第七章有效的领导--大学领导学ppt课件.ppt

1、领 导 学,电 话：72377558（办E-mail: QQ:829312384,序：领导是科学？艺术？,长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。,本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。,第一章 导论 第二章 领导与管理； 第三章 领导的过程； 第四章 领导者的素质和要求； 第五章 领导者的自我塑造； 第

2、六章 领导者的本质； 第七章 成功的领导方法；,目 录,第七章 有效的领导,第一节 赏识下属及其多样性,为了长期的成功，我们需要在企业中吸引并留住最优秀的人才，要做到这一点，就必须创造一个使每个人都能贡献自己最大力量的公司，每个人不论其差别如何都受到同等重视的公司 安德烈亚津茨 奥托比切,真正的领导者必须深刻了解其下属的痛苦与挫折，欢乐与奋斗，目标和抱负。通过仔细倾听和敏锐体察别人的需要，我们就能认识到他们的需要并提供满足其需要的手段。然而，只有当人们信任我们的能力，并相信我们会考虑他们的最大利益时，他们才会听从我们的忠告和建议。 理解并赏识下属的需要和价值观，从而建立起信誉，这在当前复杂的工

3、作环境中变得更为困难了。企业必须变得更加全球化，必须雇佣更多不同性质的劳动力，必须对顾客更广泛的要求作出反应，而且必须面对更为关切的股东。企业还要同少数供应商发展更为密切的关系，更多地关注其所在的共同体的需要。,不论是在董事办公室还是生产一线，领导者都处于巨大关系网的核心。当今，各种关系日益多样化而不是趋同化。领导者必须充分了解其下属的观点和态度。这些下属可能同领导者想象的完全不同。,通过多样化来增进绩效,我们现在生活在一个多极世界中，这是一个逐渐地更为民主的世界。为了在一个多极世界中获得成功，发挥各种角色作用，处于各种水平和行业的领导者都必须学会赏识多样性。,多样性并不是威胁，实际上它是一笔

4、资产。多样性之所以好，并不仅仅因为它包含着宽容和共鸣的广度，而且因为它将帮助我们进行创造和革新。通过强迫自己观察到更大范围的可能性，我们将作出更好的决策，产生更准确的结果，我们还会变得更有适应性和弹性。在一个迅速变化的世界中，重视多样性的组织就具备更大的能力去适应和更新自己。 然而，多样性确实使领导工作更为复杂。新的挑战和选择的到来，伴随着更多的资源、潜力和能量。这要求更多地体察下情，需要更多的同情和理解，它是一种能够认识价值和利益抗争有时是合理的和重要的的能力。今天，多元的文化世界要求承认和了解差异。忽视真实的和相关的差别，会挫伤个人及其生产力。,因此，我们必须充分赏识他人，以使相互关系正常

5、运转、不脱出转道。对于相互的观念、忧虑和价值观理解得越多，我们共同工作的能力就越大。,用倾听来表示赏识,从根本上来看，领导者向他人表示尊重和认可的最佳方式，就是注意倾听和学习。而且，“问题的关键并不在于交流的内容，而在于被接纳和倾听的体验。它不仅肯定了一个人观察世界的方法的合理性，而且使人开始放松某种防卫。因为肯定的体验增强了一个人肯定他人的能力。”所以，作为领导者，我们一定不能仅只表达我们自己的人生观。我们一定要倾听他人的见解，我们必须向他们学习。,倾听不是远距离能够达到的，不可能通过读报告或听某些二手材料达到。我们的下属想知道我们是谁、我们的想法以及我们是否真正在关心他们；他们想从我们身上

6、看到生活的色彩。所以如果我们想要传达信息，就得去接近他人。由于我们的大多数下属无法走近我们，所以我们必须主动走向他们。,开始理解,要赏识每一个人的独特之处，我们就需要承认，我们对那个人知道和了解甚少。令人啼笑皆非的是，我们知道得越少，就越可能对自己知道得有多少估计不足，只有在事后我们才认识到，当时我们并不知道自己的无知。,试着设想他人的处境，假设他（她）的角色能帮助我们了解一个不同的观点。数字设备公司的创立者肯奥尔森，曾带领该公司的管理人员去装运计算机的码头。他给每位管理人员一把撬棍，让他们拆开装计算机的板箱，并把它再装起来。重复顾客在接收一台DEC计算机时的体验带来了很多经验教训，有助于拓宽

