竞争战略[001].ppt

1、第四部分 竞争战略,竞争战略概念,竞争战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。 竞争战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。,三种基本竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,结束,选择的原则,成本领先战略,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本最低的企业的战略。,成本领先战略需具备的条件,（1）设计一系列便于制造和维护的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品为

2、主要的客户集团服务。 （2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。 （3）低成本给企业带来高额边际收益。 （4）良好的经验曲线。 （5）建立起有效的成本控制系统。,成本领先战略的优点,（1）对潜在的进入者形成进入障碍。 （2）增强与供应商和购买者的讨价还价能力。 （3）降低替代品的威胁。 （4）在同行业中保持领先地位。,成本领先战略的风险,（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去改进设备的投资或经验曲线变得无效。 （2）行业中新加入者通过模仿、学习或者购买更先进的设备，从而获得更低的成本，以更低的成本进入本行业或在进入本行业后迅速降低成本，后来居上。 （3）由于

3、采用成本领先战略的企业集中精力于降低成本，从而使他们降低了对产品市场变化的预见能力，不能发现顾客需要的变化。 （4）受通货膨胀的影响较大。,成本领先战略案例,镇海炼化成本领先战略,贵州电力公司成本领先战略,镇海炼化简介,中国最大的具有国际规模的炼油公司，为亚太十大炼油厂之一。现有1,600万吨年原油综合加工能力，含硫原油加工能力达到1,200万吨/年。加氢处理能力达到1,400万吨/年，高于世界平均水平。 中国最大的进口原油加工基地、含硫原油加工基地和成品油出口基地。 已新建投产45万吨/年PX和20万吨/年PP等石化装置，正在向化工领域拓展。,创业之初,1977年12月31日,年加工能力25

4、0万吨的镇海炼化第一批汽油出厂。然而，由于原油供求矛盾日益突出，国家安排给它的计划内原油太少。 改革开放后，各大油田超产原油价格与国际市场并轨，可以卖给国内炼油厂。1983年3月15日，“高价原油衔接会议”在镇海召开。此时，镇海炼化年加工能力已达300万吨。但在这次会议上，在上年分配平价油110万吨基础上，又被砍掉20万吨。“那是很关键的20万吨，我们苦苦衰求，没有人听”。镇海炼化董事长兼总经理张家仁回忆说，“一年只有90万吨油了，多生产就要掏高价”。,40万吨高价油！,当时大庆、胜利出的平价油每吨100元，加上运费135元，而到岸高价油每吨500多元！怎么办？镇海炼化咬咬牙，当场要下了40万

5、吨！ 这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐：让“大马”拉“大车”，对于降低消耗、调整产品结构、开展灵活经营有很大的好处；而更重要的是通过这种自加压力，可以带出一支高素质、能战斗的职工队伍。 成功了。镇海炼化当年炼油总量达到147.5万吨，其中加工高价油56.5万吨；这一年不仅没有赔钱，利税还比上年翻一番，由0.77亿增到1.5亿元。,到国际市场想办法,星移斗转,几年后高价油又成为“香饽饽”,镇海炼化再次面临吃不饱的窘境。又做出了到更为广阔的国际市场上去想办法的风险决策。 前后谈了20多家，大公司对镇海炼化不放心，镇海炼化对小公司不放心，高不成，低不就。1988年10月，总算与美国联合油公

6、司签订 了首批5万吨原油加工合同。这是中国 历史上第一份国外原油直接来料加工合 同。4年后，中国历史博物馆派人复制 了这份合同的签字页，将其载入了建设 社会主义市场经济的史册。,参与国际市场竞争,来料加工开辟了第二战场，但是，上百万吨原油由何而来，向何处去，卖什么价，赚多少钱，他们一无所知，尤其是在1990年海湾战争期间，石油市场险象环生，“甲方”自身难保，镇海炼化便成了“盲人骑瞎马，夜半临深潭”。 镇海炼化决定主动“请缨”，争取外贸自主权。“那可真是跑断腿、磨破嘴呵！” 镇海炼化人终于来到了国际市场,他们发现，石油加工是一个低利润行业，炼一桶油赚两美元，而将一桶油由波斯湾运到杭州湾，运费即达

