《TBC企业驱动模式：让员工为自己工作》-6H(删节版)-十堰企业家高峰论坛-2011

1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,河流,大海,共勉,个性是河流，人性是大海,行业是河流，市场是大海,专业是河流，管理是大海,李泽尧语录,3,共勉,知识是时间的函数：知识= F(时间)at； 能力是知识的函数：能力= F(知识)bt2； 财富是能力的函数：财富= F(能力)ct3。,共勉,李泽尧语录,4,企业治理与高效执行TBC企业驱动模式,作者:李泽尧,你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海。,5,十八法封面,6,有效管理十八项技能内容提要,7,1。伸出你的手，同你周围的同学握手， 并同他们交换名片2。看

2、谁交换的名片最多分组、组长,缘份让我们相聚 热情让我们相知,看谁交换的名片最多,8,著作及成果已经出版18部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法

3、与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,9,李泽尧老师著作,李泽尧著作18部,10,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,11,李泽尧的博客：企管与人性,资料下载： 西部管理前沿群：33478142,12,关于内容的说明,假定大家都是老板对称式管理公开课对

4、个人负责 人类因为思想而伟大， 而概念是思想的载体。 故事：人工鸡蛋与真鸡蛋营养是一样的？ 故事：豆子发芽的故事 演讲与讲课之别离散性而非系统性,13,学习心得3W1H模式,香港建滔化工集团员工4万多，下属50多间工厂，06年产值超过160亿，利润超过20亿。泽尧老师在其江苏昆山片区干部培训时，其董事提问让其集团人力资源经理“着实捏了一把汗”！,1、听到了什么（原话） 2、想到了什么（启发） 3、能做什么（工作改进） 4、如何做（方法运用）,14,在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题 听就好，不要抄写：盘可拷贝 要求： （）有实际例子（不必写出来，但心中有例子） （）不能

5、是一个笼统的大题目 准备：纸张,配合事项,15,问题思考,1、你过去或现在遇到的管理问题 2、你看到的其他管理者的问题 3、你公司管理上的问题 4、任何其他问题,16,教练型总裁目标管控课程提纲,第1讲 TBC企业驱动模式概述 第2讲 T目标到位：结果导向、锁定岗位 第3讲 B利益到位：验收标准、考核体系 第4讲 C检查到位：跟踪激励、改进体系 第5讲 TBC企业驱动模式导入程序 专题 TBC驱动模式配套培训系统,17, 第1讲 TBC驱动模式管理思想,1、尖刀理论：达成目标是硬道理 2、业绩=愿力X能力凡事从要与不要开始 3、被管理者：“直指人心”变你要为他要 4、手段：走出乌托邦通过“有形

6、”打造“无形” 5、以身作则有用吗？TBC驱动 6、TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机,18, 第2讲 T目标到位：结果导向、锁定岗位,第1单元 目标何在管理的焦点 第2单元 经理人核心能力=策划+计划 第3单元 纵向目标分解岗位KPI锁定 第4单元 流程化与量化岗位工作标准锁定 第5单元 管理者与被管理者的互动 第6单元 模糊地带管控：猴子管理法 第7单元 操作实务与作业表单,19, 第3讲 B利益到位：验收标准、考核体系,如何让他关心工作：激励机制与问题解决的动力,第1单元 利益错位与企业治理 第2单元 委托代理关系与现代企业制度 第3单元 基本工资由什么决定？ 第4单元 什么是企业管理

7、的头等大事 第5单元 利益管理不简单：一个老板的误区 第6单元 什么样的工资结构可让人“关心” 第7单元 把“利益管理”提上日程为金钱平反 第8单元 操作实务与作业表单,20, 第4讲 C检查到位：跟踪、激励改进体系,第1单元 人性上下限理论用人要疑 第2单元 判断事实数据说话 第3单元 制度设计要点检查与控制关键点 第4单元 制度执行与维护要点稽核的技巧 第5单元 主导传递动力控制与纠偏 第6单元 有标准执行标准强势管理 第7单元 超越“心太软”？ 情为何物 第8单元 操作实务与作业表单,21, 第5讲 TBC企业驱动模式导入,TBC咨询项目：点燃员工内在的发动机,谭昊,王在道,22, 专题

