管理，提高效率，企业生命力更持久。,公司的缺点,组建困难，组建成本较高 政府有较多的限制(注册资本、产业政策)。有些还要审批； 税负相对较重 往往需要交纳双重所得税； 组织相对复杂，协调成本高 对股份公司来说，还要定期公布财务信息，保密性较差。,特殊形态的企业,中外合作企业 中外合资企业 外商独资企业,合资企业介绍,

16、企业与公司 企业的法律形式 合资企业 合资企业与合作企业,合资企业,什么是合资企业？ 设立合资企业有什么要求？ 合资企业与合作企业有什么不同？,合资企业界定,合资企业一般指中外合资企业，是由中国投资者和外国投资者共同出资设立的企业。 合营各方共同投资、共同经营、按各自的出资比例共担风险、共负盈亏,设立合资企业的要求,合资身份要求 投资额度要求 组织形式要求 合营期限要求,合资身份要求,外国合营者可以是企业、其他经济组织或个人 中国合营者只限于企业、其他经济组织，不包括个人和个体企业,出资额度要求,外国合营者的出资比例一般不低于25%,组织形式要求,合营企业是中国法人，组织形式是有限责任公司,合

17、营期限要求,一般项目为10至30年,最长的可到50年 经国务院特批的可在50年以上 期限界满的经合营各方同意可以延长,合资企业设立的法律依据,中华人民共和国中外合资经营企业法及其实施条例,合资企业经营依据,合资协议 合资合同 合资章程,合资企业介绍,企业与公司 企业的法律形式 合资企业 合资企业与合作企业,合资与合作企业的不同,1、合资方式不同 2、组织形式不同 3、投资回收方式不同 4、经营管理机构不同 5、利润分配方式不同,合资方式不同,合资企业 股权式合作 合资双方共同投资、共同经营，按各自的出资比例共担风险、共负盈亏,合作企业 契约式合作 合作双方通过合同确定各方的权利和义务，不是以投

18、资额、股权等作为利润分配的依据,组织形式不同,合资企业 具备法人资格的为有限责任公司,合作企业 可以是具备法人资格的为有限责任公司 也可以是不具备法人资格的企业,投资回收方式不同,合资企业 只有依法解散时，投资者才能收回自己的资本 在企业存续期内，投资者是不能撤出自己的资本的,合作企业 合作者在一定的条件下可以先行收回投资,经营管理机构不同,合资企业 经营管理机构具有同一性，采取 董事会领导下经理层负责制，其中董事会是最高权力机关,合作企业 经营管理机构具有多样性，可以采取 董事会制 联合管理委员会制 委托管理制,利润分配方式不同,合资企业 在营业利润扣除所得税和按规定提取的基金后，将净利润按

19、各方的股权比例进行分配,合作企业 按合同约定的方式和比例分配利润，可以采取净利润分成，产品分成或产值分成等分配方式,目录,合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴与方式的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的运营管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,动机解释,外方合作动机,开拓中国市场 利用廉价劳动力 经营战略的全球化 避开贸易壁垒 本国产业结构的调整 投机,中方的合作动机,引进先进设备和技术 获取资金 学习国外先进的管理模式和经验 提升竞争优势 开拓海外市场 解决就业 投机,理论解释 资源依赖理论 组织学习理论 交易费用理论 战略选择理论 FDI理

20、论,资源依赖理论,该理论认为，一个组织必须与它所在的环境进行交换以获得资源(Scott，1987),资源依赖理论,国际合资企业可以看成是一种经济全球化进程中不同文化背景下组织间的一种关系。企业在运营的过程中，需要各种各样的资源，这些资源来自于企业外部的环境和其他的组织。为此，不同企业或者组织之间在获取资源上是相互依赖的。获得资源的需要产生了企业与外部单元之间的相互依存性。这些外部单元可能是供应商、竞争者、贷款者、政府机构或者在企业环境中任何其他的相关实体。 企业间依存性使得企业之间有必要相互合作，共享资源，积极获得对自身来说非常重要又很缺少的资源，共同开发技术，开拓市场。国际合资企业就是双方以