7、1.5美元。张家仁算过一笔帐：将运费降到0.8美元，可省下0.7美元，一年加工3000万桶中东原油，便可赚2000万美元。,扩建码头,只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，将公司的算山码头改造为25万吨级。此前，为降低运费，算山码头已搞过两次扩建，由2.4万吨级改为5万吨级，由5万吨级改为15万吨级。 改造码头需要资金。经有关部门协调，镇海炼化邀请东南各大炼油厂来人参观，提议将输油管道由算山码头一直铺到南京。谁出钱谁受益，扩建后的算山码头供沿海沿江炼油厂共同使用。 然而，除了一家愿意掏200万其他炼油厂的人都摇头：“大泊位效益当然好，我们自己会建的。”,中国人有了自己的世界级油港,困难难不倒镇

8、海炼化人。自力更生，投资2800万，开始算山码头扩建工程。 经过近一年拼搏，一个全国最大的25万吨级原油泊位终于出现在东海之滨。1994年12月4日，25万吨级伊朗籍“比索通”号巨型油轮顺利靠岸。它向世界宣布：中国人从此有了自己的世界级油港。 1995年开始，进行新一轮企业改造扩建，使原油综合加工能力提高到800万吨。镇海炼化成为全国市场化、国际化程度最高的炼油企业。,世界原油价格上涨,往事重演，1996年，世界原油价格由19美元升至24美元。作为一个直接后果，镇海炼化股票当天在香港受挫。 海湾形势变幻莫测。当天晚上，张家仁家中电话不断：“您打算如何度过眼下这场危机？” 张家仁底气十足，而又措

9、辞谨慎：“这一切尚未超出预料范围，敝公司董事会无意修改今年8.5亿元的利润目标”。 消息传开，第二天，镇海炼化股票立即反弹。,眼睛盯住市场， 功夫下在现场！,张家仁说：“我们的原油主要来自中东。原料价格我们控制不了；我们产品主要市场在国内，产品价格我们也控制不了。另无选择，只能在内部挖潜上下功夫。” 镇海炼化提出一个口号：“眼睛盯住市场，功夫下在现场！” 必须依靠全体职工的工人阶级主人翁精神，奋力拼搏，消化突如其来的减利因素； 必须买最差的油，通过苦练内功，炼出最好的产品。 必须打时间差，乘油价短暂回落之机购进原油。,度过难关,1996年，在国际布伦特原油价格上涨达21.23%的情况下，镇海炼

10、化进口的原油平均价格仅上涨11.77%。只此一招，就消化了上亿元的减利因素。 “去年一年，我们差点进了精神病院。”回顾往事，张家仁和他的同事一样，心有余悸：“在这场危机中，我们损失7亿，消化了6亿。那种紧张，那种艰难困苦，我认为一点不亚于当年大庆会战！” 镇海炼化厂挺过来了，1996年不仅没有滑坡，税利还由上年的13.7亿元增长到17.5亿元。,攀登新高峰,早在1993年,镇海炼化就准备依托老厂,新建一个包括12套装置的800万吨炼油工程以期在21世纪初炼油能力达到1600万吨。 2003年4月18日，镇海炼化100万吨/年连续重整装置建成交付生产，标志镇海炼化原油综合加工能力达到1600万吨

11、/年，进一步巩固了镇海炼化作为中国最具竞争力的炼厂的领先地位。,贵州电力公司成本领先战略实施,贵州省电力公司从1995年开始，在六年的内部市场机制的探索中，以低成本战略不仅使公司处于竞争优势，并使公司飞速发展。2000年，贵州电力实现销售收入56亿元，利税达8.3亿元。贵州电力售电量连续八年超过10%的增长，首要原因是对成本的控制。,内部市场,内部市场，把发、供电企业由过去“车间”的地位，变为相对独立的自主经营、自负盈亏的经营主体； 把各企业加强管理、降低成本所获得的效益大部分留给各企业，促使其真正转变观念，转换机制，向市场要效益，向管理要效益。 公司对下属各企业实行内部价格、内部利润、功效挂