7、管理人员的视角。懂得顾客的感受同我们的感受可能是非常不同的，这对我们以批判的方式了解顾客对产品的感受是很重要的一步。,重新学习,采取学习的态度，我们就是在赏识他人。伟大的领导者也是伟大的学习者，他们对于人们能够给企业做出什么样的贡献，采取开明的态度。这有利于他们同来自各种背景的人们一起工作。领导者保持开明和赏识别人的另一个方法，是把自尊建立在如何善于学习上，而不是建立在自己已经知道了些什么上。,赏识多样性的一个挑战是，人们倾向于重视自己的贡献甚于他人，这已经被心理学所做的一系列调查研究所阐明。研究指出，有权力的人倾向于把工作单位的成绩，更多地归功于自己的工作而不是归功于他所管理的那些“更少权力

8、的”人们的努力。这种倾向产生的结果就是，别人的贡献常常被忽略，而自己的作用被过分强调。这会阻碍我们去寻求不同的意见，除非我们能够认识到，作为领导者，我们是多么依赖于其他的人。,征求反馈,领导者通过从其成员那里寻求反馈，表现出他们对不同观点的赏识。领导者通过公开意图（对于充分赏识多样性是必要的），鼓励人们提供更多的信息。征求反馈与表示赏识别人是相互补充的方面。我们信任他们，他们也信任我们。我们倾听他们的意见，他们就更可能倾听我们的意见。 被证明有用的三种反馈机制是：全方位绩效评价、越级会议和递增绩效评价。,推动建设性争论,赏识多样性需要投入时间和努力。这种投入是会得到回报的，组织是受益者。当团队

9、成员积极提出各种各样的建议时，这个团队就变得更有活力，成员们更可能把自己看作是整体的一部分，同时他们的满足更少在于是否同意他们的建议这一结果上。,有效的领导者之所以鼓励不同意见，恰恰因为它确实使假设和建议得到了澄清。领导学者本尼斯观察到，“不时地被告知自己是错误的，其结果是，无论瞬间会产怎样不舒服的感受，这种不舒服都会被由于下属的冲撞而增强了领导者作出正确的决策的能力这一事实远远地抵销。领导者通过积极激起不同意见和使分歧的表述合法化，获得了一系列见解。”,第二节 提高下属的能力,如果公司人员的素质没有提高，你们的公司如何成长？ 约翰比克曼斯,领导者的基本任务，是不断地提高其下属把共同的价值标准

10、付诸实践的能力。下属不能够做他们不知道如何去做的事情。领导者要增强下属的能力和自信。这会提高团队、部门或组织履行并实现其诺言的能力，从而建立起领导者的信誉。当整个单位更具有能力，职员更有效率时，领导者的声望也就会上升。领导者认识到，只有对他们的下属进行这种投资，他们的资产基础才能扩张。,领导者必须提高组织中人们按共同价值标准行事的能力。为了提高这种能力，领导者必须扩大或实现他们所领导的人和组织的潜在能力；他们必须把组织及下属带入一个更完善或更好的状态。领导者必须确保个人存在着受教育的机会，以便能增加其知识和技术。领导者必须提供资源和其他组织上的支持，使其下属能够将其能力投入有益的用途。在复杂的

11、组织里，这一任务意味着对工作进行超越传统的定义和分类，意味着增加每个人的工作范围，尤其是那些位于一线的人员。领导者通过承诺使每个人都成为领导者。,使每个人都成为领导者,在有效的团队里，个体贡献者的行为实际上等同于领导者的行为。团队领导艺术条例清单上的个体贡献者的得分显示，表现突出的工作协助组个体成员，要比对等的、表现较差的工作协作组个体成员具有更多的领导才能。自我领导团队的绩效超过那些被严格管理的团队。自我领导的小组比自我管理的小组更具有效率。,有效的领导者使他们的下属变成领导者。这就是领导者使他们的组织完成不平凡的事情的精髓所在：敦促人们自己去做。在这种情况下，并不是领导者亲自去做一些事，或

