根本性地改善订货-付款流程的业绩(ppt 55页).ppt

1、LGD991011BJ(GB)-Kickoff,根本性地改善订货-付款流程的业绩,联想科技有限公司,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,1,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,2,有远大抱负，也面临一些挑战,联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额,复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布,次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中

2、的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一,战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,3,本项目只探讨订货-付款流程,供应商,客户群,项目重点,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,联想科技,核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势,订货 付款流程,产品管理,装配,物流,后勤 支持,地区销售 平台,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,4,订货-付款流程周期,订货-付

3、款流程,客户订货周期,采购周期,送货周期,付款周期,检测,装配,记录,部件生产,采购,生产周期(自有品牌),供应商,不含在项目范围之内,经销商/ 销售人员,客户,分包,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,5,项目范围,项目范围包括,项目范围不包括,新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程,对总部目前订货付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断,对公司全部订货付款流程的诊断,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货付款流程,针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标,为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标,在上海进行试点推广,在上海以

4、外的其它地区进行试点推广,对上海平台目前的客户、渠道及订货付款的财务和运作流程进行诊断,针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货付款流程,对联想科技近期电子商务机会进行优先排序,制订在整个公司推广订货付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,6,订货-付款流程改革有三个主要目标,主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1.按客户需要再造以客户为中心的订货付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2.改善联想科技的组织

5、，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程,通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩,联想科技再造框架,组织结构,员工,技能,信息技术 和系统,以客户为中心 的业务流程,战略和目标,重点,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,7,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,8,微流程 跨职能的方法以再造整个价值链中的 一个“横切面”,任务 以客户 “突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限

6、但完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施,客户,供应商,销售经理，负责上海邮电管理局,产品经理,渠道管理人员,物流经理,信息技术 中央支持,总部的商务经理,总部的会计,有代表性的供应商 (CISCO, HP),物流,联想科技销售 (上海平台),有代表性的客户 (上海邮电管理局),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,9,微流程与传统的流程再造之不同,微流程方法 在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析 为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程 从选定的微流程的结果出发 对流程改善保持一个全面的和根本性的观点 由

7、员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程 考虑到公司的结果，文化和历史的方法 边做边学 在公司内驱动,传统再造方法 从上到下解析整个公司，希望发现统一的解决方案 降低成本和/或缩减 冗长的大量的流程构图 将流程分成小的片断，重点放在微小的进步上 冗长的规划期，然后是一夜之间的实施 教科书式的解决方案 教室里的培训 大量驱动来自外部,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,10,用微流程方法会实现更好的结果,更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境，以产生更有创造性的解决方案 更小的风险 不以整体业务为代价冒险，而同时又见到效果

8、 公司有足够的资源集中精力在试点微流程上，而不至于牵扯过多精力而能使业务运转 产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨,次优状态的风险 有时不得不忍受一段时间的次优状态,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,11,微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成功地使用了这一方法,关键优势,很快见效 低风险，可靠性高 有效的互动的学习进步循环,经验和影响,在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微流程项目 行业跨度大，从零售业到家用电器业和航空业，也包括计算机行业 时间缩短幅度从20%到80% 投资资本回报率大大改善 销售额增长5-10% 总成本下降8-10%

9、存货下降30-50%,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,12,微流程方法的8个原则,3. 发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个 微流程项目,7. 运用信息技术加强而不是驱动再造项目,2. 按客户细分明确界定微流程,8. 在微流程之后从上到下地进行调整,4. 利用客户突破点改变竞争格局,6.从实践而不是从规划中学习以产生组织推动力,1. 由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标,5. 致力于实施 在组织中创造“拉力”,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,13,1.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标,外部角度,使不同客户群愿意付溢价购买的客户需求和关键购买因

10、素，例如： 供应到货时间 质量水平 服务水平,与世界级竞争对手进行参照对比，例如： 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本,目标确定举例,供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20%,在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%,存货 -60% 订货至送货时间 -50% 可压缩成本 -30%,回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%,微流程项目设计和实施目标,微流程选择,新产品开发,潜在客户至订货,订货至付款,售后服务,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,14,2.按客户细分明确界定微流程,装配,物流,后勤支持,区域销售 平台,联想科