12、钩、指标考核的管理模式，并将所有考核指标量化为一个，即内部利润；经济效益和内部利润挂钩，实现内部利润后按20%兑现效益工资，10%兑现公益金，发生亏损则按亏损额的50%扣发基数工资，煤耗和线损降低获得的效益全部留给基层。,降低工程造价,贵州经济发展相对落后，用户对电价的承受能力比较低。电价关系到电力公司生存与发展，而降低电价首先得从降低工程造价入手。 贵州省电力公司以市场能够接受的电价，倒逼电力工程造价，从项目选择、设计方案优化、设备招标采购和工程费用据实包干等方面采取有力措施。电建单位对此深有体会，过去搞电力基建，造价超标了就重新进行概算。现在必须在概算之内完成工程，而且要绝对保证质量，超概

13、算不仅不追加费用，还要给工程负责人处分。这就逼着基建企业强化内部管理，层层责任承包。,控制造价成果,贵州电力公司近年来建成的工程项目造价均低于全国平均水平的20%以上，项目投产后达到了设计要求；输变电建设项目的地形、地质条件比较复杂、施工条件艰苦的情况下，工程造价也低于全国平均水平，110千伏的平均单位造价控制在20万元以内，农电工程平均单位造价控制在16万元左右。国家电力公司在对安顺、盘县、贵阳三个电厂进行实地考察后认为，这些工程都属于少投入多产出的典型项目。,生产成本的控制,其次是生产成本的控制。燃料在火力发电厂的成本里占到70%，因此降成本首先是降燃煤成本。从1992年到1999年，贵州

14、省电力公司的供电煤耗下降了53克/千瓦时，仅此一项每年即可降低生产成本上亿元。他们改变了由发电厂自己订燃料，费用实报实销的采购方式，采取总量控制、限制最高燃煤单价的做法，堵住了采购环节可能出现的黑洞。,差异化战略,差异化战略也叫标歧立异战略，即企业通过品牌形象、产品技术、经销方式、客户服务等方面形成全产业范围内独特性的特点去赢得市场。,采用差异化战略的条件,1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成体系； 4、企业有很强的市场营销能力； 5、研究开发、产品开发、市场营销等部门有很好

15、的协调性。 6、企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高级职员的能力。,差异化战略的优势,1、建立顾客对企业产品的认识和依赖，降低顾客对价格的敏感度，降低竞争对手价格战的威胁。 2、顾客对本企业产品的依赖对潜在的进入者形成了进入障碍。 3、使顾客在购买时缺少选择的余地，另一方面产生较高的转换成本，从而降低了购买者讨价还价的能力。 4、差异化战略产生的高额边际效益增强了企业对供应商的讨价还价能力。 5、差异化战略同样使替代品生产者很难在产品性能上与其竞争，降低了替代品的威胁。,差异化战略的风险,1、企业形成产品差别化的成本过高 ，大多数购买者难以承受产品的价格。 2、竞争对手可以推出类似的产品，

16、降低企业产品的差别化的特色。 3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。 4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化因素。,案例,丰谷酒差异化创造竞争优势,索芙特差异化战略,差异化创造竞争优势,在2001年，川酒当中有两个颇有影响的白酒企业相继改制。一个是六朵金花之一的郎酒，另一个就是有第七朵金花之美誉的丰谷酒。与郎酒改制的一波三折相比，丰谷的改制更简捷、更彻底，因此也没有了吸引人的素材。当沸沸扬扬的郎酒改制尘埃落定，大家回过神来之后发现，丰谷给了业内一个大大的意外。伴随改制不可避免的震 荡在这个企业如雁过无痕，市场非但 没有下滑，反而爆发出了强烈的

17、扩张 力，销售及利税均大幅上升。,产品结构调整,改制前丰谷的产品结构老化，为此我们做了较大的调整，将丰谷系列打造成中档酒。 砍掉了一大批丰谷以前的买断品牌。因为这些品牌间差别不大，销量也很小。只占总销量的10%，但却占用了大量的储酒器和市场资源，成本高。将其砍掉，有利于形成主流品牌。 推出新产品，在丰富产品结构的同时，替代没有利润，失去活力的产品。,丰谷的“成熟”之惑,起初的定位是把丰谷打造成一个中档酒，从品牌的内涵上做了很多的尝试和努力。 我们分析消费者为什么喝白酒？白酒能提供给消费者什么？ 分析后，我们给这个品牌的定位是朋友圈里的酒。有句广告语叫“自己人，喝丰谷，不玩虚的”。这种细化的定位

