目标__打造中国一流的商业管理集团实战优势.ppt

1、购物中心的全程策划及运营管理,世品国际商业管理集团,世品国际是国内第一个由专业团队直接组建的商业管理集团。集团立足于全球零售业市场，专注于中国商业地产领域，以专业零售技术和尖端商业管理理念为核心价值，致力于为中国商业地产注入革新力量，是极少数兼有百货和购物中心双重管理经验的专业技术团队。多年的历练使集团积累了成熟的实战经验，完备的复合型人才队伍，充足稳固的供应商资源，以及与国际性品牌公司、设计公司、物业管理公司和政府部门、各大媒体的长期协作关系，成为领航国内商业管理企业的权威品牌机构。 目标打造中国一流的商业管理集团！ 实战优势：成功开发经营亚洲体验之都正佳广场和广州最大的百货公司广百百货，为

2、保利水城、海南上邦百汇城、深圳海岸城等多个大型购物中心提供策划、招商代理等服务，具备丰富成熟的实战经验，可为项目提供全程服务，擅长于招商及直接参与后期经营管理。 团队优势：团队拥有一支包括招商、销售、营销、设计、营运管理等各相关领域的复合型人才队伍，成员于公司成立前已合作多年，形成了配合默契、成熟稳定的精英团队。 资源优势：多年积累使集团与几大知名主力店及超过2500多家各类优势品牌建立了长期合作关系，形成强大的商家联盟，占据充足稳固的供应商资源；与政府部门及各地相关协会一直保持良好关系，受到来自多方的一贯支持；与国际性知名设计公司、物业管理集团及本地知名房产代理机构建立有长期策略性合作伙伴关

3、系。,1992年至2003年，先后任广百股份副总经理、董事总经理职位，倡导品牌化百货，创造了广百股份连续8年销售额单店第一的优秀业绩，被媒体评为2002年华夏十大商业风云人物，被誉为国内百货业新生代领军人物。 2003年至2005年，先后任正佳企业集团执行总裁、正佳广场董事总经理，负责租赁、销售、营销及物业管理，将百货理念引入购物中心，8个月创造招租近800间商铺、出租率98%的纪录，被建设部评为2003年度中国十佳商业地产领军人物，被广东省连锁经营协会评为2004广东零售业十大风云人物； 2005年5月，创立世品国际和丽特百货，致力于以零售理念服务更多商业地产项目，打造一流主题百货。,中山大

4、学哲学学士 华南理工大学管理科学与工程硕士 广州市第十二届人大代表 华南理工大学MBA学术委员会委员 中国商业地产联盟专家委员 原广州正佳广场执行总裁 原广州广百百货董事总经理 原家乐福华南公司副董事长,主讲人：世品国际董事长 谢仕平先生,第一部分 购物中心的前期规划 一 购物中心的概念及理论 二 前期调查的方法和内容 三 定位确定 四 建筑设计要求 第二部分 购物中心的总体策划 一 功能组合和业态分布 二 定价策略及财务评估 三 整体营销策略 四 物管及设备设施要求 五 计划和组织 第三部分 购物中心租售的执行 一 主力店的招商 二 全面招商前的准备 三 一般商铺的招商 四 租售关系的处理,

5、购物中心的全程策划及运营管理,第四部分 购物中心开业组织 一 经营管理架构的设置 二 场地及设备设施移交 三 租户进场及管理 四 开业营销准备 五 公共关系及其他准备 第五部分 购物中心的运营管理 一 经营的调整和优化 二 租户管理 三 公共管理 四 顾客服务 五 营销推广 附：模拟服务流程,第一部分 购物中心的前期规划,1.概念及表述 定义 MALL是一种零售业态？ MALL的中英文表述 2.购物中心的分类 按规模大小划分 超区域型 区域型 邻里型 社区型 按店铺形态划分 美式购物中心 百货式购物中心,按建筑类型划分 单体式组团式 封闭型开放型混合型 按选址不同划分 城市中心型 偏郊区型 郊

6、区型 按主题划分 综合型 主题式时装型 工厂直销型 餐饮娱乐型,一 购物中心的概念及理论,3.购物中心的现状 -多或少? 总量上大致合理 存在问题 速度快,集中 重规模,不重定位 重概念,不重市场 重招商,不重持续经营 4.购物中心的发展趋势 二线城市发展空间更大 区域型购物中心条件更成熟 城市中心型MALL继续占主导地位 投资有上升趋势 地产商为主的开发阵容 从纯出租型逐步向复合型过渡,第一部分 购物中心的前期规划,一 购物中心的概念及理论,5.购物中心的风险 经营的不确定因素多 投资回收期相对较长 组合可调整性差 散户多,租金不稳定,第一部分 购物中心的前期规划,一 购物中心的概念及理论,

7、1.调研的主要内容 宏观经济的影响 零售市场的特点 未来的商业布局规划 零售市场的发展趋势 现有商圈 主要网点和竞争对手 潜在竞争对手 客户资源 消费者行为 优势 劣势 应对,宏观因素,零售环境,项目分析,第一部分 购物中心的前期规划,二 前期调查的方法和内容,2.调研的主要对象 相关政府部门 主要客户 消费者 竞争对手 专家及行业管理者 业主 3.调研方式 典型调查 抽样调查 深度访谈 一般数据收集,第一部分 购物中心的前期规划,二 前期调查的方法和内容,1.定位依据 市场需求：需求、习惯、竞争 项目自身特点：规模、结构、区位 财务目标 2.总体定位 综合性 / 主题性 超区域型 / 区域型