11、技,项目重点,邮电管理局,系统集成商,产品管理,供应商,客户群,新产品开发流程,潜在客户至订货流程,售后服务流程,订货至付款流程,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,15,3.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个微流程项目,高级管理层指导委员会,流程改革家,必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 负责到新流程的彻底实施 由流程再造核心小组和麦肯锡共同支持 各业务部门经理仍对日常运作负责,实施/实施控制,具体行动计划,启动，评估和完善行动计划,订货付款,微流程,再造流程,流程改革家的角色,1,2,4,3,蓝图,LGD991011BJ(GB)-

12、Kickoff,16,4.利用客户突破点改变竞争格局,客户举例,送货周期 送货精确度 送货频率 小的产品变化,客户群关键购买因素,4-5天 +/- 1/2天 每两周 12个月,目前公司的业绩,2天 +/- 1/2天 每周 6个月,客户需求,24小时 +/- 30分钟 每天 1个月,客户突破点,直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,17,5.致力于实施 在组织中创造“拉力”,传统型的“推动”实施,流程质量,创造新流程所需的先决条件,原有的流程,新的流程,时间,计划,实现,+,避免暂时次优状态下的风险,经常在 “创造先决条件”阶段停滞不前，花费

13、时间过长,+,Optimization of new process,“拉动”实施,流程质量,引进新流程,原有的流程,新流程,计划,实现,时间,+,在时间上抢得巨大先机，实施的可能性很高,出现暂时的次优状态 (“跃跃欲试地准备开始”),+,+,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,18,6.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力,证实并调整解决方案,做出假设/解决方案,在微流程中不断的学习以迅速的实施,微流程 9,微流程 8,微流程 7,微流程 6,微流程 5,微流程 4,微流程 3,微流程 2,时间,学习,整个组织在各微流程中持续地学习,1期工程,2期工程,“3期工程,项目重点,

14、微流程 1,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,19,7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目,微流程 利用项目小组中信息技术方面的能力 定义所需的其它职能,周边技术,新逻辑,标准软件,通过补充现有系统能达到需求吗？,是,可使用标准系统吗？,是,标准软件,快速定制的 代码样品,发展传统系统,从始至终的系统,立体全景,主要的新需求,否,信息技术决策树,联想科技管理信息系统,否,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,20,8.在微流程之后从上到下进行调整,从上到下调整的潜在领域,潜在调整,基于改善后的流程业绩和能力进一步完善战略,完善激励体系,改变组织结构，以反映以客户为核心的

15、主旨，需要全公司协调,改善业绩管理体系,进一步培养技能,组织,员工,以客户为中心的再造,技能,系统,战略和目标,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,21,内容,项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,22,主要活动,建议的项目步骤,建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 准备工作就绪,建立基础设施并创造动力,诊断业绩和制定蓝图,1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目

16、前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念和蓝图 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 试点微流程选定，蓝图制定,设计上海微流程工程的具体解决方案,上海的试点实施,2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 试点微流程设计完成，实施计划制定,3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 试点微流程实施并被完善，全面推广计划制定,阶段0,阶段1,阶段2,阶段3,6周,4周,6周,时间,主要成果,今天,LGD991011B

17、J(GB)-Kickoff,23,阶段1 诊断业绩和制定蓝图,建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组(PRC),模块,主要活动 主要负责人,1A. 诊断公司 业绩,1B. 诊断上海业绩,1D. 设定目标,1C. 制定蓝图,与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)

18、 上海微流程再设计小组(MPRT),选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组(PRC),描述微流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(MPRT),1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序,电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,24,诊断的数据,主要活动,经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度,客户访谈 供应

19、商访谈 内部访谈 客户数据分析,国内竞争对手 国际竞争对手,财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率,财务数据分析,国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”,组织满意度,审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈,国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”,找出业绩改善的杠杆 加深对联想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持,模块1A诊断公司总体业绩,外部参照,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,25,模块1B诊断上海业绩,1. 客户细分,2. 界定基本的客户要求,3. 理解客户对联想科技

20、目前业绩的评估,大分销商,小经销商,大的直接客户 邮电管理局 银行,从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 相关成本,订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,26,模块1C 制定蓝图：了解目前形势,联想科技,问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求,产品管理,装配,物流,后勤支持,区域销售 平台,目前流程步骤,订货,产品,了解供应商的灵活性 (例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准,定义客户的需求 和“突破