12、者甚至告诉其他人做些什么，而是每个人为了一个共同的目标想要一起工作，这个目标与共同的价值标准保持一致。组织的有效性依赖于领导才能的分享和分配，而不是领导才能的贮藏。,授权是一个重要的概念，但也是一个常常引起误解的概念；授权引起的问题是，它暗示这件事是领导者魔术般地给予或者替其他人做的。但是，人们早已具有巨大的能力。问题不在于将能力给予人们，而在于使人们能自由地使用他们已经具有的能力和技术。关键在于要扩展他们施展自己能力的机会，使之服务于一个共同而富有意义的目标。常常被称为授权的东西，实际上只是在去掉束缚人们的锁链，给人们以自由。正是从这种意义上来说，领导者就是解放者。,建立能力：教育、教育、再

13、教育,领导者会在提高人的技能和能力上进行投资。在多伦多对MICA管理资源公司高级管理人员的调查表明，培训费用投入高于平均水平的组织，其雇员有更高的参与和承诺水平，对顾客的服务水平更高，对公司战略和价值标准的理解与协调一致也更好。这一项研究表明，对培训和开发的投入是一项获利性投资。 当今，在获胜公司的日程表上，培训占据首要位置。但这不只是任意哪一种培训。这些公司强调与他们的战略首创性相联系的培训，包括有关质量、服务、合伙经营、团队、多样化的培训或者其他价值标准的培训。,提供选择，鼓励所有权,选择使承诺得以建立。选择使所有权成为必要。总经理来克斯塔克解释了所有权对Springfield改制公司中他

14、的下属意味着什么。他说：“我们有这样一个公司，公司人员不仅仅是所有者，而且他们也像所有者而不是雇员那样去思考和行动。这是一个重要的区别。让人们像所有者一样去思维和行动，远远超过给予他们股票所有者，真正的所有者，不必告诉他去做什么他们会为自己筹划这件事。他们拥有作决策所必要的所有知识、理解力和信息，而且他们有迅速行动的动机和愿望。所有权不是一组法律权利，它是一种心态。”领导者通过使某些人对其所做的事有所选择而创造了真正的所有者，尤其是在如何实现共享价值标准方面更是如此。,向人们提供选择自由决策和行动自由解放了他们内在的领导意识，并且产生了很大的生产率。没有决策自由和行动自由，没有选择权，人们就不

15、能去领导，就不能发挥作用。,激发自信,就其本质而言，解放下属内在的领导意识，与其说是管理实践或技术，不如说是一个心理过程，这一过程关系到个人作自我决定的内在需要。我们每个人都有影响他人和生活事务的内在需要，以便在我们的生活中体验某种命令和稳定的感觉。能够恰当地处理我们所面对的事情、形势和人事的感觉，使我们处于一种施加领导权力的地位。当人们感觉到他们自己不能控制面临的形势，或缺乏完成某一任务必须的能力、智慧或权力时，他们就会感到没有力量。,领导者的工作，能支持人们的自我效能，培养更大的自信。领导者必须采取行动并创造条件以加强其下属的自尊和内部效率意识。从这一过程可以使“我的领导信任我，因此我也应

16、该相信自己”这种感觉得到加强。 通过传达下属能够成功的信念，领导者帮助人们扩展他们自己，并使他们孜孜不倦地努力。 尽管这一努力可能始于鼓励、支持和赞扬的词句，但是增强人们的自信最有效的方法，是通过实际经验去获得。那就是，给他们提供表现出色的机会。最初成功的经验，伴随着一个时期内一系列小的成功，为提高人们的个人效率意识奠定了最初的基础。对领导者的挑战，在于为小的胜利创造条件，并以这样一种方式来构建任务：使这些任务可以分解成为易于处理的部分，使人们伴随每一次成功建立起对能力的感受。,建立学习的氛围,提高能力要求领导者提供一个有益于学习的氛围。人们能够学习的一个基本要求能够改变并开发新的技能就是，要

