成本知识培训

1、成本知识培训目录,成本概念及成本的分类（图2-图12） 为什么要降低成本（图13-图25） 成本压缩（图26-图31） 降低成本从消除浪费开始（图32-图41） 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66） 成本降低的方向（图67-图80）,成本概念,成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 。,一、质量成本的内容,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,1.废品损失; 2.反修损失; 3.停工损失; 4.事故分析处理费; 5.产品降级损失.,(三)内部故障成本,内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量

2、要求所发生的费用。,包 括,(四)外部故障成本,外部故障成本是指产品 出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。,1.索赔费用；2.退货损失; 3.保修费；4.诉讼费; 5.产品降价损失;,包 括,1.质量工作费；2.质量培训费; 3.质量奖励费；4.产品评审费; 5.质量改进措施费; 6.工资及福利费,(一)预防成本,预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本.,包 括,鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用,(二)鉴定成本,1.检测实验费; 2.工资及福利费; 3.办公费; .检验设备折旧及修理费.,包 括,基于战略考虑的成本管理：成

3、本领先，形成竞争优势,盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策,经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制,外部报告和内部报告,提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。,成本费用的构成内容,成本的分类,生产成本和期间成本 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。,期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项,营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本； 管理费用主要

4、包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。,成本流动与财务报表的关系,挑战企业生死存亡的时代来临了,竞争到危机 暴利与微利,1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！,目前中国许多企业所面临的现状,中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ 未来之路在哪里？,现状,交期不能保证，经常空运！ 产品质量差，客户投诉多！ 生产计划混乱，插单太多！ 工作流程不清，效率太低！ 部门职责不明，扯皮太多

5、！ 现场管理不好，浪费严重！,管理不当导致产能严重不足,（1）一线主管经常不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动效率不高 （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作 （3）业务部客户延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产计划的安排 （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时 ,现场管理不好导致现场很大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差 （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握 （3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大 （4）车间物料没有明晰分类放置 - 需花时

6、间寻找，降低工作效率 （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找 ,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,战略管理专家：迈克尔波特,在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,成本压缩能够为企业经营带来什么,有一家制造厂商

7、，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我

8、们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、 产能利用不充分导致产品成本增加 2、 品质问题导致产品成本增加 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加 4、 人工效率偏低导致产品成本增加 5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加 6、 内部物流不合理导致产品成本增加 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 8、 能源管理粗放导致产品成本增加 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 10、采购方式落后导致产品成本增加 11、现场管理混乱导致产品成本增加 12、设备管理不善导致产品成本增加 ,概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产

9、品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。,生产

10、过程的时间大有潜力可挖！,现象：厂商博奕 质量 交期 价格 原因：未理清双方的关系 措施：供应商管理双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段 故事：如果爱她，请你说出来 案例：美心集团厂商协同降低采购成本 联合采购，分别加工； 材料供应，战略伙伴； 新品配套，合作共赢； 循环取货，优化物流；,采购成本压缩措施-,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采 购 标 准,退货,入 库 检 验,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5S管理,工艺落后,内外无统一标

11、准,无过程品控,计算方法不统一,人工效率的提高-,清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率 重新安排车间员工的调度 实施生产力奖励制度 加强员工技能培训 工作方法改良，缩短换模时间,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 确保辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,摒弃所有陈旧观点 不要找借口，要马上实施 善于借用工具，用智慧取胜 寻根究底，多问几个为什么 改善无止境，以现在

12、最差为起点,成本压缩实施中应关注的事项,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,故事：青蛙比赛！,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！ 坏了一只蹄铁，折了一匹战马！ 折了一匹战马，伤了一位骑士！ 伤了一位骑士，输了一场战斗！ 输了一场战斗，亡了一个帝国！ ,成本压缩关注生产现场，从细节做起!,降低成本要从 消除浪费根源开始,我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,降低成本首先要取决于心态心态决定一切,给老板打工,给自己打工,给团队做事,1 不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报废

13、； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。,2 制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。,3 加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度

14、比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,5 在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的

15、在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等,6 等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常

16、发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7 动作的浪费,通过节约与 改善来消除浪费,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件 严格控制原材料使用，确保收成率, 减少浪费 利用废弃的木托扳,倡导节约文化与杜绝浪费,1、让节约成为企业的一种精神 2、让节约意识深入每个员工的心田 3、抓住决策龙头，避免全