8、 TBC驱动模式配套培训系统,23, 第1讲 TBC企业驱动模式概述,1、尖刀理论：达成目标是硬道理 2、业绩=愿力X能力凡事从要与不要开始 3、被管理者：“直指人心”变你要为他要 4、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形” 5、以身作则有用吗？TBC驱动 6、TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机,24,“尖刀”、“刀尖”的概念,1、尖刀理论：达成目标是硬道理,25,何谓有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,26,不要因手段模糊了目标！ “唐僧是个好领导？” “谁可以得到提拔？” “无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,“组织与服从”：目标与手段,邓小

9、平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界,目标坚持者,巴结代理,27,1.目标是你要的目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要的 要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 如何理解“将在外，君命有所不受”？,目标按照领导的指令做，叫做原则性； 只有手段才有可能变通，这叫灵活性。,“将在外，君命有所不受”？,28,沟通、服务、辅导,管理者双重身份：对上与对下,让上级满意是目标，让下级满意是手段。,分解 分配 目标,29,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,30,达成目标是硬道理以事为本,31,民营企业：低能高聘？用人一技之长最

10、合算,2、业绩=愿力X能力凡事从要与不要开始,返回内容提要,32,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,33,何谓叶公好龙？,1、愿力提出问题的同时提出解决方案 2、毕恭毕敬的背后,投资与消费之别,34,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,35,结论管理从要与不要开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,36,成功者都是偏执狂,1、情结非要怎样怎

11、样 2、挚爱把事业爱好 3、钱不嫌够再多的钱都是不够的 4、不断超越、没有止境,37,运用：互补和用人所长,1、有上进心、没有文凭者管理进度 2、技术型、秀才型做幕僚，管节点 3、低文凭、有野心者任纵队司令 4、台资企业：专家做副职，厂长更需有手腕、野心 让他没有成就感，才会追求成就感,38,奖罚规范,如何解决要与不要,39,3、被管理者：“直指人心”变你要为他要,利益=眼前利益+长远利益 工作回报=工资+能力成长,返回内容提要,40,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,41,做好了有什么好处？

12、做不好有什么坏处？,业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等；坏处：扣款等,案例：浙江网通,42,没好处没坏处，谁要去做？,1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处 2、党员为信仰而做：对社会有好处 3、天使为奉献而做：传递上帝之爱 4、精神病人浪费社会资源：不应该被鼓励,43,权力清单：如何给予部属好处和坏处,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,44,权力清单的来源与制作,45,合格电工的标准,46,记账心胸狭窄,47,忘记不叫心胸宽广，而是昏庸,对单个人，或许可以网开一面。 对集体、团队、一群人，标准非常重要。 所谓“

13、一视同仁”，其实可以归结为标准问题,48,国家主席毛泽东将授予中华人民共和国元帅的命令状一一授予朱德等在京的7人(林彪、刘伯承因病疗养，叶剑英因在大连准备军事演习均未出席)。与此同时，10位元帅与10位大将均被授予一级八一勋章、一级独立自由勋章、一级解放勋章，以表彰他们在工农红军时期、抗日战争时期、解放战争时期对革命战争建立的卓越功勋。,记账：一级八一勋章,49,摄于西南交通大学行政楼,做法1：给复印机装上用户卡,50,摄于西南交通大学行政楼,做法2：给空调装上电表,51,理论依据：“共有的悲剧”,一九六八年经济学家哈定发现，只要是共有的财产，就一定会被滥用。 对策：责任和利益精细化,52,关