17、有一个使他们感到安全的环境。他们必须信任这一制度和所涉及的人员。对于任何成功地进行组织转变的努力而言，一个带有信任和公开性质的学习氛围，是重要的先兆。伴随信任和公开性而来的，是传递有关情感和有关问题的更大愿望。,由于每个人都倾听别人的意见，因而就能够获得更多的信息。人们会发现，从事合作行为有着更多的共同基础和理由。这样，他们保护自己或社会现状的惰性就较小，并能够准备迎接领导才能上的挑战。 学习也伴随着犯错误。在任何新的努力中，都存在一条学习曲线。绩效曲线通常在上升之前是下降的。作为领导者，我们要使人们从错误中学习变得轻松。我们必须把重点放在使学习效用最大化上；而对经理人员而言，他们常常过于关心

18、使错误最小化。,领导者是伟大的学习者，他们把错误看作是学习的机会，而不是世界的终结。这一态度不仅仅对他们自己来说是真切的，而且对其下属来说也是如此。事实上，由于他们懂得，错误是学习过程中一个必不可少的部分，所以，领导者通过帮助其下属打破旧的思维模式，来提高他们的能力。领导者鼓励其下属对惯例质疑，对前提提出疑问。,促进交流和反馈,在开发人们的能力方面，共享信息是一个关键的决定因素。领导者懂得，除非他们同其下属交谈和共享信息，否则没有人会很热心于正在进行的事；除非人们看到和体验到他们所做的事情的效果，否则他们不会关心。当领导者做到分享信息而不是守住信息时，人们就会感到被包括在内和被尊重。一个更大的

19、双道信息流量就得以建立。信息共享也让每个人知道隐藏在决策之后的原因，以及他们同共享价值标准和共同目标相联系的方式。当人们具有相同的信息并懂得他们是共同体的一部分，有着共同的价值标准和共享利益时，结果就会很顺利。,培养共同的责任,当每个人都是领导者的时候，每个人就都有责任引导组织走向未来，每个人也都有责任使人们同价值标准保持一致。事实上，自由的关键在于人们主动地去做事。当我们使下属中的领导者得到解放时，人们将正确地确定问题，而不仅仅是进行责备。当需要做某些事时，每个人都将感到有责任去做，而不是等待着被告诉或被请求去做。,第三节 服务于目标,你不能既想追逐私利又想当上领导人。当你觉得自己无须服从组

20、织的各项准则时，你就不再是一个真正的领导人。真正的领导人为调动起每个人的积极性，一定会身体力行集体的各项行为准则。 谢里尔布里托,领导者的职责就是为目标而服务，因此他们这些人才能够各自做好本职工作，为公司的选民即顾客们努力服务。 领导服务于目标，也服务于使自己得以领导的人们。他们将组织的指导原则置于其他一切的首位。对于已获得一致通过的事情，他们总是首当其冲地去做。在为目标服务的过程中，领导以行动表明自己并非出于私利，而是出于对组织、部门、小组及其成员们利益的关心。当领导选择了对组织小组的未来承担起责任时，许多人未必在头脑中想着自己是在为他人服务，在他们看来，为别人服务是领导最光荣和最有收获的使

21、命。,我们观察到，那些最为信奉服务观的人，那些担当公仆式领导角色的人，同时也都是些成功的领导者。正是为他人服务的这种信念，使得这些人得以领导，其他人得以心甘情愿地服从。领导者就是那些为目标服务且愿意按自己的信念行动的人。,身先士卒,领导者之所以身先士卒，是因为这样表明了自己对理想、方案和服务的一种坚定信念。身先士卒为领导者的尽职尽责提供了确凿的证据，它表明领导者愿意亲身实践，愿意从新方法的试行中吸取免不了的教训。此外，通过身先士卒，领导者还可满足下属不断探索未知领域的渴望；其下属也可以从他们的领导人那儿学到各种经验，当知道自己并非是孤军奋战时，下属们会感到更加满意。,领导者自己的行为是表明组织

