总承包项目收尾管理规定

1、 QB 浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部标准总承包项目收尾管理规定Q/ZEPDI.TJ.206.002-2014 现行版本： A控制性质: 不受控 受 控 号: 2014-07-01 发布 2014-07-01 实施浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部发布目 录1 目的和范围12 编制依据13 术语和定义14 职责15 管理内容和方法2附录A （规范性附录） 项目整体总结报告8附录B （规范性附录） 项目专业总结报告10附录C （规范性附录） 项目目标管理考核打分细则表12附录D （规范性附录） XX项目变更/索赔费用汇总表13附录E （规范性附录） XX项

2、目变更设计/设计变更清单14I总承包项目收尾管理规定 现行版本：A 修改码：01 目的和范围1.1 为规范项目收尾工作和职责分工，确保项目收尾与关闭工作有序进行，特制定本标准。1.2 本标准适用于工程项目收尾阶段工作的管理。2 编制依据2.1 建设项目工程总承包管理规范2.2 建设工程项目管理规范3 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。3.1 项目收尾3.1.1 指最终完成项目管理过程所开展的活动，是正式结束项目的阶段。3.2 合同收尾3.2.1 指完成所有合同的结算，解决所有遗留事项，并结束项目所有合同的尾款收缴和尾款支付工作。4 职责4.1 工程项目部负责组织项目收尾工作4.2 综合管理

3、部负责办公设施收缴和处理工作；4.2.1 负责组织项目富余办公设施处置和回收工作；4.2.2 负责办公富余设施调配工作。4.3 施工管理部：4.3.1 负责组织项目竣工验收；4.3.2 负责项目竣工档案组卷与移交工作；4.3.3 负责编制各室总结报告。4.4 计划控制部负责项目竣工结算工作，并参与完成项目竣工决算工作；4.4.1 负责指导、协调项目结算和决算工作；4.4.2 负责审核项目结算。4.5 采购管理部：4.5.1 负责项目剩余物资清理和处理工作；4.5.2 负责现场物资采购合同结算工作。4.5.3 负责集中物资采购合同结算工作；4.5.4 负责项目剩余物资调配和回收工作。4.6 安健

4、环管理部：4.6.1 参与项目竣工验收；4.6.2 参与项目竣工档案组卷与移交工作。4.7 项目部总经理组织项目总结报告编制工作。4.8 总承包工程部相关部门负责相关的收尾工作4.9 总承包工程部主任负责组织项目竣工验收和考核工作，负责审核项目总结报告4.10 监察审计部负责组织项目审计工作；4.11 主管院领导负责主持项目竣工考核工作，负责审核项目总结报告。4.12 院长办公会4.12.1 负责评审项目总结报告。4.13 院长4.13.1 负责批准项目总结报告。5 管理内容和方法5.1 项目收尾工作启动5.1.1 接到业主签发最后一台机组的临时接收证书后，项目部总经理应着手组织项目收尾工作，

5、工程项目部各科室及其他部门予以配合；5.1.1 项目收尾需要进行项目收尾策划，并做好计划安排；5.1.3 项目部撤离现场后，应将财务印章、项目部总经理印章上交计划控制部，并将工程项目部公章、合同专用章、各科室用章上交综合管理部；5.1.4 在项目收尾工作中，应完成下述5.2-5.10条款工作之后，撤回现场项目部，并及时任命项目服务经理及服务人员，项目待合同收尾结束，正式宣布项目部撤销。5.2 编写5.2.1 项目总结报告在通过最后一台机组得到临时接受证书之日三个月内完成，项目总结是项目收尾的一项重要工作，报告的完成情况将作为项目目标管理考核内容之一；5.2.2 项目总结报告作为项目目标管理考核

6、的依据文件，应涵盖项目管理目标责任书的相关内容，具体包括：项目进度、利润、安全、质量、党风廉政、合同与风险、信息与档案及综合管理等八项内容（详细内容见总承包项目管理目标责任书管理办法、总承包项目目标管理暂行办法），具体项目目标考核打分细则表参见附录C；5.2.3 项目总结报告分整体总结报告和专业总结报告，整体总结报告由项目部总经理组织编写，工程项目部其他领导和各部门配合完成，专业总结报告由各部门负责人组织编写；5.2.4 整体总结报告（见附录A）由项目部总经理及工程项目部成员共同完成，专业总结报告（见附录B）由相关部门和科室完成，具体分工如下：5.2.4.1 工程项目部各科室完成各自部门的总结