21、所有权为基础的一种共享资源、共担风险的组织安排。,组织学习理论,该理论认为一个企业必须通过不断的学习，来提高自身的知识和能力，从而在市场上处于不败之地(Hamel，1991；Kogut，1988)。而企业稀缺的知识一般是不能够在市场上通过交易来获得，主要通过组织间相互的交互(interaction)来获得。,组织学习理论,国际合资企业就是一个很好的知识转移方式和组织学习途径。一个企业要在竞争中获胜，关键在于它学习能力，也就是获得知识的能力(knowledge accessibility)和吸收知识的能力(absorptive capacity)以及应用知识的能力。 企业内部在学习和知识转移的过

22、程中，主要是指默会的知识，具体包括技巧(skill)、能力(capacity)和做事的方法(how to do business)。这些默会的知识常常是隐性的，一般不能够以书面的方式写出来，都深深的嵌入在企业组织内部，是企业文化、制度和氛围的一部分，组织外的员工往往不能够掌握它的实质。因此，与一个组织没有很亲密的社会关系，是很难分享该组织的默会性的知识的。 国际合资企业的建立就是进行跨组织学习、实现知识转移的一种很好的组织形式。,交易费用理论,交易费用理论认为国际合资企业有助于企业避免市场交易中发生的机会主义，减少因此产生的监督成本(Jarillo，1988；Osbom和Baughn，1990

23、)。Harrigan(1988)认为，合资企业的组织安排有助于企业避免与自身能力不相协调的内部化的成本。 合资企业最显著的特点就是共同控制、共同决策。基于交易费用理论，国际合资企业是一种组织实现内部化，减少交易成本的有效机制。,战略选择理论,该理论认为合资企业是跨国公司参与战略的重要模式。,战略选择理论,跨国公司FDI的形式 股权投资 独资企业 合资企业 非股权投资 技术许可 特许经营 交钥匙工程 研发合同,FDI理论,FDI理论认为，合资企业是东道国利用外资的一种有效形式,FDI理论,国际合资企业，特别跨国公司在新兴市场中建立的国际合资企业，其东道国往往是发展中国家，在经济发展中缺乏资本、技

24、术、人才等要素；但是在土地、劳动力方面具有成本优势。在经济全球化背景下，发展中国家为了经济发展，积极吸引外商投资(FDI)，弥补资金缺口和技术差距。为此，如何有效利用外资，充分发挥外资的技术溢出效应是东道国要考虑的首要问题，也是其利用外资的根本所在。,目录,合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴与方式的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的运营管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,项目定位,高起点项目 投入大、发展快、风险高 低起点项目

25、 投入小、发展慢、风险低,决策依据,决策依据 你的资源掌控和风险承受能力,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,市场策划,市场需求与项目规模 市场需求 项目规模 项目周期 目标市场 产品定位 竞争对手与经营策略 低成本 差异化 市场集聚,营销策略 人员推销 口碑传销 创始人要成为最主要的推销员,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,技术策划,建设条件与厂址选择 原材料、动力与能源 技术工艺 工艺流程 生产设备,技术策划注意的问题,既要自己拥有技

26、术，又不能进“技术陷阱”,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目组建 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,管理与组织策划,核心团队 生产组织 人员需求,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,项目建设,建设周期 启动时间,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,资金策划,投资估算 基础数据 投资估算 经济效益分析 投资回报率 投资回收期 净现值 内部收益率,资金策划注意的问题,融资不是越多越好 不要轻易放弃控股权,

27、合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,风险评估与对策,风险的种类 销售风险 价格风险 技术风险 管理风险 资金风险 应对策略,应对风险的原则,做最坏的打算，往最好的方向努力,合资项目的商业策划,项目定位 市场策划 技术策划 管理与组织策划 项目建设 资金策划 风险评估与对策 商业策划书,商业策划书,封面 摘要 目录 正文 附录,目录,合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴与方式的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的运营管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,伙伴选择的重要性

