第五章采购管理.ppt

1、第五章 采购管理,本章主要内容,第一节 采购基础,一、采购 二、采购管理概述 三、采购计划,第一节 采购基础,一、采购 （一）采购的含义 采购是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。,第一节 采购基础,一、采购 （二）采购的分类 1.按照采购物品用途分类 2.按照价格分类 3.按照采购主体分类 4.按采购管理机制分类 5.按采购的地区范围分类 6.按照采购对象分类,一、采购（三）采购的一般过程,第一步提出并描述采购需求 第二步制定采购计划 第三步确定可能的供应商并对其加以分析 第四步与供应商洽谈、成交、最后签

2、订订货合同 第五步订单跟踪与催货，运输进货及进货控制 第六步到货验收、入库 第七步不符与退货处理 第八步支付货款 ，结案 第九步记录与档案维护（善后处理）,第一节 采购基础,第一节 采购基础,二、采购管理概述 （一）采购管理的作用 1.直接作用 （1）采购管理为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件。 （2）采购的成本构成了物资生产成本的主体部分；采购管理可以通过实际成本的节约显著提高企业利润。 （3）通过与供应商一起对物流进行更好的安排，采购管理能为减少库存和更高的资本周转率作出贡献。 （4）采购在质量控制中的作用。采购供应的物资的质量好坏直接决定了本企业生产的产品的质量好坏。 （

3、5）通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献。,第一节 采购基础,二、采购管理概述 （一）采购管理的作用 2.间接作用 （1）提供信息源的作用。 （2）提高企业部门间的协作水平。 （3）采购管理在产品研发中的作用。 （4）物资采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点，物资采购是企业科学管理的开端。,第一节 采购基础,二、采购管理概述 （二）采购管理的目标 合适的供应商，满足企业生产所需的物料和服务 适当的质量，即获得适宜的物料或服务质量 适当的数量，从而最大限度地降低库存量 适当的时间 适当的价格，获得有利的采购价格 支持企业运营的需求 与其他工

4、作团队紧密地联系 支持企业总体目标的完整采购战略,第一节 采购基础,二、采购管理概述 （三）采购管理的发展阶段,第一节 采购基础,三、采购计划 （一）采购申请,第一节 采购基础,三、采购计划 （二）采购物品的分类与规格 1 .采购物品ABC分类 2 .采购物品模块分类 3 .采购物品的规格,ABC分类表,采购物品的分类模块,采购物品规格说明,商品规格是对原材料、产品或服务的技术要求的描述，如产品必须满足的性能参数，或者产品或服务如何实现的设计方案。 商品规格的类型 设计图和样图、品牌和商标、化学和物理性能、商业规格、设计规格、市场等级、原材料和制造方式的规格、功能规格、样品 服务的工作说明 S

5、OW（State of Work）,第一节 采购基础,三、采购计划 （三）编制采购计划 1 .编制采购计划的目的 2 .采购计划的编制程序,第二节 采购实施与控制,一、供应商选择与管理 二、采购谈判 三、采购合同 四、采购流程控制 五、采购绩效管理,第二节 采购实施与控制,一、供应商选择与管理 （一）供应商调查与分类 1.供应商调查 2.供应商分类,供应商分类,公开竞价型、网络型、供应链管理型 公开竞价型 网络型 供应链管理型,重点供应商和普通供应商 （按采购物品的价值大小分类-8020法则）,短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型,按对供应商的重要程度

6、和对本单位的重要性分类 （商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 ）,第二节 采购实施与控制,一、供应商选择与管理 （二）供应商评估与选择,第二节 采购实施与控制,一、供应商选择与管理 （三）供应商管理 1.供应商关系管理 2.供应商信息管理,供应商信息管理,第二节 采购实施与控制,二、采购谈判 （一）采购谈判的概念及类型 1.采购谈判的概念 2.采购谈判的类型,采购谈判是商务谈判的种，是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的

7、购销关系。另外，在采购过程中，由于业务操作失误发生了货物的货损、货差、货物质量数量问题在赔偿问题上产生争议，也要进行谈判，也属于采购谈判。,采购谈判的类型,横向式谈判 综合的全面铺开的一种谈法,纵向式谈判 一个问题接一个问题地谈,从形式角度划分,采购谈判的类型,1.硬式谈判(立场式谈判)：把自己的立场凌驾于利益之上。 2.软式谈判(让步式谈判)：强调建立一种关系，表现温和、顺从。 3.价值式谈判(实质利益谈判/原则性谈判)：注意人际关系，以尊重对手为出发点，因为你的利益是从对方体现出来的。,从立场角度划分,采购谈判的类型,1.Win-Win： 2.Win-Lost： 3.Lost-Lost：,