22、中哪些行为可为，哪些行为不可为的唯一重要因素。领导者的举止是我们用来决定或校正自身举止及选择的范本，这一点效果明显。如果领导者的行为举止不当，就会和集体的行为准则发生矛盾。因此，要想表明集体行为准则对组织正常运转所具有的意义，领导者就必须以明显的方式（对下属而言）坚定不移地捍卫它们。 通过身先士卒，以身作则，并在重要事情上倾注大量时间和精力，领导者便成为人们仿效的榜样。,和下属保持联系,为了保持接触，领导者应让下属们更容易看见自己。取得并且保持联系不仅仅指在正常时间内，它还指在危急时刻和动荡时刻，这意味着必要时要情愿坐“电椅”。比如，在80年代中期，美国电报电话公司的一个副总裁肯伯塔西尼就被委

23、以重任，去解雇八千名职员。在此公司的历史上，这是规模最大的一次裁员，他是怎么做的呢？,伯塔西尼将职工分成一些较大的组，并分别召集这些组，亲自向他们讲述公司裁员的理由。他扼要介绍了哪种情况下的职员最有可能被解雇，被解雇者将得到的待遇以及留下来的人会怎么样，当他精疲力竭地讲完其中的一条时，一个男人在台上向他走过来，这个在公司呆了二十年的老职工知道自己的饭碗正处于危险之中，眼泪顺着他的脸颊淌了下来。但当他走到了伯塔西尼的身边时，他说道：“谢谢你把我当一个成熟的人看待。”显然，解雇职员这本是很难的事，但伯塔西尼的信誉和愿意同下属打照面的态度使得结果不一样了。,拥有一个令人难忘的倾听技巧是领导者的共同特

24、点。愿意仔细地倾听下属，在必要时还愿意倾听坏消息，这一点使领导者不致于听不到别人的批评意见，当他们超越部门界线和等级界线而从好几条渠道获取信息时，他们也就能了解正在发生的情况了。为了能更好地提供服务，领导者必须同自己服务的对象保持好联系，学会倾听他们、尊重他们。,在学习时刻进行教育,当重大事件中需要共享价值时，我们常常得学习如何把共享价值付诸于实践。此时，领导者对此事的介入和决定的作出，都必须以原则为基础。最惹眼的事往往就是某个重要原则受到严重挑战，或者个人行动同已有的价值观不一致。我们把这些情形称为学习时刻。当领导者坚决捍卫我们的信念时，他们会让其他人知道，他们愿意冒着丢掉饭碗和个人安全的危

25、险来捍卫共享准则。,案例：维护信念,作为Westinghouse蒸汽涡轮机公司的副总裁，吉恩凯特比利正面临着劳资关系极端紧张的不利处境。同时，蒸汽涡轮机公司的盈利状况也不太好。成本必须降低而生产效率必须提高。显然，提高效率的潜力主要在车间里，但劳工和管理层之间的矛盾使他们不大可能达成生产协议。 凯特比利下定了决心，他需要打破这种僵局。他决定以诚恳、尊重、开诚布公的态度对待管理层和工会，以转变双方的态度。凯特比利没有去找工会副主席，他决定亲自向全体员工作一个关于公司经营现状的报告。很久以来，公司都不曾有人这样做过。,其他高层管理人员怀疑此举是否有必要，让别的什么人去作这一报告不是更省事，或许还更

26、有效率吗？凯特比利的决心没有因此而动摇。他设计的报告灵活性强，形式简洁，内容全面，条理清晰，后面还附有各种基本问题。为了让每一个职工都能理解这份报告，他不得不把职工以几百人为一单位分组，然后一次次地向各组听众重复报告。 报告起初遭到失败。凯特比利想让人们了解公司业务正陷入真正的困境，职工要想保住饭碗，就得同管理层建立一种新型的关系。但职工们对此却认为是管理层又想对他们耍花招。在放幻灯片的过程中，他们自始至终都毫不留情地诘难凯特比利，而在提问和回答的过程中，他们又大声咒骂，并进行威胁恐吓。,凯特比利坚持不懈，他作完了所有的报告。虽然还不清楚人们是否理解并相信了他讲的东西，但还是发生了一些引人注目