14、于“大锅饭”的批判,据有关书籍及网上资料介绍： 1、抗日战争8年中国人死去3900万人每年约500万人死去 2、“大跃进”3年，中国饿死人数2000万如果属实的话，每年600多万人死去 可见： 政策错误+“自然灾害”，比战争还厉害？,53,改变思路+问题关键：变你要为他要！,管理的刀尖：责任和利益的精细化,54,有效管理：从我要到他要,返回内容提要,55,业绩是硬道理：管理的尖刀,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足 面子、架子比什么都重要,56,案例：外企主管为何比较“浅薄”,一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了 业绩不是硬道理，干部的喜欢

15、、个性、脾气、惰性就都出来了！,57,“一个组织内能力越低的人，权力斗争的积极性越大，产权越模糊的组织，权力斗争越严重。”,张维迎,58,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,59,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方

16、向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,利益不挂钩 流程理不顺,60,4、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”,返回内容提要,61,说一些自己都做不到的事情,62,问题：企业文化与业绩是什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,63,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,64,管理着力点,65,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责

17、任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,66,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,67,方形西瓜！,这是什么东西？,它是：,68,引申：通过“有形”打造“无形”,69,企业文化建设两步走,70,启示：少谈观念，多谈手段,71,如何培养质量意识、服务意识、安全意识,对于客户没有全员重视，

18、如何形成全员的客户至上意识？,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,72,政策：上限、尽量、人性化、脉冲 难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点 能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱如何挂钩,奖金,罚款,表扬,批评,73,部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1K2K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,74,1、有效目标分解（WBS之完整性+独立性） 2、利益挂钩：y=基数奖金K1K2K3 利益捆绑：y=

19、aK1+bK2+cK3 3、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,75,启示：道德是法律的副产品,社会道德是国家法律的副产品 企业文化是公司制度的副产品 道德不是宣传出来的， 文化不是宣讲出来的。 来大陆的香港司机,76,民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障,李宝库表示，要建设中国特色的社会福利制度，弘扬中华民族的孝道应该成为重要的道德保障。 李宝库告诉记者，目前社会中孝道缺失现象严重已经严重影响到老人获得必要的福利。据他介绍，有研究表明，超过50的子女对老人的态度是麻木的，“中国农村老人的自杀率是世界平均水平的四倍到五倍”。 1、什么叫睁眼说瞎话？所说事实明明表明的是“孝

20、道”靠不住，还说那是保障!这是什么逻辑？ 2、既然孝道管用，还要福利制度做什么？还要民政部做什么事？宣传孝道就好了！？ 3、本末不可倒置制度是孝道的保障，而不是反之！,77,上下其手与务实,78,有感于季羡林遗产之争：儒家思想真的可以“修身、齐家、治国平天下”吗？,儒家：修身、齐家、治国平天下,79,做人与管人之别,儒家：做人要做君子， 法家：管人要管小人 。 儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业,80,道德用以自律是一种高尚，拿去要求于人则涉嫌愚民； 儒家思想主要用于个人修身，法家手段方可以治理国家、管理企业。 当你把儒家思想当成工具使用的时候，你自己本身就是觉悟、跳出、置

21、身“事外”的 案例：中国人的耍赖文化：荒谬妇当庭吞借条灭证,儒家仅能够修身，法家方可以治国,81,5、以身作则有用吗？TBC驱动,82,管理者以身作则有用吗？,乱来的部分，有用！,不乱来的部分，没用！,对你的儿子小时候：一张白纸，有用！,83, 管理是一种作用力：少说应该,链接,脆弱、乏力的“应该”,84,应该的有效性何谓“滑头”,“滑头”,85,厚道人好管理,1、五十年代大跃进时代的人好管 2、如果你的部属都是厚道人，那是运气 3、人上一百形形色色高级主管会面对不厚道的人 4、手段不到位、界面不清晰，厚道人也会变得“精明”！,86,管理要分你我：管理的主体与客体,1、管理是管理者对被管理者的

22、一种作用力 2、管理者须有能力主导其与被管理者的互动 3、任何淡化管理主客体间作用力及互动的思想都会是模糊视线、效果打折的,87,管理者与被管理者之间的“界面”,88,6、TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机,构建企业驱动体系,让员工像老板一样工作,点燃员工内在的发动机,89,有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人。 有一项很重要的工作要完成。 每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做，但是却没有人去做。 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作， 每个人都以为任何人都能做那个工作， 然而却没有人领悟到每个人都不会去做， 最后，当没有人做那件每个人都该做的事时， 每个人都责怪某些人。