21、点” (例如：上海邮电管理局) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间,建立关键业绩指标数据库,进行的关键活动,人员数,成本,时间,质量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,27,描绘现有订货 付款流程,主要零售连锁店,销售公司,街头零售商/夫妻小店,三个月销售预测滚动,电传订货,同样的送货服务，4到8天,车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期,仓库,工厂 4周固定不变的计划期 大批量生产,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,28,绩效问题根源分析,在销售过程中缺少与客

22、户的合作和联合规划,初步 根源 分析,客户合作,内部沟通,绩效衡量和IT系统,物流,产品结构,供应流程,技能和资源,目标、角色和责任,客户项目小组合作,太多的内部转译错误，没有标准的合同格式,所用绩效衡量系统数量非常有限,物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多,缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料,供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点,人员配备不足，导致压力过高，能力低下,组织结构改革导致指责和任务模糊,缺乏高层管理者对客户项目的支持,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,29,模块1C 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标,改进要点 权责

23、明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统,新流程,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,30,满足客户需求的解决方案,解决方案/前提,需求,保证产品 的供应,对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性,适应营销需求 的产品种类,后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务,客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级,提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵活性,产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配,客户服务菜单+基于价值的定价,客户管理,大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少50-75% 运营

24、成本降低幅度两个利润百分点,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,31,模块1D设定目标,模块1A和1B 最终产品,目前业绩 客户主要购买要求 与内部和外部的最佳典范参照比较,初步微流程目标,质量，比如： 送货准确度 客户满意度指数,时间，比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间,成本，比如： 存货 运作成本,粗略预测财务效益,损益表 销售收入 运作费用,认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他,-x%,-y%,-z%,资产负债表,现金流量,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,32,所需新业绩指标举例,销售和总利润

25、 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率,客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司的总的订货付款流程的准备时间,消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象,客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构,总体成绩,交易管理,消费者管理,项目具体指标,业绩指标,目前已具备的数据,关键业绩指标,o,o,o,o,o,o,o,具备 不具备,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,33,微流程采用的量化业务目标,微流程,1997年销售额 客户份额,当前,目标,30万元 (1997年总数) 20%,蓝图 (自6月26日起),35万元 (1997年总数) 25%,完成订单所需供

26、应到货时间,40-50天,两周 按补货生产,0天 阶段一：11个工作日按补货生产 阶段二：7到9日,按时送货 按确认 按服务等级,(100%) 无数据,无脱销 100%准确依照每日执行日历,100% 100%,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,34,总体财务效果,客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低,*联想科技改革前的数据与设想,净营业利润率 百分比,投资资本周转率 次/年,销售毛利率 百分比,其它营业费用/销售收入 百分比,1:营运资本周转率 次/年,1:固定资产周转率 次/年,1:应收帐款周转率 次/年,1:应付款周转率 次/年,1:存货周转率 次/年,

27、订货到付款流程管理费用降低 存货水平下降导致资金占用成本降低,客户满意度提高 产品竞争力/知名度,存货水平降低 流程效率及计划性提高,供应商管理水平提高,销售收入提高,业绩改善杠杆,-,+,+,-,1:,X,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,35,电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会,企业之间电子商务的业务机会,1.1 电子销售,1.2 电子服务,1.3 电子采购,直销,通过中介间接销售,自己成为中介商,以网络为基础的支持,利益社区,内部集中,外部中介,优化供应体系,保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本,主要驱动因素,阻碍竞争者 发展进入新业务,新市场 降低销售成本 保

28、卫和提高市场份额,降低服务成本 提供增值业务支持，以获得超值收益,建立和巩固顾客关系 发展进入新业务,标准化 执行规定 数量折扣,数量折扣,降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫和提高市场份额,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,36,顾客关系由第三方渠道所拥有，对于中外规模的顾客来说尤其如此,西斯科公司拥有与最终用户的基本关系,分销商,增值转售商和系统集成商,西斯科(CISCO)的直销队伍,服务供应商,中小型商业机构,大型企业,服务供应商,分销商,网上商店,增值转售商和系统集成商,服务供应商,直销队伍,中小型商业机构,大型企业,服务供应商,西斯科公司,从.,发展到.,渠道,顾客

29、,渠道,顾客,电子销售：西斯科公司(CISCO),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,37,电子采购 ARIBA模式,内部数据库,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,38,阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案,描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT),模块,主要活动,2A. 设计新的上海 订货付款流程手册,为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核