27、的变化。例如，当凯特比利到下面视察生产第一线（这种行为对他的前任们来说，只是领着客户参观工厂时才有可能）时，人们开始对他点头打招呼，表示认识他较之以前在他经过时人们往地上吐唾沫来说，这无疑是一大进步。 只要凯特比利认出一个诘难过自己的人，他就会走过去说些此类的话：“上个星期你的确让我很难堪。”而对方就往往这样答道：“噢，那是你罪有应得！”这种交流最后必然使大家能够简要而又开诚布公地进行对话。显然，人们在聆听。,这样，突然就有一天，凯特比利在人们心中变成了“一个有血有肉的人，他的观点也有了一定的价值，”他值得信赖，并不是“一个普普通通、毫无用处的管理人员”。和凯特比利一样，领导在服务于组织的目标

28、和原则时，常常要作出牺牲，遭受嘲笑，还得忍受他人言语上的辱骂，因为他们坚信自己所捍卫的东西。事实上，也正是这种信念支撑着他们渡过一个又一个难关。,处理好言行不一的事,如果发生了某些言行不一的事，我们就应该把关注的焦点放在言和行之间的差距上。史蒂夫特里托回忆了一段往事，向我们描述自己是如何处理一起公司的承诺与实际不相一致的事件的。,在我刚被聘用不久我们新辟了一条运输线，想以此扭转公司财务困难的状况，并使公司经营再获发展。产品仓促起运了，但还是已晚于计划，而且在不为人知的情况下随船装有很多臭虫。我们冒了很多险，连各个角落都不曾检查一下。结果，糟糕的事就发生了。一大堆价值高昂的货物在运抵后已变得毫无

29、价值。在头几十天里，我们有一半的货物遭到退回，客户对我们已是十二分的愤怒了。,此事发生几个月后，我们按计划安排了一次客户会议。我对公司的经营人员说我想同这些客户谈谈，营销主管和市场主管很现实，求我不要作有关此次货运情况的报告，他们说：“史蒂夫，这些人不是机器人，而是活生生的零售商人，他们脾气暴燥，很不好惹他们会出来杀了你，让我们来处理此事吧。我们了解他们，我们以前也处理过类似的事。我们知道大家可以彼此冲着对方大声咆哮一通后再出去一起喝啤酒。但是你不要掺乎进来，这纯粹是自杀行为。 但特里托坚持了自己的主张。他对此现在这样解释道：,我走进客户所在的会议室，你可以感受得到里面的紧张气氛。我的意思是，

30、用把小刀你就可以轻易割断那根绷得紧紧的弦。的确，有些客户是大大地被我们激怒了。进去之后，我就向他们报告了事件发生的整个过程。我承认我们忽视了检查角落这一事实，我们没有像应该做的那样对每个角落进行检查，我们冒了不该冒的险。我提议将所有的货物返运回来。我讲了事情将会如何安排，以及为此将要费多长时间。我说我们的确把事情给弄糟了，并且我感到很对不起大家。我唯一能告诉大家的就是我们永远不会再让此类事情发生了。,也许我们会犯另外一种错误，但我们不会再运出一船破烂货。我总共花了十五分钟来讲明发生了些什么事，为什么发生此事，为此我们正努力怎么做，最后我还道了歉。所有的紧张气氛一下子就消解了。我没有留下任何东西

31、让他们来抱怨。我并没有意识到，以前他们从未在干这种生意的公司主管身上碰到过此类情况。所有这些加在一起便使我获得了一定的信誉，他们认为以后还可以继续找我运送货物。,就是这些客户，当时是如此的愤怒，几个月后却实际上给公司发送了货款。国内市场销售主管获得了200万美元的提前订单，它们全都建立在友好握手的基础上没有文件、没有合同，没有写好的协议书。但根据这个主管所说的，如果没有这些客户对特里托的信任，他是不会收到这些订单的。他把特里托在会议上处理问题的方式视为从商的一个根本要素。在直面公司言行不一致的矛盾时，特里托优先考虑的是原则问题，而不是玩弄诡计或保住个人形象，他相信，信誉对组织至关重要，唯一正确