23、,案例：每个人、某些人、任何人和没有人,90,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标 2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB),案例：如何完善管理者责任,91,T+B+C三个到位,目标到位、利益到位、检查到位 从执行力到驱动力,必要性何在？主管为什么常常跟踪不到位？ 你检查他了吗？你对他有标准有奖惩、有激励吗？,92,什么叫到位？政策制度,政策管理者的主观诉求、愿望； 制度对被管理者、被约束对象的约束力。 政策需要宣传，制度

24、需要执行,93,理论基础&实践案例,1、摩托罗拉：业绩管理型的绩效考核 2、虎彩集团OCB-目标检查利益 3、建滔化工：“多一事不如少一事”,94,TBC铁三角：目标-利益-检查,95,责任=目标+利益，事前招投标（愿意做）：行情+签约责任承诺体系: 例如：目标责任状，计件工资标准,事前：T目标+B利益,96,事中：T目标+C检查,目标+结果检查：反馈、纠偏走动式管理、策划+计划的调整优化,97,检查+利益、事后验货付款（不得不做）：诚信+兑现激励改进体系,事后：C检查+B利益,98,聚焦岗位、循环往复： TBC驱动循环,99,TBC企业驱动模式：动力传递,100,TBC驱动模式：点燃员工内在

25、的发动机,构建企业驱动体系,让员工像老板一样工作,点燃员工内在的发动机,101,我做故我在执行力来自行动力,TBC驱动模式：企业驱动力解决方案,为何我要做行动力来自驱动力,102,执行力来自驱动力,执行力来自行动力 行动力来自驱动力,103,TBC驱动模式+7S管理模式+EMS作业体系,104,TBC驱动模式咨询收益,1、学到TBC一整套方法 2、建立一个TBC企业驱动模式体系 3、发现员工自身的价值 4、点燃员工内在的发动机 5、找到正确的管理切入点、抓住管理的重点，降低管理成本 6、“会做而后可以不做”教练型总裁目标管控的应知应会 7、让员工像老板一样工作,105,郭凡生：让每个人为自己工

26、作,106,李泽尧：跨国公司员工的八个行为习惯,107,责任心=（T目标+B利益）X愿力,责任=目标+利益（奖惩）； 责任心=（目标+利益）X愿力,目标从哪里来？有效目标分解 愿力从哪里来？跨国公司员工的八个行为习惯,108,成功者都是偏执狂,109,个人事业承诺（Personal Business Commitment） 自上而下，将集团、事业部、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 年初，所有正式员工都要设定个人事业承诺PBC，PBC中的目标要与海尔的业务需求和价值观相一致。这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PB

27、C目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估将与薪酬、晋升、发展相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。 PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。,海尔：个人事业承诺（PBC）,组织绩效和个人绩效的有机联结,110, 第2讲 T目标到位：结果导向、锁定岗位,第1单元 目标何在管理的焦点 第2单元 经理人核心能力=策划+计划 第3单元 纵向目标分解岗位KPI锁定 第4单元 流程化与量化岗位工作标准锁定,111,第1单元 目标何在管理的焦点,112,准确精确尖刀式思维习惯,管理的焦点：个人与企业的交集,1、“能力和态度是员

28、工他们家自己的事”？ 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,113,1、以事为本,达成目标是硬道理,114,准确精确尖刀式思维习惯,管理的焦点：个人与企业的交集,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,115,管理的焦点：结果+过程以事管人,116,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,以事为本：标准-规范-制度,117,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,118,管

29、理的两个基本点：KPI+工作标准,119,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,2、出发点过程结果模型,管理准备,介入过程：管理者的智慧,120,出发点、过程与结果,121,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,启示与结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出起点的“能力”只能被“评估”,122,业绩从结果端看问题、达成目标是硬道理 业绩是结果 业绩是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么、我能得到什么？,3、什么是