7、报告（见附录B.1）；5.2.4.2 工程项目部各科室配合项目部总经理完成项目整体总结报告；5.2.4.3 发电设计项目管理部编写项目设计总结报告（见附录B.2）；5.2.4.4 采购管理室编写物资采购管理总结报告（见附录B.3）。5.3 项目竣工验收5.3.1 项目收尾工作启动后，单位工程竣工验收必须及时完成，对于还没有验收的，工程项目部应组织相关人员开展验收工作，以保障项目整体竣工验收工作的顺利进行，具体管理内容与要求详见单位工程竣工验收管理办法；5.3.2 项目符合整体工程验收条件后，工程项目部应及时向业主提出整体竣工验收申请，并配合业主完成整体竣工验收工作，项目竣工验收工作中的重要事项

8、，项目部总经理应及时向总承包工程部主任和主管院领导汇报。具体管理内容与要求详见项目整体竣工验收管理办法。5.4 项目竣工资料组卷与移交5.4.1 项目工程竣工后，施工管理部应组织分包商和各部门按照竣工资料组卷要求，对项目竣工资料进行组卷，编制相应条目，装订成册；5.4.2 在机组移交试生产后三个月内，施工管理部应按照业主要求向业主移交竣工资料，竣工资料向业主一般移交一式二份；5.4.3 移交前，施工管理部应对移交业主的竣工资料进行整编，编制工程技术档案移交清册（一式两份），工程室组织审核、检查，并经业主审查合格后，向业主进行移交竣工资料；5.4.4 项目竣工资料的组卷、编制移交工作具体管理内容

9、与要求详见工程总承包项目竣工档案移交管理办法和工程总承包分包商资料移交管理办法。5.5 项目竣工结算 项目竣工后，计划控制部负责编制与分包商结算原则，并提交项目施工经理、项目部总经理和项目设计经理、采购经理、总承包工程部主任审核；5.5.1 审核通过后，计划控制部组织主管院领导、总承包工程部主任、项目施工经理、项目部总经理、设计经理、采购经理、监察审计部等相关人员对分包商结算原则进行评审， 评审后提交主管院领导批准；5.5.2 按照结算原则，计划控制部负责编制各分包商结算报告，经各分包商会签后，提交计财室经理和施工经理审核，项目部总经理批准后生效，分包商结算工作的具体管理内容与要求详见总承包项

10、目分包合同结算管理办法；5.5.3 项目竣工验收后，计划控制部负责与业主进行竣工结算工作，并编制项目竣工结算报告，项目控制室指导、协调相关工作，相关部门予以必要的配合；5.5.4 根据业主要求，计划控制部组织配合业主进行工程决算工作，工程项目部物资室、工程室、设计人员等相关人员予以配合；5.5.5 项目竣工后，总承包工程部采购管理室组织编制物资供应商结算原则，依次提交物采购经理、设计经理、施工经理和项目部总经理、总承包工程部主任审核；5.5.6 审核通过后，总承包工程部采购管理室组织主管院领导、总承包工程部主任、项目施工经理、项目部总经理、项目主管各科室经理、监察审计部等相关人员进行评审，评审

11、后提交主管院领导批准；5.5.7 项目竣工验收后，按照物资供应商结算原则，总承包工程部采购管理室编制集中采购物资供应商结算报告，经各物资供应商会签后，依次提交采购经理、施工经理、设计经理、项目主管总经理审核批准后生效。采购管理部编制现场采购物资供应商结算报告，经各物资供应商会签后，提交采购经理、施工经理、设计经理、项目主管总经理审核批准后生效；5.5.8 物资结算工作的具体管理内容与要求详见总承包项目物资合同结算管理办法；5.5.10 分包商和物资供应商结算工作完成后，计财室组织编制项目竣工结算报告，具体工作内容与要求详见总承包项目竣工结算管理办法。5.6 项目剩余物资处理5.6.1 项目过程

12、中，采购管理部定期组织汇总、登记并预测现场剩余物资，做好现场保管、盘点等工作；5.6.2 项目结束后，采购管理部组织编制现场剩余物资清单，并及时将其提交总承包工程部采购管理室，采购管理室依据全院项目工程实际需要，确定现场剩余物资处置方案，并组织相关部门予以实施；5.6.3 项目剩余物资处理工作的具体管理内容与要求详见总承包项目现场剩余物资处理实施细则。5.7 项目办公设施处理5.7.1 项目进行过程中，综合管理部在人事交接时，应做好项目办公设施的移交清点、收缴与管理工作；5.7.2 项目部人员撤离现场时，综合管理部应组织进行项目办公设施的清点、收缴、整理工作，并编制办公设施清单，提出办公设施处