18、是很有杀伤力的，对市场的拉动也很明显。 但是如果将丰谷定位成中档酒，显然缺乏深度和内涵。因此，我们再次调整品牌口号，在多方考虑之后，我们确定了“品味丰谷，品味成熟”这个概念。,品味丰谷，品味成熟,我认为 “酒文化”不是万能的，人们喝白酒不只是喝“历史”，要给消费者另外一个购买白酒的理由。 白酒的主力消费者是三、五十岁的男人，他们大多事业有成，家庭有成，心智功能日趋完善和成熟，魅力尽现，品味丰谷、品味成熟不但要对这些主力消费群产生吸引，同时也对渴望成熟的年轻一代人群产生诱惑。 另外丰谷给人最直接的品牌联想就是丰收和成熟。在秋天收获的季节里，金色的阳光，成熟的五谷，喜悦的人群，五谷酿成的美酒，他们

19、一起组成了一幅丰收的绚丽美景。,丰谷酒业公司业绩,到2004年3月，丰谷酒业公司已开发出丰谷酒皇、丰谷酒王、富乐丰谷等20 多个系列品种、200余种规格的浓香型白酒。 在2003年，实现销售收入3.51亿元，实现利税1.22元，在全国白酒行业位居第四。,美丽如何变成摇钱树,专访梁氏集团董事长梁国坚,梁国坚,“爱美之心人皆有之”，扮靓是人们日常生活的一部分，但也有人把扮靓当作毕生的事业，把创造美丽当作终身的追求，并建造了基于美丽事业的企业，他就是香港梁氏集团有限公司的董事长兼总经理梁国坚。,整形外科医师,梁国坚并非以一个商人的身份开始他的“美丽”事业的。在20世纪80年代，他还是一个颌面整形外科

20、医师。精湛的技术使他很快成为一位颇有名气的医生，上门求医的人络 绎不绝，预约的手术甚至排到了一年半之后。但是，梁国坚并没有因此而沾沾自喜，相反，他为自己只能为少数人服务而苦恼。如何能够服务更多人，成了他思考的方向。后来，梁国坚与一家香港公司合作，开办了一间整形医院，大大缩短了病人的求医预约期，他也从一名专业人士成为一名经营者、管理者。,成立索芙特美容保健用品公司,在从医的过程中，梁国坚对人们求美心切的心情和需求体会特别深。但是，他也发现，其实很多前来求医的人并不需要手术治疗，药物治疗就可以达到理想的效果。同时，他还了解到中国美容市场的巨大潜力，了解到美容消费者，尤其是女性美容消费者的心理。于是

21、，他决定开发有治疗效果的美容产品，以满足消费者舒服、干净而又有效的美容需求。 1988年，梁国坚成立了索芙特美容保健用品公司。,索芙特海藻减肥香皂,对女性来说，肥胖是她们的敌人，从这个意义上讲，减肥产品就有着巨大的市场空间。于是，梁国坚就选择减肥产品为奠定自己事业的突破口。他翻遍了几乎所有的中外医学资料，最后，他发现海藻有减肥的功效。据本草纲目记载，在中国的东海有1,700多种海藻，其中17种有消水肿的功用。找到基本的材料，还必须有一个载体，于是，他选择了香皂，因为香皂有方便、干净的特点，很符合女性的心理，索芙特海藻减肥香皂就此诞生了。,第一桶金,产品推出后，受到热烈欢迎。然而，要想迅速占领全