30、业绩、什么是绩效,123,北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”,案例：地区不同市场难度不同,124,绩效结果/目标,什么叫绩效：绩效=结果/目标,1、目标：事前有标准结果标准+过程规范 2、事前目标、标准可以有“招投标”、谈判而来,125,4、结果导向：过程40%+结果60%,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果60%,案例：,126,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：“结果导向”,127,5、绩效指标,1

31、28,目标锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,129,提醒：员工真的知道自己的目标吗?,日常作业管理改进：问题意识、改善观念 今天、现在明天、未来：国外、同行调研 自己的理解领导的期望：沟通 我们公司别人公司：标杆企业学习、找差距 忙忙碌碌有计划有目标（年度、阶段目标） 关键：跟他的利益挂钩了吗？,130,第2单元 经理人核心能力=策划+计划,131,李泽尧：不做“工头”做“经理”,132,把目标展开为手段：配方=完整性,把目

32、标展开为手段手段的完整性构成目标 把结果反推为过程过程的完整性构成结果 有知识一定有能力知识的完整性构成能力。 能力面对所要解决的问题，知识具有完整性。,133,结果,过程,目标,手段,必然性=可控性,必然性有过程一定有结果、有手段一定达成目标，这就是管理者的存在价值、管理的可控性！,必然性,134,管理者的两种能力：策划与计划,135,策划：纵向分解目标+手段,136,计划：横向反推结果+过程,137,把目标展开为手段,138,流程,把结果反推为过程,139,策划与计划对比,140,企业的核心竞争力在哪里？,泽尧老师，你说：“管理的焦点是过程和结果，那么，企业的核心竞争力在哪里呀？”,有好的

33、过程就一定有好的结果所以然：过程与结果之间的必然性，手段与目标之间的必然性。,141,经理人的职责：策略展开+组合效应,管理者是翻译者： 抽象具体；总目标小目标 方针事情,142,运用案例：如何用人、留人,1、经理人：策略展开创造价值你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来” 结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事这就是用人、留人之道,143,用平常的人才，做伟大的事业！,松下幸之助： 用平常的人才，做伟大的事业！,144,如何用人、留人,1、复杂问题简单化：流程

34、、书面表达、学习型组织、万能工、互换性，核心秘密留在手中 2、让手下做他能做的事 3、只需要留下那些适合的员工 4、看看沃尔玛吧,145,为什么员工、部属总是不尽如人意？,1、当你满意他的时候，大概就是他不满意你的时候了！ 2、孩子一旦长大，他就难免会“远走高飞” 做父母的很矛盾，“一方面希望他快点长大，一方面又不希望他长大！” 3、部属不成熟形成对你的依赖,146,案例： 党政工团的绩效考核,、领导指示（概括、抽象、宏观）创造力 、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,147,管理的层次与

35、重点,返回内容提要,148,1、只问结果董事长 2、结果+手段总经理、经理 3、结果+手段+过程经理、主管 目标要正确、明确 手段要科学、到位 过程要主导、有效,管理的层次：干练与授权的基础,149,第3单元 纵向目标分解岗位KPI,150,干部目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,员工目标体系锁定：岗位工作标准,151,KPI的第一个维度向上：目标分解体系,目标与绩效,152,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了

36、企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI设计的启示,153,KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是： Q品质 C成本 D交期 S服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。,154,绩效是工作流程中各个环节的输出值,155,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,组织是一张由工作链条组成的网,156,岗位是一个或多个角色的组合,157,K

37、PI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,158,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核,159,组合考核模型,160,案例：岗位执行副总 姓名王文杰,161,案例：岗位执行副总,162,第4单元 流程化与量化岗位工作标准,163,绩效考核=领导打分？,一说绩效考核，很多人就想到领导打分 请问：这是对的吗？,164,管理的纵、横向,165,让下工序满意就是让领