28、,合资失败率5060% 主要原因： 伙伴选择不当,选择标准,目标一致 资源互补 文化兼容 实力对等,目标一致,目标一致是合作的前提,企业目标,战略目标 经营目标,战略,多元化企业 业务组合 竞争优势 协同效应 增长向量,专业化企业 竞争优势,战略目标,进入哪些领域？ 在各自领域的市场地位如何？ 控制哪些资源？,经营目标,财务目标 市场目标 内部运营目标 学习与成长目标,财务目标,市场目标,内部运营目标,学习与成长目标,资源互补,资源互补的合作的基础,企业资源,企业能力,一般能力 核心能力,核心能力,核心技术能力 战略决策能力 核心生产制造能力 核心市场营销能力 组织协调能力 核心品牌形象能力

29、核心服务能力 响应能力,文化兼容,文化的重要性,文化内涵,广义的企业文化 是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化； 狭义的企业文化 是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。,文化组成,物质文化 行为文化 制度文化,文化如何影响企业行为,不同国家的文化,美国 日本 中国,美国文化特点,个人主义,日本文化特点,集体主义,中国文化特点,群体主义,实力对等,企业实力,资产 资本 销售 盈利 人员,人的实力,门当户对,什么是门当？,门当为古时官宦家的上方的2个或4个小木桩， 2个门当是75品的官，而有4个门当的是41品的大员 门当起初不是指门上方的小木桩，而是门口的

30、小石墩，这种小石墩分两种 一种是带小石狮子的，一般为武官家庭 一种不带小石狮子的（或者小石墩为印章模样），一般为文官家庭,什么是户对？,户对，是指门上方的小木桩,合资方式,1、绿地投资（Green Investment） 2、跨国并购（International M 经营业务、地域和资产的多元化 规避贸易壁垒,企业并购（M&A）,企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式,企业并购（M&A）,包括兼并和收购两层含义、两种方式。兼并和收购合在一起统称为并购，即M&A（ Mergers and Ac

31、quisitions）,企业并购形式,收购 兼并 合并,绿地投资与跨国并购比较,绿地投资 项目规划空间大 项目运行矛盾少 项目建设周期长、见效慢 对投资者的资金实力和管理经验要求高 项目风险主要来自于时间,跨国并购 项目缺少规划余地 整合难度大、项目运行矛盾多 购并操作周期短、见效快 对投资者的资金实力和管理经验要求低 项目风险主要来自于购并后双方的整合,合资方式的发展趋势,绿地投资的比例在下降，跨国并购的比例在上升 随着经济全球化的不断发展，绿地投资在FDI中所占比例有所下降，跨国并购已成为跨国公司参与世界经济一体化进程、保持有利竞争地位而更乐于采用的一种跨国直接投资方式 随着全球投资自由化

32、的进一步发展，这种趋势将更加明显地体现出来,目录,合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴与方式的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的运营管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,组建条件,身份合格 投向合规 出资合法 比例合理,身份合格,合格的外国投资者 企业 其他经济组织 个人,合格的中国投资者 企业 其他经济组织 不包括个人和个体企业,投向合规,外商投资产业指导目录(2007年修订) 外商投资产业指导目录(2011年修订)，自2012年1月30日起施行,出资合法,在合资企业的注册资本中，外国投资者的出资比例一般不得低于25,比例合理,投资总额 1

33、、300万（含300万）美元以下 2、3001000万（含1000万）美元 3、1000万3000万（含3000万）美元 4、3000万美元以上,注册资本要求 1、占投资总额的7/10以上 2、占投资总额的1/2以上 其中投资总额在420万美元以下的，注册资本不得低于210万美元 3、占投资总额的2/5以上 其中投资总额在1250万美元以下的，注册资本不得低于500万美元 4、占投资总额的1/3以上 其中投资总额在3600万美元以下的，注册资本不得低于1200万美元,组建程序,1、名称预核准 2、商务部门审批 3、工商注册 入资 验资 办理公司住所证明 4、后续工作 公章审批 办理代码 税务登