8、从目的角度划分,第二节 采购实施与控制,二、采购谈判 （二）采购谈判的原则,采购谈判的原则,第二节 采购实施与控制,二、采购谈判 （三）采购谈判的组织实施 1.采购谈判的准备阶段 2.采购谈判的阶段 （1）开局阶段（摸底阶段） （2）报价阶段 （3）磋商阶段（议价与让步阶段） （4）成交与签约收尾阶段,第二节 采购实施与控制,三、采购合同 （一）采购合同的含义 （二）采购合同的内容 1.首部的主要内容 2.合同正文的主要内容 3.合同结尾的主要内容,第二节 采购实施与控制,四、采购流程控制 （一）请购流程控制 （二）订购流程控制 （三）验收流程控制,订购流程控制,1预先应对每份订单进行编号，以

9、确保日后订单能被完整地保存，并能够在会计上对所有购货订单进行处理。 2在订单向供应商发出前，必须由专人检查该订单是否得到授权人的签字，以及是否经请购部门主管批准的请购单作为支持凭证，以确保购货订单的有效性。 3由专人复查订单的编制过程和内容。主要包括复查有关供应商的主要文件资料、价格、数量和金额的计算等。 4在办完订购手续后，应即填写订单一式三联，并将第一、二联送请购单位登记，以便让请购人证实购货订单的内容是否符合其要求，将第三联呈送验收部门，以使其在收到货物时，有验收的标准。,验收流程控制,1.建立健全取样制度 2.采取“封闭”检验法 3.对不合格采购品的处置制度,第二节 采购实施与控制,五

10、、采购绩效管理 （一）采购绩效评估流程 （二）采购绩效评估指标,采购绩效评估流程 采购绩效评估流程图,采购绩效评估指标 采购绩效评估指标表,第三节 采购技术与方法,一、招标采购 二、订货点采购 三、ERP与MRP采购 四、JIT采购 五、电子采购 六、供应链采购,第三节 采购技术与方法,一、招标采购 （一）招标采购的概念与特点 1.招标采购的概念 2.招标采购的特点 （1）招标程序的公开性 （2）招标过程的竞争性 （3）招标程序的公平性,第三节 采购技术与方法,一、招标采购 （二）招标采购的方式 1公开招标 2邀请招标 3议标 （1）直接邀请议标方式 （2）比价议标方式 （3）方案竞赛议标方式

11、,第三节 采购技术与方法,一、招标采购 （三）招标采购的过程,第三节 采购技术与方法,二、订货点采购 （一）订货点采购的含义,第三节 采购技术与方法,二、订货点采购 （二）订货点采购的原理 所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。到了订货点，就必须发出订货，否则就会出现缺货。因此，订货点也就是订货的启动控制点，是仓库发出订货的时机。由于订货是与库存控制密切相关，所以订货点也是我们库存控制的一个决策变量。它在采购和库存控制中也有重要的作用，基本上由它控制了库存量的水平。订货点采购的基本原理，就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件

12、下实现库存量最小化。,定量订货法,1定义：定量订货法是一种基于物资数量的订货法，它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货进货，达到既最好地满足用户需求、又使经营总费用最低的目的。 2原理：定量订货法的原理是：预先确定一个订货点，在销售过程中随时检查库存，当库存下降到时，就发出一个订货批量，订货批量取为经济订货批量。,定期订货法,1定义：定期订货法是基于时间的订货控制方法，它设定订货周期和最高库存量，从而达到库存量控制的目的。 2原理：预先确定一个订货周期T和一个最高库存量Qmax，周期性的检查库存，求出当时的实际库存量QKi，已订货还没有到达的物资量Ii以及已经售出但还没有发货的物资数量

13、Bi，然后发出一个订货批量Qi,这个第i次的订货量Qi的大小，应使得订货后的“名义库存”升高到Qmax。,(四)计算题 宇田公司是生产某机械口齿的制造企业，按计划每年采购某零件10000个，该零件的单位购买价格是16元，每次订货成本是100元，每个该零件每年的保管仓储成本是8元，求该零件的经济批量，每年的订购次数和每次订货之间的间隔时间。 经济进货批量Q=（2*A*B/C）开根号 A-某种存货年度计划进货总量 B-平均每次进货费用 C-存货的年度单位储存成本 经济批量：EOQ=sqrt(2*10000*100/8)=500(单位) 每年的订购次数:10000/500=20(次) 间隔时间: 3