38、导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,166,流程对领导的依赖性,1、要领导来才能解决问题 2、领导重要还是工作（目标）重要,167,何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率 2、轨道、规则、操作说明、有标准 3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会 4、上工序的输出构成下工序完整的输入 5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,168,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话 1、是住江湾大酒店吗？ 2、快到的时候，A座还是B座？ 3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？ 4、预付款交还是没有交？,要

39、点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,169,上工序的输出=下工序的输入,170,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨部门沟通与信息打包,171,把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有,李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”,172,聚焦接口流程化,“李老师，你明天几点起床？” 1、为什么要使用（同一个)公共邮箱 2、请将航班信息短信告知我： 3、请把老师的手机号告知接机的司机 上工

40、序的输出要能构成下工序的完整输入：流水线成立的条件 请为执行者提供完整的、一次到位的、集成（经过整理的）作业信息,173,接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,174,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,175,案例：客户不为无关的部分等待,176,流程分析的李氏双规模型,各有各的轨迹！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间,177,接口与交集：李氏中国式绩效考核思想,178,第5单元 目标驱动操作实务与作业表单,目标锁定

41、：考核表 月度计划 周计划 日结果 YCYA,179, 第3讲 B利益到位：验收标准、考核体系,如何让他关心工作：激励机制与问题解决的动力,第1单元 什么样的工资结构可让人“关心” 第2单元 基本工资由什么决定？ 第3单元 企业治理与利益对称,180,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,案例：人为财死利益负相关,181,遗嘱的模式： “等我死了以后” 隐藏杀机：你不死他们就得不到！,全球性的错误,182,遗嘱公式泽尧人性下限第1理论,183,案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,

42、泽尧人性下限第1理论,1000万保险要不要买,184,什么是企业管理的头等大事,人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费，员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！ 做人讲良心将心比心 所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。 “做人做君子，管人管小人”,185,何谓“关心员工、关心群众”,1、有边界管理是基础，无边界管理是补充 2、团队成员奉献精神从哪里来？ 3、何谓“报应”？ 4、权力清单+变天帐 5、帮助员工（能力+工资）成长,186,员工的心：工作回报=工资+成长+成就 员工的心态：责任心+上进心+事业心,员工的心,187,打造

43、团队的第一手段就是要整合员工的“目的”即整合其“挣钱或成长、成就的目的”所以，“利益管理”是管理者建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。 “企业治理”整合投资者、整合社会资源（资金） “薪酬体系”、“绩效管理”“职业生涯规划”整合员工的目的。,目标整合&目的整合,188,顾全大局求同存异,良好的合作需要双方“求同存异”、优秀的团队需要成员忽略边界。 （1） “求同”就是看在共同利益的份上，“存异”则是忽略细小的损失如果“同大于异”合作可以继续，如果“异大于同”则“存异不合算”、合作就无法继续。 （2）而，优秀的团队其成员为什么可以“忽略边界”，那是因为管理者已经通过“责任和利益的精细化”把边界

44、缩小到了被管理者对其可以忽略的地步。,189,管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情： 一方面对被管理者提倡奉献精神即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”； 另一方面则是全力以赴处理好利益分配、利益分界的问题，把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。,看起来有点矛盾的两件事情,190,案例：利益管理不简单：一个老板的误区,案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗,A,B,C,40%,40%,40%,老板,60%,老板,股东,40%,3X20%,改前,改后,191,分析：“数学模型”,改变前：YA=0.4XA 改变后：YA=0.2XA,192,改变前： YA=0.4XA+bA关心系数K=

45、dyA/dxA=0.4 改变前： YA=0.2（XA+XB+ XC）+bA YA=0.2XA+ 0.2（XB + XC）+bA 工作关心系数K=dyA/dxA=0.2,引申：工作关心系数收入对业绩求导,193,工作关心系数取值大小的含义,194,对其个人业绩的收益总额求导,195,员工开心指数 ：K对时间求导,196,1、人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分的业绩的关联度。 2、问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的部分的业绩是什么关系。,启示,197,第1单元 什么样的工资结构可让人“关心”,参考：危机意识管理模块,奖