34、记 开立外资专用账户 外经贸委备案,名称预核准 项目立项审批 名称预核准,商务部门审批 环保部门审批 商务部门审批,工商注册 入资 验资 办理公司住所证明,后续工作 公章审批 办理代码 税务登记 开立外资专用账户 外经贸委备案,法律形式,具有法人资格的有限责任公司,组织设置,董事会 经营管理机构,合资企业简图,外方母公司,中方母公司,合资子公司,合资企业详图,外方母公司,中方母公司,董事会,总经理,销 售,生 产,财 务,人 事,董事会,是最高权力机构，决定合营企业的一切重大问题 董事会的职权包括 企业发展规划 生产经营活动方案 收支预算、利润分配 劳动工资计划 企业高管的聘用和薪酬等 须董事

35、一致通过方可作出的决议 企业章程的修改 企业的中止、解散 企业注册资本的增加、减少 合营企业的合并、分立,董事会的组成,董事会由董事长、副董事长及董事组成 董事会成员不得少于3人 董事长和副董事长由合营各方协商确定或者由董事会选举产生。中外合营者的一方担任董事长的，由他方担任副董事长 董事任期4年，可以连任,董事会的召开,董事会会议由董事长召集，董事长不能召集时，可以由董事长委托副董事长或者其他董事召集 董事会每年至少召开一次董事会会议，经1/3以上董事提议，可以召开临时会议 董事会会议应有2/3以上董事出席，董事不能出席的，可出具委托书委托他人代表其出席和表决,经营管理机构,经营管理机构负责

36、合营企业的日常经营管理工作 经营管理机构设总经理1人，副总经理若干人，其他高级管理人员若干人 总经理、副总经理由董事会聘请，可以由中国公民担任，也可以由外国公民担任 总经理是最高行政领导人,经营管理机构形式,直线职能制 事业部制 矩阵制,直线职能制,是直线制与职能制结合起来的一种结构，又称为“U型组织”或“单一职能型结构” （U-form Organization, Unitary Structure） 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋 实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合,直线职能制的典型形态,直线职能制的主要特征,由直线部门和职

37、能部门两个部门组成 直线部门是权力部门，各级主管实行逐级负责对，上级主管对其下属部门有直接指挥权 职能部门是参谋部门，无权直接下达命令，只有经过直线主管批准后才能下达,直线职能制的优点,把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用 分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率,直线职能制的缺点,部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大 难以从

38、组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,事业部制,按照产品、地区或者客户的不同把企业划分为一个个独立的经营单位，把经营权授给这些经营单位的分权管理体制 事业部： 指企业内部独立的经营单位，其具有一些特征： 业务上独立经营 财务上独立核算,事业部制的典型形态,事业部制的主要特点,集中政策，分散经营 各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计,事业部制的优点,有利于灵活应对市场 有利于良好决策 有利于高管人才的培养 有利于做出准确的绩效评价,事业部制的缺点,容易滋长本位主义 增加了费用开支 对

39、公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控,事业部的建立方式,产品事业部 地区事业部 顾客（市场）事业部,目录,合资企业介绍 合资企业理论 合资项目的商业策划 合资伙伴的选择 合资企业的组建 合资企业的控制 合资企业的内部管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,问题提出的背景,二权分离 所有权 经营权,控制权争夺的原因,合资双方的利益诉求不一致,控制权争夺的本质,利益之争 有利益的地方，就有争夺,控制的手段,股权控制 基于现有股权的控制 增资扩股 非股权控制,基于现有股权的控制,普通子公司的管控 人事管控 财务管控 充分激励,人事管控,采用内外结合的方式扩大选才范围 建立相马