22、国市场，当时面临的最大压力就是资金。梁国坚抱着对新产品的坚定信心，咬紧牙关硬是坚持了下来。 1994年下半年，一位日本人将索芙特海藻香皂带回日本，并在三个月内打开日本市场，使索芙特海藻香皂在日本风靡一时，名列1995年日本日用消费品第22名、日用化妆品第2名。 当时的朝日新闻的评价是“汉方东渡，日本折服”。随后，索芙特海藻减肥香皂以其神奇的速度拓展着亚洲市场从日本到香港、上海、广州、东南亚、中东一路凯歌高奏，真正是柳暗花明、峰回路转。,差异化战略,日化行业是一个竞争异常残酷激烈的领域。根据统计资料，中国目前有3,000多家从事日化产品生产经营的企业。虽然整个行业规模从20世纪90年代初的年产值

23、20亿扩大到2001年的300亿左右，但真正能在这个行业保持稳定持续发展的企业不超过总数的10%，每年都有约10%的企业因为各种原因退出竞争，但同时也会诞生一大批新的日化企业。由于日化行业的进入门槛低、竞争十分残酷，因此，优胜劣汰是其鲜明的特征。 在中国市场已逐渐进入产品过剩的时期，产品同质化倾向日益明显，为营造竞争优势，索芙特总是在追求创新，追求“人无我有，人有我新”。,产品开发,继海藻减肥香皂之后，又开发出细胞减肥香皂、瘦体腰腹减肥香皂等减肥新产品。 1996年，索芙特又开发了以天然木瓜为主要原料的索芙特木瓜白肤系列化妆品； 1999年，索芙特独家买断泰国具有显著丰韵效果的国宝PM果的种植

24、开发权，开发出PM丰韵香皂； 2000年，索芙特进军洗发水市场，推出天街小雨黑珍珠系列洗发护发品；同年，索芙特十大美女洗面奶面市； 2001年，索芙特再推出带时尚色彩的负离子洗发露及在全国试点推出含纳米技术的双层美白防晒产品。,把握市场的“韵律”,在本刊记者对其进行独家专访的过程中，梁国坚不断提到“韵律”这个词，这个通常指艺术节拍的名词，被梁国坚运用到商业运作中，并赋予新的含义。在他看来，“韵律”是指市场需要，把握市场的“韵律”就是要不断精确地跟上市场需求的节拍。而把握市场的“韵律”，除了敏锐的市场感觉外，科学的市场调研是必不可少的。梁国坚说，多数中国企业缺乏对市场调研的重视，只有约2%的企业

25、会重视市场调研，可是“没有调查就没有发言权”，不了解市场的需求，就不可能生产适销对路的产品，企业就不会有竞争力。,梁氏集团目标,目前，梁氏集团已拥有近20万平方米的密封式工业厂房和科研机构；有从英国及美国引进的国际尖端科技生产设备；有硕士、博士等高级专业人员近百名；在中国有销售队伍1,000多人，与100个经销商进行合作；在东京、汉城、亚特兰大、布鲁塞尔、雅加达、悉尼和香港之间组成海外营销网络。可是，梁国坚说，这才是万里长征的第一步，他的短期目标是三年内成为中国日化行业洗面奶的第一品牌；中期目标是5年内成为中国日化行业综合竞争力排行榜上名列前三名；长期目标是在10年内成为全球性优秀品牌，成为世

26、界500强企业。,集中化战略,一、集中化战略的概念 二、集中化战略的实施条件 三、集中化战略的优点 四、集中化战略的风险,一、集中化战略的概念,1、集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 2、集中化战略的类型又分为集中化的成本领先战略与集中化的差异化战略。 3、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化优势，但它是在较窄的市场范围内来取得低成本或差异化的优势。,上海徐汇区零售业的集中化战略,以前，徐汇区各商厦都将目标定在广泛的消费者群体上，结果是各商厦没有特色，互相抢客源，经济效益上不去。后来几个主要商厦实施了与临近商厦不同的目标定位。 1、第六百货公司面向收入水平中下等的中老年消费群体，商品实惠、价格便宜； 2、太平洋商厦的主要顾客是青少年，商厦的环境布置得活泼、轻松，商口高于六百； 3、东方商厦则是以商品高档高质高价为特点，产品80%来自欧美，其中60%直接从国外进货。,二、集中化战略的实施条件,1、购买者群体之间在需求上存在着差异。 2、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。 3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有一定的吸引力。 4、企业资源有限，不能追