46、金不会让人心动，扣款才会让人心痛,198,讨论请问：,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,199,讨论请问： 对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”： “为什么？凭什么？”,200,什么样的工资结构可以让人“关心”,201,奖金不会让人心动, 扣款才会让人心痛,202,工资结构与愿力,运用案例：权力清单,管人的灵魂：Y=k+b,参考：尖刀理论模块,203,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,204,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器

47、、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,205,b,Y=kxb,Y,x,X=0时，k= b /0= 含义：不做事最合算,固定工资是惰性之源,206,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆份内：保健因素 浮动工资如情人外快：激励因素,泽尧重大发现：授人以柄拿固定工资的人才需要做思想工作！,207,第2单元 基本工资由什么决定？,208,讨论：基本工资由什么决定？,1、学历 2、资历 3、岗位 4、职务 5、工龄,6、年龄 7、政治面貌 8、关系背景 9、基本生活费 10、长相,209,李泽尧：基本工资由基本工作决定,基本工资基本工作 基本工

48、资标准基本工作标准 最低工资标准最低工作标准,210,工资与工作标准：何谓承诺？,工资是公司对员工的承诺； 工作标准是员工对公司的承诺。 两个承诺加起来就是劳动合同； 绩效考核就是这两个东西的连接。 基本工资不叫扣，而叫收回你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。,211,问题：资格老、工资高不做事,案例来源：邓小平的故乡广安工商银行 “为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”,质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补,212,阿弥陀佛！,问题剖析：资格老、工资高不做事,213,专题讨论：固定工资是惰性之源,关键：饱暖思淫欲 保健因素在工资总额中比重不能太高 人不是因为有安全感

49、为工作，而是因为有危机感寻找安全感而工作,214,打开心门：如何调动人心？,215,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,216,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆份内：保健因素 浮动工资如情人外快：激励因素,泽尧重大发现：授人以柄拿固定工资的人才需要做思想工作！,217,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 3、工作没有标准没有对应关系：无条件基本工资 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,2

50、18,固定工资是惰性之源:无条件基本工资,219,基本工资从无条件到有条件,b,Y=kxb,Y,x,X=0时，k= b /0= 含义：不做事最合算！,浮动工资,无条件基本工资,基本工作标准,220,固定工资是惰性之源:基本工资要有依据,221,Y=kx 的含义,一份付出，一分收获,222,情景案例：招聘的两道“工序”,223,企业付工资的理由:工作的过程和结果,1、只有工作的过程和结果才是付工资的理由 2、资历、学历如果成为付工资的理由，那么吃老本就是一种必然 3、坐在这个岗位上、职位上，就要拿那么多的钱如果没有岗位工作标准跟上去，也会是一种“官本位”、“多年媳妇儿熬成婆”、做事没有积极性,2

51、24,思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血,基于过去、吃老本、封建,焦点模糊、变相吃老本,聚焦工作,225,行情工资,基本工资,业绩奖金,个人素质、能力,过程投入、效率,结果输出、效果,行情工资实绩工资,千里之行，刚刚在足下，行情工资实绩工资,226,从行情到实绩：入职后的工资转型,227,准确精确尖刀式思维习惯,个人与企业的交集中国式绩效考核观念,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,228,管理=自理+代理,自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性集团公司、总部（管理者）的控制 创造性分

52、公司、部门（被管理者）发挥空间,229,管理=可控性+创造性,可控性：遵行管理者的要求 基本工资 创造性：实现被管理者的业绩 业绩工资,230,管理=买卖+合作,231,1、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标） 2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？,TCB如何完善管理者责任？,232,第3单元 企业治理与利益对称,返回内容提要,233,引子：“因人设事”还是“因事设人”？,234,“企业发动机”参与利润分配的“人力资本”,235,启示,1、对老板说：如果你不把利润拿