30、心小组(PRC),2B 改善关键业绩 指标,制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT),2C 制定实施计划,主要负责人,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,39,模块2A 设计具体的行动计划：制定流程手册,新流程步骤,流程手册,关键业绩指标,角色及责任,信息技术支持,时间,仓库,财务,订单,服务器,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,40,设计新的订货 付款流程,客户 如主要零售连锁店 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产,负责主要客户的关键客户经理,分销中心,订单

31、,联网补货和促销信息,工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期,仓库 24小时服务,客户 如街头零售商 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产,销售公司,每日装运,每日向制造部门送递补货通知,信息流 实物流,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,41,模块2B 完善有关机构的关键业绩指标,项目将提供,项目不会提供,整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系,微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示

32、结构 激励措施,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,42,使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略,职位：客户经理(分公司),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关

33、键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提

34、供输入,关键职位定义,举例,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,43,模块2B.完善有关机构的关键业绩指标,联想科技,产品管理,职能单元,渠道管理,地域平台,新产品开发,潜在客户至订货,订货 付款,售后服务,产品规格准确度,付款流程时间 送货准确度,客户订单量,项目范围,总体KPI,时间 营运资金周转 客户满意度,代理商数目 销售额,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,44,模块2C 制定实施计划,完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货,信息技术支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行动,责任,里程碑,进程,实施情况,关键业绩指标

35、目标,存货天数,30,15,目标 实际,时间,启动微流程项目,.,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,45,阶段三：上海的试点实施,对上海订货付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程,模块,主要活动,3A 监督/跟踪 行动计划,3B 完善流程手册,3C 完善组织 关键业绩指标,3D 制定推广方案,解决急迫的问题和不确定因素 记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册,根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标,描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改 总结在试点实施中的重要经验和教训 制定推广的时间表

36、制定推广的主要责任人,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,46,状况报告1 主要活动里程碑,子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 按成本设计,行动 采用新的软件用于每日采购工作的管理 更新供应商数据库 筛选并选择水力方面的候选公司 计划利用试点中获得的经验 全面采用CAAT 改善工厂车间工人的激励制度 规划发展领域 降低生产不确定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日,负责人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95%

37、 0%,问题 许多数据缺乏 供应商处于整合中 缺少资源 未开始工作,要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成,推广计划举例,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,47,状况报告2 绩效和目标,客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转,40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 9

38、0 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目标1,目标2,现有水平,基本水平,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,48,最终成果,微流程最终成果,指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协调人 对项目时间安排和工作计划取得一致意见 收集的基本数据 培训材料,建立基础设施并创造动力,诊断业绩和制定蓝图,评估公司总体经营和财务业绩 业绩问题的根本性原因 客户对联想科技强、弱项的评估 上海客户需求 在上海基于

39、客户需求的客户细分 量化的业务目标 选定的试点微流程 如何满足客户需求的初步方案(设计新流程的原则)和蓝图 对近期电子商务机会进行优先排序,设计上海微流程工程的具体解决方案,试点实施,新的上海订货付款微流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术支持 修订后的所有上海相关组织部门的角色/职责 修订后的上海重要岗位的关键业绩指标 实施计划,上海试点微流程实施的所有行动步骤的监控报告 完善后的流程手册和关键业绩指标 全面推广计划,阶段0,阶段1,阶段2,阶段3,6周,4周,6周,时间,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,49,建议的微流

40、程项目组织,提出蓝图，并简要说明实施决策,联想科技高级管理层(指导委员会),微流程,制定跨微流程议题的解决方案,支持 技术 方法 指导,流程再设计核心小组(PRC) 麦肯锡小组,微流程重新设计小组(MPRT) 麦肯锡小组,支持 专业技能 资料提供,部门经理,实施任务分配,职能顾问委员会 (FAC),最优化方案方面的咨询,流程改革者(PE),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,50,联合工作小组结构,指导总体方案 制定流程改革行动的基本原则 评议微流程的总体优化方案,职能顾问委员会(5%) 刘盛蕤 郑小维 于德重 各事业部领导,为流程改革者选择的解决方案提供咨询 保证各部门管理层的认同,流程再造核心小组(100%) 刘盛蕤(牵头) 韩振宇 孙振华 赵炜 李凇敏 陈增燕 姜卫东(流程改革者),麦肯锡项目指导小组 潘望博 欧高敦 施德方(50%),项目小组(100%) 沈皓瑜 魏蔚 刘琳琳 朱啸虎,项目顾问 何杰明,上海微流程再设计小组 (10-100%) 姜卫东(牵头)