40、与赛马相结合的选才方式,如何处理好两种关系,“德”VS“才” “功”VS“能”,“德”VS“才”,攻时用才，守时用德,“德”VS“才”,外用才，内用德,“功”VS“能”,功以爵授，职以能授,财务管控,统一财务制度 现金集中管理 实行预算控制 做好财务审计,充分激励,基本工资 绩效工资 股票与期权,合资子公司的管控 人事控制 根据股份比例向合资子公司派遣董事和高管 汇报制度 建立定期与不定期的向母公司汇报制度,增资扩股,通过增资扩股的方式改变合资双方的股份比例，稀释对方股权，扩大己方的股权，从而提高对合资子公司的控制权,非股权控制,核心技术与工艺 市场品牌和渠道控制,目录,合资企业介绍 合资企业

41、理论 合资项目的商业策划 合资伙伴的选择 合资企业的创建 合资企业的管理与控制 合资企业的内部管理 合资企业的终止与清算 合资双方文化差异与冲突解决,内部管理内容,生产管理 营销管理 财务管理 人力资源管理,什么是生产管理？（ProductionManagement）,生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。,生产管理的工作内容,生产组织 即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等 生产计划 即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等 生产控制 即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。,生产管理的组织,生产部经理,生产计划,生产

42、调度,生产统计,物料管理,生产计划,什么是生产计划？ 生产计划的内容 生产计划的种类,什么是生产计划？,生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的内容,生产什么东西产品名称、零件名称 生产多少数量或重量 在哪里生产部门、单位 要求什么时候完成期间、交期 什么时候开始生产。,生产计划的种类,现场5S管理,整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）,内部管理内容,生产管理 营销管理 财务管理

43、人力资源管理,什么是市场营销？,市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序 美国市场营销协会 市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程 菲利普科特勒,营销观念的发展历程,生产观念 产品观念 销售观念 营销观念,市场营销的基本流程,1：市场机会分析 2：市场细分 3：目标市场选择 4：市场定位 5：4Ps(营销组合) 6：确定营销计划 7：产品生产 8：营销活动管理(即执行与控制) 9：售后服务，信息反馈,4P营销策略,产品（Product) 价格(Price) 渠道 (Place) 促销(P

44、romotion),产品策略,新产品开发 产品生命周期 品牌策略 价格策略 促销策略 分销策略的基础,价格策略,产品的定价、调价,渠道策略,经销VS代理 利用现有渠道VS自建 渠道广度与深度 经销商与代理商的管理,促销策略,广告宣传、公共关系(PR)、促销(SP)活动、人员销售(PS)、口碑操作等,4C营销组合,顾客（Customer） 成本（Cost） 沟通（Communication） 便利（convenience)。,4R营销组合,Relevance(关联) Reaction(反应) Relationship(关系) Reward(回报)。,内部管理内容,生产管理 营销管理 财务管理 人

45、力资源管理,财务管理,财务 会计,财务管理,理财,记账,财务工作,会计工作,财务与会计的基本区别,财务理财，会计记账,财务管理(Financial Management),是关于资产的购置（投资）,资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理 主要利用成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，是一种价值管理,财务管理的工作内容,筹资管理 投资管理 营运资金管理 利润分配管理,财务管理基本方法,1、货币时间价值计算 2、资金价格决定与资金成本计算 3、风险计量与收益测算,货币时间价值,利息 股利,影响货币时间价值的因

46、素,本金P 利率i 计息期数n,两个相关概念,利息I 终值F （本利和）,单利计算,利息 I=P*i*n 终值 F=P+I =P+P*i*n =P*（1+i*n）,复利计算,终值 F=P（1+i）的n次方 利息 I=F-P,资金价格,商品有价，资金也有价 资金价格通常用市场利率来表示 相对不同的投资主体，资金价格叫法不同。对于投资者，它叫投资收益；对于筹资者，它叫资金成本（融资成本）,资金价格的决定因素,资金供求 不同风险市场之间的相互影响,资金价格的构成,纯粹利率 无通胀情况下的短期国库券利率 风险利率 违约风险 变现风险 再投资风险,资金成本,为筹集和使用资金所付出的代价 内容包括 资金筹集费用 资金使用费用,风险与收益,收益的测算 净现值法 内部收益率法,会计,是以会计凭证为依据，以货币为主要计量单位，运用专门方法，反映和监督企、事业单位的经济活动，并向相关会计信息使用者提