14、65/20=18(天),第三节 采购技术与方法,三、ERP与MRP采购,MRP原理,MRP：处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统 物料：“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品 工艺顺序 将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品 反工艺顺序 如果要求按交货时间提供产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料,根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产,产品需求数量和需求日期,产品装配数量和装配日期,零部

15、件投入数量和投入日期,制造资源的需要数量和需要时间,零部件出产数量和出产日期,计划,执行,MRP在生产经营活动中地位,经营计划,预测,企业当前条件,生产大纲,产品出产预计划,产品出产计划,MRP,库存业务,粗略能力平衡,技术资料,库存状态文件,产品结构文件,（续）,外购件需求计划,自制件投入出产计划,采购订单,供货单位信息,能力需求计划,车间生产作业计划,作业统计与控制,MRP基本的思想原理,由主生产进度计划（MPS）和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划。其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，

16、形成零部件投产计划；如果零部件需要从企业外部采购的，则要根据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购计划。确实按照这些投产计划进行生产和按照采购计划进行采购，就可以实现所有零部件的出产计划，从而不仅能够保证产品的交货期，而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。,MRP的扩展MRPII和ERP,MRP（6070年代） 物料需求计划。利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求。 闭环MRP（7080年代）在MRP的基础上，集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购，形成反馈，构成封闭的循环。 MRPII（8090年代）制造资源计划。在闭环MRP的基础上，集成

17、了财务、供销链管理和制造，构成了一个完整的企业流程。 ERP（90年代至今）企业资源计划。在MRPII的基础上，系统集成能力更强，其设计适应于全球运作。,ERP系统功能介绍,采购管理,采购请求与采购订单,采购预算控制,采购接收,在线请求用户输入 根据以前的被批准的供应商来定义一个被批准的供应商名单 根据该请求的不同处理阶段，显示相应的状态 与工作流管理的结合 请购单自动生成功能 采购单生成过程自动化 联机生成请购单，并自动申报审批 存货系统自动生成请购单 安全选项保证特殊业务需要,接收功能 采购中的报告和控制 快速创建询价单 定义审批的供应商目标 通过收据编号、采购订单编号、供应商、项目和/或

18、商务日期范围等方面进行查询。,确保目前和计划的支出不超过可利用的资金范围 自动更新可利用资金的余额 为个别的成本中心、帐号、产品链或它们的结合指定预算控制,第三节 采购技术与方法,四、JIT采购 （一）JIT采购原理 （二）JIT采购的特点 （三）看板管理,JIT采购的产生 JIT生产的产生 JIT采购，又叫准时化采购，它是由有名的准时化生产的管理思想演变而来的。 起源：准时生产方式(JIT，Just In Time)是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。,基本思想：准时化生产方式（Just In Time，JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，它的基本思想是以

19、“彻底杜绝浪费”、“在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的 ”这也就是Just In Time(JIT)的基本含义，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。,JIT采购原理 (Order)与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求采购模式； (Place)用户在什么地点需要，就送到什么地点，采购送货直接送到需求点上； (Quality)需要什么质量，就送什么质量，质量符合需要，拒绝次品和废品；,(Quantity)用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； (Standard)用户需要什么，就

20、送什么，品种规格符合客户需要； (Time)用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。,看板管理,1定义： （1）所谓看板，就是一张信息卡片，又称为要货指令。在看板上记录着商品号、商品名称、供应商和需求点（取货地、送货地）、生产或要货数量、所用工位器具的型号，该看板的周转张数等，以此作为取货、运输、生产的凭证和信息指令。由需求方向供货方发出看板，就是向供应商发出什么时间把什么品种、什么规格、什么数量从什么地方送到什么地方的指令。,讲师：谢克俭,第三节 采购技术与方法,五、电子采购 （一）电子采购的含义 （二）电子采购的模式 （三）看板管理,第三节 采购技术与方法,六、供应链

21、采购 （一）供应链管理思想的提出 （二）供应链环境下的采购管理,供应链管理思想的提出,环境 传统管理模式 供应链管理思想的提出与发展,环境,进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。 3“C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。（ Customer 、 Competition 、 Change ） 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。 供应链管理（SCM）是横向思维

22、的热门话题之一。,传统的管理模式,一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。 纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。 纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中使有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。,供应链管理思想的提出与发展,供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分