13、置方案建议，在项目结束后将项目回收的办公设施清单提交总承包工程部综合管理部，由综合管理部组织项目办公设施的处置工作；5.7.3 项目剩余办公设施处理工作具体管理内容与要求详见总承包项目办公设施清理处置管理办法。5.8 项目竣工决算管理5.8.1 项目竣工验收后，计划控制部即可组织进行项目竣工决算，计划控制部及相关部门予以必要的配合；项目竣工决算前，决算人员收集项目总概算和单项工程综合概算书、合同文件、项目竣工结算书及其他相关资料，并清理项目账务、债务和结算物资等；5.8.2 在上述工作的基础上，决算人员编制项目竣工决算报告和项目竣工决算说明书；5.8.3 项目竣工决算工作的具体管理内容与要求详

14、见总承包项目竣工决算管理办法。5.9 项目审计管理5.9.1 所有总承包项目在关闭前，均应实施审计工作，原则上总承包项目目标责任书兑现应“先审计，后兑现”，项目部总经理离任应“先审计，后离任”；5.9.2 项目竣工审计的范围包括项目部成立之日至项目竣工结算完毕期间和项目部解体前的全部经济业务；项目审计由监察审计部组织进行，项目部总经理及项目相关人员予以必要的配合，项目审计过程中任何人不得违反审计纪律与要求；5.9.3 项目审计过程中发现问题的，应依照法律法规及企业管理标准对相关责任部门与责任人根据问题具体情况提出处理意见；5.9.4 项目审计工作具体管理内容与要求详见总承包项目审计管理办法。5

15、.10 项目总结报告编制管理5.10.1 项目结束后，项目部总经理应组织项目各专业人员从各专业工作的角度，对项目执行工作的经验教训进行总结，并编制完成项目总结报告，各科室和院本部责任部门编制部门总结报告；5.10.2 项目总结报告经领导批准后，作为项目考核的依据之一；5.11 审核及评审5.11.1 项目各部门的专业总结报告编制完成后，依次提交各专业部门负责人和项目部总经理审核，总承包工程部主任批准；5.11.2 项目整体总结报告完成后，提交总承包工程部主任和主管院领导审核；5.11.3 审核完成后，由项目部总经理提交院长办公会进行评审，评审后提交院长批准；5.11.4 项目总结报告经批准后，

16、IT应用管理部对其进行归档。5.12 项目管理考核验收5.12.1 项目结束后，由总承包工程部主任组织综合管理部、人力资源部、计划控制部、安健环管理部、设计管理部、监察审计部、纪委等相关部门，依据项目管理目标责任书对工程项目部管理工作进行验收、考核工作，主管院领导主持项目验收、考核工作；5.12.2 项目管理考核验收的结果将作为项目人员的考核依据，由人力资源部组织实施；5.12.3 项目管理考核验收的具体内容与要求详见总承包项目管理考核验收管理办法。5.13 项目部撤销及相关工作管理5.13.1 项目主要收尾工作完成后，工程项目部即可予以撤销；5.13.2 工程项目部撤销期间，总承包工程部会同

17、人力资源部应根据项目具体工作情况，组织好项目人员的离任与调配工作；5.13.3 工程项目部撤销前计划控制部应及时做好项目账户的清理与注销工作；5.13.4 院长工作部应将财务印章、项目部总经理印章、项目部公章、合同专用章、各科室用章予以销毁。5.14 项目保修管理5.14.1 项目收尾阶段，针对项目质量保证期内保修工作，应在项目部内委派服务经理，以协助项目部总经理负责保修期间的收尾工作；5.14.2 项目保修期间，接到业主保修要求后，项目服务经理及相关人员应及时与业主进行沟通，并根据需要组织相关人力、物力开展保修工作；5.14.3 工程保修结束后，项目服务经理应及时与业主确认保修效果，为业主做

18、好保修服务；5.14.4 项目保修期结束后，项目服务经理应及时向业主申请质保金退回工作；5.14.5 项目保修工作具体内容与要求详见总承包项目保修管理办法。5.15 项目回访管理5.15.1 项目投产一年后，三标管理部应向主管院领导提出项目回访建议，由主管院领导确定回访安排，并任命回访小组组长；5.15.2 项目回访小组组长编制项目回访工作计划并实施项目回访工作；5.15.3 回访小组组长就回访中顾客提出意见组织有关部门进行处理，并跟踪处理结果；5.15.4 项目回访结束后一个月内，项目回访小组组长组织回访人员编制项目回访报告，对回访中发现的问题进行总结；5.15.5 项目回访工作具体内容与要