32、的出路是直面并亲自处理这些问题。这个事件使特里托及其同事们深受了一次教育。,建立制度和结构,领导者不仅通过自己的个人行为，而且也通过制度体系和结构的建设来捍卫自己服务的目标。这种制度和结构也许限于某一小组范围内，也许限于某一部门范围内，也许限于某一工作层面内，也许涵盖到整个公司。但无论是哪种情况，只要整个组织机制维护了领导者对共同价值标准和目标的承诺，那么下属员工就会认真对待领导者的一言一行。,第四节 保持希望,在内心深处要真正相信你的基本目标。人的存在价值在于开阔他人的生活，在开阔他人生活的同时，你的生活也得到开阔。有了这一点，所有其他的、我们从小就被教导说应该努力的各种事情都会水到渠成。

33、皮特西格彭,下属都希望自己的领导能显示热情，能真正信任他人，并增强他人意志，能找到成功之路并对未来乐观向上。下属都希望领导在困难和挫折面前热情不减。在今天这个充满不确定性的时代里，积极、自信、勇于面对生活和事业的领导者变得相当重要。 领导者必须让人们充满信心。他们必须努力让人们相信，只要对生活付出了努力，明天就会有更多的希望。而信任来自于领导人和下属之间的亲密的、支持性的关系，这种关系以双方能同舟共济为基础。,大多数专家预计，这种经济、社会和政治的剧烈动荡还会延续很多年，甚至可能延续一代人。在经济和社会的前景被预测得如此黯淡的情况下，各个组织都极其需要更多的充满信心且适应力强的领导者同时也极其

34、需要充满信心而且适应力强的下属。唯一能对付我们这个时代越来越多玩世不恭和紧张压力的灵丹妙药，便是对人类重建的信心，并对我们可以克服今天和明天的困难怀着强烈的乐观主义信念。“保持希望”是领导者的战斗口号。,为了激活人们的希望，领导者会承担起对自己和自己下属生活的责任，以此显示他们的信念和自信心。即使所有的事情都变得很糟，或者出现了很严重的挫折，领导者还是会担起责任，重新振作起来。领导者通过描绘对未来的积极想像来使自己和下属保持希望，他们乐观向上，并带动下属也积极地看待未来。,战胜困难：显示自信的勇气,领导者在发展的过程中，都会碰到许多挫折。无论如何，都要保持成功的希望。,案例：萨姆沃尔顿,已故的

35、萨姆沃尔顿是WalMart公司的创办者，此公司是世界上最大的零售商。沃尔顿第一次涉足零售业是他在阿肯色州新港经营一家小小的Ben Franklin专卖店。那时，坚定的信心、勇敢的魄力和灵活的适应性，在他身上表现得很明显。沃尔顿想把这个店经营成为本镇最好的店。这一点他的确做到了。事实上，经营是如此成功，以致于房主要把这个店收回，由他自己和他儿子来经营。房主知道沃尔顿在这个小镇无处可去，所以他给沃尔顿施加压力，拒绝续签租约，而且表示要出资买下这个专卖店。沃尔顿在那种情况下别无选择，只好放弃这个店并搬出此地。,沃尔顿说：“这是我事业生涯的最低谷它的确像一场恶梦。我建成了整个地区最好的百货店并在这个社

36、区勤勤恳恳地工作没有做错一件事而现在，我被人踢出了这个镇。” 但沃尔顿并没有长期消沉。“这并不仅仅是因为有句老话说，只要你足够努力，你就能在许多次挫折后成功一次。实际上，我一直把困难当作是挑战，这一次也一样我不得不重新振作起来并继续走下去，从头做起，而且只会比这一次做得更好。”他的这种态度即从挫折中看到积极的一面，视困难为挑战，勤奋工作，总想干得更好再加上他对零售业的天才领悟力，使沃尔顿最终取得了成功。,在希望和劳动之间寻求平衡,不论你希望的是什么不论它是自由、和平、公平、快乐、质量、进步、清新的空气、优良的工艺还是成功的事业你都得为它付出劳动。而且你希望的越多，为了得到你想要的，你所需付出的劳动也就越多。,激发人们积极思考、积极想象,为了使希望永存，领导必须激发下属积极地想象将来。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想象可以使整个集体工作效