53、出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机 2、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享者,236,主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫,管理者不主动谈钱， 员工就会被动谈钱。,237,人力依赖与资金依赖,一些企业做不大，不断“裂变”成小公司，为什么？,238,老板与职业经理人之间：悖论？,1、这世界本身没有悖论。只是我们一些人的思想、大脑逻辑有悖论。 2、老板+职业经理人有博弈不代表就是悖论，合作可以产生共赢 3、组织更大目标：各得其所比如制造业的2/8与顾问公司的8/2 4、股东权益/经营者权益=f（可控性+ 创造性） 5、有借位（利

54、益不对称）但对准（利益对称）是可能的，当然也会是困难的一家公司：无限做大难，但也可以做大。,239,创造性指数与可控性指数,240,1、岗位、行业=创造性指数A，可控性指数（1-A） 2、企业家不同资本家：坐地收租还是共同创造？ 创造价值是关键,利益对称与企业家精神,241,乔家大院,242,资金回报率在降低,5年前：60万一套房租金3000上下 回报率：56% 现在： 100万一套房租金3000上下 回报率：23%,243,从资本主义到人本主义,244,荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。 愿景通过“利益共同体”落到实处,对称与非对称：荣誉=远期支票,245,第4单元 利益驱动操

55、作实务与作业表单,水果基金 某民营企业行政制度模版 员工手册模版,246, 第4讲 C检查到位：跟踪、激励改进体系,奖励是前进的动力，惩罚是改进的动力。 犯错而不处罚，也是一种不诚信的行为！ 奖励，于心不舍？惩罚，于情不忍？,第1单元 有标准执行标准强势管理 第2单元 超越“心太软”？ 情为何物,247,“C检查到位”-大纲,248,第1单元 强势管理有标准执行标准,249,讨论：父母可以打孩子吗？,学员问： 在美国，父母打孩子是违法的，您怎么看？,250,自然规律：头撞南墙不回头,1、有研究证明，挨过打的孩子比较成功？ 2、违背客观规律，会受到大自然的“惩罚” 3、何谓“逆商”？挫折、压力下

56、奋进,251,1、何为强势管理”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,案例：什么叫服从？ “老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ 企业伦理何在,252,不求“口服心服”,253,A+B：文武全才,254,命令理解、认同行动 命令行动 外语：声音拼写意思 母语：声音意思,何谓斯文：舍近求远,255,何谓斯文：远水救不了近火,1、执行力：搞定当前远水救不了近火 2、先生存、后发展 3、当前都搞不定，谈以后做什么用？！,256,毛泽东语录,1、为了一个共同的目标，我们走到一起来了。 2、革命不是请客吃饭，不要那么文质彬彬 3、枪杆子里面出政权,257,学院派的管理，书刊

57、杂志上的管理，都常常把理想当作现实，它们在谈管理的时候，都似乎默认了一个管理目标，那就是追求口服心服，而这个默认的假设却常常是不成立的。 正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论。 唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,第十八招：“秀才造反十年不成”,258,假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。, 2、口服心服与管理成本,259,（1）增加部下的贡献，减少部下的工资； （2）部下贡献增加很

58、多，部下工资增加较少； （3）贡献不变，降低工资； （4）工资不变，增加贡献； （5）工资降低一点，工资降低很多。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,主管很难让部下“口服心服”,260,物美,价廉,什么叫物美价廉？,261,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,开源节流,262,任何时候都让他心服口服就意味着 在交锋点上让步 如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住,口服心服交锋点上总是让步,263,这个交锋点上，如果你让步你的成本高 主管的软弱从这里开始 并非他一定让我们，但是那也并非我们一定让他啊 讨价还价是应该的！,264,小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意

59、到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事至少我们中国的大多数孩子是这样的。 我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？,故事：越哄越爱哭的孩子,265,结论：主管不能让部下“口服心服”,1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服 2、不能在任何时候都让部属口服心服,266,工资是高是低 1、你还没有离职啊！ 2、我自有把握（了解、判断） 3、不受你的胁迫，有主心骨 4、不见棺材不掉泪没到离职的程度，探不到底线 较量的存在：讨价还价的过程很正常 何至于一定是我让步？！,案例：员工要离职、工资太低了？,267,口服心服：平地上走 口服心不服：