经典实用有价值的企业管理培训课件管理诊断之管理诊断.ppt

1、1管理诊断的基本概念,目录,1.1 课程目标 1.2 基本概念 1.3 诊断流程 1.4 练习案例,管理学,市场营销,运营管理,人力资源管理,战略管理,实践中的问题,探索期（三环理论） 我可做什么？机会 我能做什么？能力 我想做什么？兴趣 转型期,1.1 课程目标,课程目标,了解典型问题 企业不同发展阶段面临什么问题？ 小企业、大企业经常面临哪些问题？ 企业面临的人力资源管理问题主要是哪些？ 掌握诊断方法 管理诊断包括哪些工作？ 管理诊断有哪些方法？ 深化理论理解 战略管理/人力资源管理/市场营销/客户关系管理 探索解决方案 战略管理/人力资源管理/市场营销/客户关系管理,课程教学的主要方法是

2、：案例分析与理论展开相结合。,推荐书目,参考书目 麦肯锡方法，埃森拉塞尔，华夏出版社 麦肯锡传奇，埃德沙姆，机械工业出版社 打败麦肯锡，王瑶，新华出版社 打开中国锁，吴阿仑 再造宏碁，施振荣 笑着离开惠普，高建华,视频节目 对话，中央二套 决策，第一财经 The Apprentice,学徒，飞黄腾达，NBC 巅峰挑战,日常阅读： 经济观察报 21世纪经济报道 中国企业家 环球企业家 IT经理世界 中外管理 哈佛商业评论中文版 财富中文版,课程考核,总成绩平时成绩占30+期末成绩占70 平时成绩： 出勤记录 团队作业 课堂表现,1.2 基本概念,管理诊断？ 管理诊断与管理咨询？,咨询（C. Ma

3、rkham，英国管理咨询协会主席） 从企业的外部给企业提供专业技能的服务。 咨询类别 政策咨询（兰德公司、国务院研发中心、央行货币政策委员会） 工程咨询（设计院、设计所等） 技术咨询（“星期六工程师”） 专业咨询（会计、律师等） 管理咨询,管理咨询（Management Consulting） 从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。 专门的咨询公司 商学院/管理学院教授 管理培训师（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，周云，汪中求，张建华）,管理咨询流程,在日本，企业诊断=管理咨询,管理诊断比管理咨询更具普遍意义,管理诊断是管理咨询的核心环节，但很显然，管理诊断并不只是发生在咨询公司的工作过

4、程中，而是渗透在管理活动中，发生在很多时候，比如经理人新上任、组织要推动某项变革。,管理诊断定义,企业内部或外部的专业人士（咨询顾问、经理）利用管理的专业知识、技能和经验发现、分析企业经营管理中的问题，并提出解决方案的过程。 不要狭义地理解为管理咨询的一个阶段，而是在管理过程中发现问题、分析问题、解决问题的过程。,成功经验 管理理论 分析工具,解决方案,管理者或咨询顾问,诊断主体,诊断根据与方法,诊断对象,诊断结果,按内容和性质划分 普通咨询诊断（又含综合、部门、专题咨询诊断）和特别（认证）咨询诊断 按时间长短划分 长期和短期咨询诊断 按主体不同划分 自我诊断、利益相关者诊断、第三方诊断 Eg

5、.生病。,管理咨询与诊断的类型,外部管理咨询的优缺点 优点 专业技能：咨询师拥有需要的特殊技能 外部视角：客观、第三方立场 缺点 投入时间短，往往缺乏对企业情况深入了解； 设计与执行相分离，结果难以保障。,1.3 诊断流程,Q：在什么情况下，企业要开展管理诊断呢？,周教授的建议,宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望

6、王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。 王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。” 问题：你赞同周教授，还是王总经理？,明确问题,是否存在问题？是什么问题？,提出问题，就解决了问题的一半！,什么叫“问题” ？,当现状 与标准 或 预期的状态 有了差距时， 就表示我们遇到了 问 题,回到“周教授