17、局的浪费 4、从细节入手，节约要体现在点滴之中 5、精细化管理，用制度把利润挤出来 6、采购节约 7、生产节约 8、营销节约 9、管理节约（会议节约、时间节约）,企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产； 在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存； 一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。,1、让节约成为企业的一种精神,2、让节约意识深入每个员工的心田,节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任； 企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现； 一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。,3、抓住决策龙头，避免全局的浪费,决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从

18、科学决策开始； 抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。,4、从细节入手，节约要体现在点滴之中,细节决定成败，节约可以一点一滴做起； 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中； 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。,5、精细化管理，用制度把利润挤出来,在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理； 精细化管理是一种经营模式； 用制度把节约型企业落实到实处。 管理费用节约，进行组织重组。,6、采购节约建立企业的第二利润中心,加强库存成本控制。 化整为零，大批量采购。 建立采购成本分析制度。 采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。 建立供应商

19、选择制度。 堵住采购中的“回扣”漏洞。 建立物流式企业。,6、生产节约控制企业最核心的成本支出,降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。 建立原材料用量定额标准。 建立人工耗用量定额标准。 控制制造费用。 实施节约奖惩制度。 追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。,7、营销节约规范花钱大户的花钱行为,营销费用是一块可以消减的“肥肉” （在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术） 营销成本的预算、分析与决策。 （对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出） 让广告投入的每一分钱都发挥效益。 （产品宣传广告的投入，并不是越

20、多越好） 合理地控制营销人员的各项费用。 （营销费用节约和每个营销人员心心相关）,8、会议节约把节约精神落实到每一个会议中,节约会议成本：企业节流的有效手段。 会议经费预算：明明白白开好会议。 控制会议费用：少花钱开好会。 节约会议时间：提高会议效率。 利用现代技术：变个方式开会。,管理节约之会议节约,有事不议 议而不决 决而不行 行而无果 果而不认,事：速议 议：速决 决：立行 行：必果 果：必用,败,成,时间失控的原因,缺乏计划 缺乏组织 用人不当 缺乏控制 时间虚耗,有成效地支配时间做该做的事,设定目标 第一个时间管理工具：ABC A：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行 B：应当做，

21、相对次要，有助于进展，工作尚不紧迫 C：可做可不做，可以推迟或取消,有成效地支配时间正确地做事,对工作事先做计划 认清时间消耗点 消除浪费时间 确定有价值时间,改善永远比管理更重要 管理型与改善型 日本、美国企业与中国企业的比较,二、通过现场改善来消除浪费,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S) 2、IE工业工程与作业标准化 3、以目视管理发现浪费 4、以看板管理说明浪费 5、走动管理与“三现主义” 6、5问必答 7、防呆纠错方法的运用,以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部

22、营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看. 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标. 交货期信息:每日生产图表. 机器故障数值,趋势图及目标. 设备综合效率. 品管圈活动.,走动管理与“三现主义”,1、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。 2、“三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因

23、为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,7、防呆纠错方法的应用,越是简单的越容易出错。 越是简单的越要做到极致。 报警与提示来唤醒自我意识。,全面成本管理,成本管理与控制不单是一个 专门成本管理机构的工作，企 业内部每一部门和每一个员工 都是成本形成与成本控制的参 与者和实施着。企业在进行成 本管理时，应将全体员工，特 别是对成本发生负有责任的管 理者，诸如决策阶层、部门负 责人、工程技术人员专设成本 机

24、构人员视为成本控制的的主 体，并将成本控制意识作为企 业文化的一部分，自上而下树 立成本和效益意识，消除认为 成本无法再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,以定额为指标的业绩考核,实现成本 目标责任制， 把公司各个职 能部门都变 成“赚钱”的 部门,运用体制把每个 员工变成“经营体”,原材料,生产流程 厂房设备,成本,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等,说明： 1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。 2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗 费就构成了生产成本。 3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。 4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行

25、，这些支出通过折旧方式计入成本。 5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。 6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,成本降低的方向,1、工厂承办-企业也是“市场” 2、库存量的压缩-合适的库存就是低成本 3、设备保养与优化-精益就是低成本 4、降低人工成本-优化资源就是低成本 5、确保交期-高效率就是低成本 6、质量改进-高质量就是低成本,三、单位与个体经济指标确立,产量定额 质量定额 消耗定额 成本定额 设备利用定额 费用总支出定额,2、库存量的压缩-合适的库存就是低成本,了解库存的对象 商品 产品 半成品 原辅材料 在制品 储备品,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,5、确保交期-高效率就是低成本,从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目： 工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？ 搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动