19、求详见总承包项目回访管理办法。附录A（规范性附录）项目整体总结报告1 项目整体情况简介1.1 项目简介1.2 合同签订情况简介1.3 项目特点和难点1.4 项目目标责任制和执行情况1.5 存在问题和改进措施2 项目范围管理2.1 EPC总承包合同范围2.2 实际范围与合同范围的偏差和原因分析2.3 范围变化和EPC总承包合同费用变更对比分析2.4 范围管理存在问题和改进措施3 项目进度管理3.1 进度计划制定情况3.2 实际进度与计划进度的偏差和原因分析3.3 进度偏差的调整和执行3.4 进度管理存在问题和改进措施4 项目费用管理4.1 控制预算和执行预算目标及项目利润表4.2 项目利润情况分

20、析，包括项目变更/索赔情况分析表（见附录D）4.3 费用偏差控制情况4.5 费用管理存在问题和改进措施5 质量事故及剖析5.1质量计划目标和实际情况对比分析5.2质量事故及剖析5.3 质量管理存在问题和改进措施6 HSE管理6.1 HSE计划目标6.2 HSE计划目标和实际情况对比分析6.3 HSE管理存在问题和改进措施7 项目风险管理7.1 项目风险策划7.2 项目风险控制执行情况7.3 风险策划和实际执行情况对比分析7.4 风险控制存在问题和改进措施8 项目合同管理8.1 建安开车分包和合同管理8.1.1分包计划和实际执行情况对比分析8.1.2 分包合同执行和变更情况8.1.3分包合同存在

21、问题和改进措施8.2 物资采购合同管理8.2.1 物资采购计划和实际执行情况对比分析8.2.2 物资采购合同执行和变更情况8.2.3 物资采购管理存在问题和改进措施9 项目信息和档案管理9.1 项目信息和档案管理的执行情况9.2 信息和档案管理存在问题和改进措施10 项目资源管理10.1 人力资源管理10.1.1 人力资源计划和实际执行情况对比分析10.1.2 人力资源管理存在问题和改进措施10.2 财务管理10.2.1资金收付款计划和实际执行情况对比分析10.2.2 财务资源管理存在问题和改进措施10.3 采购资源管理10.3.1 采购资源管理存在问题和改进措施10.4 项目生活办公设施管理

22、10.4.1 项目生活办公设施对比10.4.2 生活办公设施管理存在问题和建议11 项目党风廉政建设11.1 项目党风廉政建设的执行情况11.2 信息党风廉政建设存在问题和改进措施12 项目综合管理12.1 项目综合管理情况12.2 综合管理存在问题和改进措施13 项目遗留工作安排第 15 页 共 14页附录B（规范性附录）项目专业总结报告XX项目XX室管理总结报告1 本部门项目管理要点回顾2 项目计划的制定情况3 计划和实际工作对比及存在偏差原因分4 各项工作开展和管理情况5 与其他部门配合情况6 工作存在的问题与改进建议B.1 XX项目设计总结报告1 本部门项目管理要点回顾2 设计范围、标

23、准与EPC合同对比分析3 设计采用新技术情况4 设计技术经济性分析5 设计方案优化说明6 设计变更/变更设计情况（需附设计变更/ 变更设计清单表，见附录E）7 与其他部门配合情况8 工作存在的问题与改进建议(应涵盖设计问题分析，包括设计变更、工程量分析、设计质量等，并按专业填报)B.2 XX项目物资采购管理总结报告1 物资采购管理工作要点回顾2 物资采购计划的制定3 物资采购计划和实际执行情况对比分析4 物资采购合同执行和变更情况5 物资采购资源管理情况6 物资采购管理存在问题和改进措施附录C（规范性附录）项目目标管理考核打分细则表目标分值分配考核部门打分标准进度10总承包工程部按期得10分；拖期没罚款得8-9分；拖期业主扣30万以下得6-7分、扣30-100万得3-5分、扣100-200万得0-2分利润40(+40)总承包工程部每增加100万（非竞争性招标150万）/减少50万，在40分基础上增加/减少1分 安全10三标管理部无事故得10分、有伤花费小于50万得8-9分，一人亡含有伤总费用80万内得6-7分，两人亡费用含有伤在120万3-5分，三人亡含有伤在200万内1-2分，过200万得0质量10三标管理部优10分，良好但没扣款8-9分，不好扣款30万以下6-7分，扣30-100万3-5分，扣100-200以上1-2分，200万以上得0党风廉政10纪委/监察无问题