关于行业竞争和竞争对手的知识分析(ppt 51页).ppt

1、,行业竞争和竞争对手分析,中国产品研究中心(CPRC)整理,来自 中国最大的资料库下载,目录,环境因素的类型与关系 行业及竞争分析 环境研究的结论,来自 中国最大的资料库下载,目的为企业战略定位与战略选择提供信息 外部环境分析的演进,外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现,环境因素类型,宏观环境因素 微观环境因素,行业环境因素 竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,来自 中国最大的资料库下载,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,法律和政治,宏观

2、环境,客户,新进入者,供应商,竞争 对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,竞争 环境,宏观环境因素人口方面,总人口数 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布,来自 中国最大的资料库下载,宏观环境因素经济方面,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规 税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业 多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务的变化,宏观环境因素技术方面,产品创新 技术应用 民间和政府研发费用的流向 新

3、的通信技术,来自 中国最大的资料库下载,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同的文化和政治体制,宏观环境分析方法,4个步骤 1. 搜索识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2. 监测持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3. 预测预测因素变化及其趋势导致的结果 4. 评估判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度,持续、不断地开展上述4项工作,行业及竞争分析,行业经济特性分析,行业吸引力分析,竞争者的竞争地位分析,识别成功的关键因素,盈利前景与机会/威胁,描述行业经济特性的一些因素 行业结构-企业行为-绩效关系 行业性质与机遇,当前行业吸引力分

4、析 未来行业吸引力分析,战略群体分析 竞争者分析,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度 市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和推出行业的难易程度 核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平,一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt）,来自 中国最大的资料库下载,行业结构企业行为绩效的关系,企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系,正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源所有者的价值。 低于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值低于资源所有者期望的价值。 高于

5、正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值高于资源所有者期望的价值。,行业结构性质与环境机遇,行业结构性质与环境机遇（续）,来自 中国最大的资料库下载,行业吸引力分析,原材料,新进入者,零部件,整机,销售,客户,新进入者,新进入者,新进入者,新进入者,替代品,替代品,替代品,替代品,替代品,从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）,行业竞争强度分析,5个竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition),5力模型分析的主要因素_M.E.PorTer 1985,21,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,

6、规模经济 品牌 资本要求 合适的产品差异化 转换成本 进入的分销渠道 合适的学习曲线 必须的供应 低成本产品设计 政府政策 预期的报复措施,转换成本 输入的差异 供应商集中度,替代供应现状 数量对供应商的重要性 成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁 对总成本影响,行业增长 竞争者多且均衡 固定成本/库存成本 产能,产品差异化 品牌信誉 转换成本 信息复杂程度,与公司战略相关度 退出障碍,购买者集中 购买者数量 转换成本 购买者信息 购买者利润,有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉,后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励,替代品的相对价格 转换成本 购买者对替代品的

7、倾向性,波特5个力量模型应用例,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营,进入障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出障碍,退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,购买者议价能力,波特5个力量模型应用例,波特5个力量模型应用例,来自 中国最大的资料库下载,波特5个力量模型应用例,波特5个力量模型应用例,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍 退出障碍 企业

8、间竞争 购买者 供应商 替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,波特5个力量模型应用例,机 会,威 胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加 政府政策上支持电子元件类发展 技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧 一些企业战略转移，生产电子元件 内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析是关键 行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进,来自 中国最大的资料库下载,5 种竞争力组合的复

9、杂性,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大 进入障碍低 有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等 进入障碍高 不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱,总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力,进入与退出障碍对行业盈利性的影响,退出障碍,进入障碍,低,低,高,高,驱动行业竞争状况变化的力量,5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,32,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,来

10、自 中国最大的资料库下载,驱动力的分析,识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个 评价这些力量会造成什么结果（十分有利还是十分不利）,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化 使购买者变化 产品革新 技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍,驱动力的一般类型,行业全球化 成本与效率改进 标准化产品变为差异化产品，或反过来 新的宏观调控政策/政府立法 社会关系、态度和生活习惯的改变 不确定性因素变化与风险,战略群体分析,战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品

11、质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手,战略群体图(Strategic Group Mapping),战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势 战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）,窄 宽,综合技术能力与品牌,高 低,产品线宽度,菲力蒲 索尼 松下 夏普

12、LG 西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅 荣事达 澳科玛 春兰 长 虹 TCL 康 佳 美的 新 飞 ,长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 ,例：美国药物行业战略群体图,科研创新水平,高 低,低 高,全国各地 药厂,普通 生产厂,专利处方 生产厂,药品处方要求,例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异,40,专利处方生产厂战略群体,全国各地药厂战略群体,普通生产厂战略群体,购买者讨价能力,低 (按医生处方购药),中等 (零售商选择厂家品牌批量购进),高 (多数品牌药品无差异,顾客选择范围大),供应商讨价能力,多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料一体化经营),低 (供应商获得的优惠折扣很低),适

13、中 (对成本敏感，供应权在供应商手上),新进入者威胁,十分低 (专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入),中等 (市场需求量大，新的品牌会进入),十分高 ( 新进入者很易进入该群体 ),替代品威胁,低 (高档药品常按最大成本效益来处理),十分高 (有多种替代品),中等 (新药品要有专利登记，不允许仿制）,企业间竞争强度,中偏低 (专利保护下防止了企业间恶性竞争),高 (竞争来自于各厂的产品质量差异),高 (低成本竞争),战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： 价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发 提供类似的服务

14、 采用相同的生产技术,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度） 第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额,绘制步骤,战略群体图绘制时的变量是选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异 所选择两变量不一定要定量化或连续 各圆大小亦可以按相对规模表示 行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应分别用两两变量绘制多张战略群图,注

15、意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较 大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析,竞争者分析,一个成功的战略家要十分注意竞争者,清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动,竞争者分析模型,46,未来目标（管理层和利益相关者期望目标）,对手目标 未来，竞争者的重点放在那里？ 竞争者对待风险的态度,竞争者当前的战略,当前，彼此如何竞争？ 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？,假设,彼此都意识到未来的变化吗？ 竞争对手对自己和行业的想法如何？ 彼此都受现状约束吗？,能力,竞争者的优势/劣势是什么？ 与对手比较，我们的实力如何？,竞争者的响应状况,竞争者是否满足于当前竞争地位？ 竞争者可能的动向或战略转移 竞争者哪些环节易受攻击？ 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！,竞争者的驱动力,竞争者在做和能做什么？,如何预测竞争者动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动及领导人