7、的建议”案例,问题是不是都是不好的？,问题的两个类型,异常问题（“不好的问题”）,现状比标准要差：应该做到而没有做到，或不应该发生而发生了的。 Eg.产品劣质、交货拖沓、顾客不满意、员工流失、管理费用高。,改善问题（“好的问题”）,现状与目标的差距：希望做到（达到），而目前没有做到（达到）。 Eg.由家庭管理式企业向专业化管理公司过渡;研发管理体系的变革。,企业可能碰到什么问题？,杰克韦尔奇（前GE CEO） 任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线-利润线；而软性问题则会影响企业的上线

8、-营业收入总额。 硬性与业务有关； 软性与人有关；,问题的三个阶段,危机期 成熟期 酝酿期,回到“周教授的建议”案例,拚命三郎宗庆后, 2008,说起二十年如一日地辛苦工作，宗庆后说得最多的一句话就是：苦惯了。 宗庆后的人生是从下放农村开始的。初中毕业，16岁的宗庆后开始了漫长的农场生活。他 在舟山群岛晒过盐，在绍兴农场拉过砖，一待就是十多年。 1987年，宗庆后42岁。这一年，他被任命为“上城区校办企业经销部”的经理。 宗庆后评价自己是个保守的人，“没有把握的事情我不做。”在做任何事情之前，他都要自己去搞清楚，这也是他一年有200多天都奔走在一线的原因。 记者举着一瓶娃哈哈问他瓶口会有几个螺

9、旋，他不假思索地回答：四个。记者又问，瓶身有几道棱？他也准确地说出：八道。记者有些吃惊。宗庆后马上解 释说，“这些都是模具制出来的，研发时，我都在场，论证过，所以记得清。” 他告诉记者，即便是易拉罐外包装的色彩，公司员工都会向他汇报，“他们认为让我看了，比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放 心。” 公司里很多事情他都很内行，有些问题，工程师都解决不了，他一看就知道问题在哪里。他说，细节决定成败。正是因为注重了细节，才培育了娃哈哈的竞争力。,大权独揽 小权分散 宗庆后保持着朴素的生活习惯。他使用的摩托罗拉手机外壳已有些许磨损，他至今还在用“亿利达”牌保温水杯。他独来独往，不参加包括高尔

10、 夫在内的任何体育休闲活动。 他的办公桌上没有电脑，他喜欢亲笔批示下达“命令”，就连每月的销售通报都是他亲自撰写。因此，在管理方面，外界对他的评价是太强权了，内部实行一人领导制，不设副手，也不信任外来职业经理人。 宗庆后的看法是：“现在博士太多了，实际上也没什么真本事。接班人过早确定，反而接不了班。我的大权独揽、小权分散很管用。一个企业就如同军队，需要有一个统一的意志。 ” “您真的不累吗？”记者问道。宗庆后稍作停顿，说：“没有累不累的，你说干什么不累？”说罢，哈哈一笑，吸了一口香烟，“我现在挺好的，身体好，睡 眠好，工作一天也没歇着，我的心理承受能力很强。” 但他也坦言，“我很羡慕那些企业家

11、，每天打高尔夫，照样能把企业管理得井井有条。休闲地管理企业才算是有本事的人。说实话，我现在这么 累，说明我的管理并不成功。”,没有管理标杆，只有竞争标杆,新财经：有人说您是优秀的企业家，但不是卓越的领导者。您怎么看？ 宗庆后：娃哈哈创办二十一年了。直到现在，什么叫卓越领导者我没搞清楚。我们企业从来没有管理标杆，只有竞争标杆。这么多年，我们受的 抨击很多，说我们这个不对，那个也不对，但我们活下来了，而且活得蛮有滋味。我觉得，经营企业还是要靠实战经验，生搬硬套西方理论往往并不见效。 新财经：您一直推行集权化的管理，员工能接受吗？ 宗庆后：唯有精诚合作，才能战无不胜。时间长了，大家就都习惯了。而且，

12、这么多年来，我的这种做法也没什么大的失误，员工们都比较信任 我。不过，在高度集中的背后，我们其实早就开始了分级授权管理，只是分级授权的权力大小不同而已。 新财经：您是否对西方管理思想感兴趣？ 宗庆后：我感觉我们管理学界崇洋媚外非常严重。事实上，中国人比西方人更聪明。当然，西方研究企业管理起步比较早，有可学之处，但不能 硬套。西方人的思维都比较刻板，中国人则比较灵活，碰到同样的问题，中国人走不过去就绕过去，西方人可能就退回来了。西方的理论也不是要完全拒绝，但引进 以后要用中国文化改造一下。 新财经：您推崇什么样的管理思想？ 宗庆后：我觉得毛泽东思想在管理上还是有很大借鉴的。我也谈不上对毛泽东思想

13、有很深的了解。我看书比较杂，很多微小的细节都可能给我以 启发，最后也不知道是谁的想法了。,明确问题,是否存在问题？是什么问题？,提出问题，就解决了问题的一半！,我们如何发现问题？ 管理者的直觉与感觉 内部绩效评估 利益相关者的反馈； 员工、客户、竞争对手等 独立机构的评价 标杆比较 Eg. 华为 危机事件 ,明确问题 什么 何人 程度 ,调查研究 资料搜集 公开资料 内部资料 内部调查 访谈 问卷 外部调查（专业机构、利益相关者）,示范问卷 示范问卷 员工调查问卷.doc 示范分析 示范分析-基于工作年限学历的满意度分析.doc,明确问题,分析问题,影响因素？层层分解,是否存在问题？是什么问题

14、？,解决方案,备选方案？比较分析,明确问题,分析问题,调查研究,管理知识,分析问题的三个特征（麦肯锡）： 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向,结构化分析,如何在分析问题时让你的思维实现最高的条理化和最大的完善度？ Eg. 为什么婚姻不幸福？ MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)，读作“me-see”，意思是“相互独立，完全穷尽”。 关键驱动要素。,假设导向,假设导向是解决问题的地图； 从关键驱动要素来建立最初的假设，然后搜集更多信息来检验最初的假设，提出新的假设，此即解决方案。,案例1.1 死鱼事件,一个化工厂排废料入溪，然后

15、汇入一条相当宽的河中。生物学家对这 条河的生态系统进行监测，并且报告：这条河的水位和死鱼的数据， 如下图：,推论： 长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂 的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量 死鱼的可能原因。,公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论 的压力。设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头 上。经过简单的计算表明：这套设备耗资巨大，要超过1000万 人民币。更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康 的相关规定。,异常的大量死鱼因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正 确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。,整个周末，张

16、海洋开始了对死鱼事件的调查研究,确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼 学习原理：张拜访了生物系的一位朋友，得知：极低的水位导致水温 显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容 易得病死亡 遗漏信息：这位朋友说：在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼 死的原因。核实最近气温，鱼开始大量死亡的前一天正是 近十年最热的一天。并通过实地考察，发现该工厂的上、 下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。 原因假设：死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。 更多信息：仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。有毒废物在 此问题中不起作用。张海洋很高兴，现在不用盲目的设计 另

17、一套设备了 问题解法：认明对病鱼的治疗方法，并且不让健康的鱼染上病,谢谢！,认准问题的有效工具 K.T问题分析,1、明确问题 信息搜集 内部资料，访谈，问卷 第三方信息 问题界定 对信息处理的结果 理论、分析工具、经验 2、分析问题 结构化分析 3、方案设计 备选方案 方案选择 可能性（环境） 可行性（资源能力） 合法性 4、方案实施,原则： 80/20原则 不要试图把整个海洋煮沸,Case 1:携程的自我诊断,1999，梁建章（Oracle)、沈南鹏(德意志银行亚太总裁）、季琦（上海协成科技）和范敏（ 上旅和新亚酒店） 1999，E龙，唐越，张黎刚，黄飞燕等，城市生活网站，在线旅游业务。 携程战略转型 季琦,旅游信息门户； 梁建章，在线机票和酒店预定。 2