8、 / 社区型 美式 / 百货式,第一部分 购物中心的前期规划,三 定位确定,3.分类定位 形象定位 档次定位 辐射范围定位 目标消费者定位 目标商家定位 文化定位,第一部分 购物中心的前期规划,三 定位确定,1.规模 2.总体结构 3.中庭和动线安排 4.基本业态及个性要求 主力店数量及位置 次主力店 一般商铺面积及数量 餐饮娱乐 5.综合体：各部分的相互关系,第一部分 购物中心的前期规划,四 建筑设计要求,1.确定主要配比的依据 2.综合性购物中心的业态配比 3.主力店的选择 位置 数量 类别 与建筑结构的关系 4.次主力店梯级结构的重点 5.一般商铺的分类和间隔 分类原则 数量和面积 垂直

9、组合和平面组合 通过间隔提高价值 6.餐饮娱乐的多样化,第二部分 购物中心的总体策划,一 功能组合和业态分布,1.定价依据 2.租赁条件 按金 优惠 递增 租期 管理费 3.定价策略及调整 4.开业前现金流测算 5.开业后前六年租金测算,第二部分 购物中心的总体策划,二 定价策略及财务评估,1.总体思路和策略的确定 根据市场特点确定 提炼项目的卖点 与竞争对手形成差异化 与工程进度和外部环境的结合 根据不同受众选择合适的推广手段 不同推广期有连续性 2.整体形象推广期 受众 VI 卖点 现场气氛:工地外墙等 以主力店及重点商户参加的活动,第二部分 购物中心的总体布局策划,三 整体营销策略,3.

10、全面招商推广期 以商户为主要受众 注重现场和体验行销 主动式分散式营销 招商中段的强推,1.机电要求：机房、水电供应量等 2.空调 3.安全保卫系统 4.环保系统 5.消防系统 6.交通设施及后勤服务 7.智能化系统,第二部分 购物中心的总体布局策划,二 物管及设备设施要求,1.各时间节点的计划 通过调研确定定位,提出要求和设计要点：3个月 设计及商讨调整、报规划：3个月 主力店和次主力店招商：6个月 全面租售开始：12个月 开业前准备：3个月 重点:确定科学的开业时间 各专业团队之间与工程协调交叉推进、严格配合,第二部分 购物中心的总体布局策划,五 计划和组织,2.开发期发展商与专业公司的合

11、作 经营公司 设计公司 广告公司 物业公司 3.开发期人员组织架构 工程建设指挥中心 招商中心 营销中心 公共事务及财务中心,介入的时间及 合作模式选择,业主统筹,第二部分 购物中心的总体布局策划,五 计划和组织,1.主力店的谈判策略 2.主力店基本物业要求 3.合同的要点 4.主力店与其他关系,第三部分 购物中心租售的执行,一 主力店的招商,1.主力店和重点商户的落实 2.工程达到一定进度 3.执行方案 平面和功能的确定 均价确定和分解 其他招商条件的确定:定金、管理费、租期等 法律文件及物料 4.团队和场地准备 人员招聘和培训 内部管理权限 激励制度:公佣和私佣的结合 招商中心,第三部分

12、购物中心租售的执行,二 全面招商前的准备,1.各品类的领导性品牌 2.节奏把握 3.动态调整 4.招商区域选择 5.招商方式,第三部分 购物中心租售的执行,三 一般商铺的招商,1.商铺销售的一般原则 根据财务目标确定销售数量 选择独立的销售区域 包装主题 返租并确定合适的方式和时间 租售间隔一致 2.返租方式的选择 3.销售节奏的把握 4.销售定价及策略 5.销售的税务处理,第三部分 购物中心租售的执行,四 租售关系的处理,1.设置时间 2.经营和物业的关系 3.物业公司的合作及衔接 4.各项制度的建立,第四部分 购物中心开业组织,一 经营管理架构的设置,第四部分 购物中心开业组织,一 经营管

13、理架构的设置,5.具体的部门设置,1.制订接管计划 2.编制接收表格 3.场地接管 4.设备设施接管 5.保安接管 6.专业合作的选择,第四部分 购物中心开业组织,二 场地及设备设施移交,1.租户档案整理移交，确定进场流程 2.收铺 3.审图 4.营运期费用的确定： 审图费、管理费、水电费、清洁费、空调改装、消防改装费用等。 5.大中小租户的差异,第四部分 购物中心开业组织,三 租户进场及管理,1.确认营销计划： 主题、媒体、节奏、投入、时间等 2.对外推广的重点 3.开业活动的组织 4.场内气氛的营造 5.场内广告 6.指示系统的建立,第四部分 购物中心开业组织,四 开业营销准备,1.社区关

14、系 商业主管部门、行业协会、工商税务、银行、专业主管部门等 2.经营合法性证照 3.在完善经营方法方面对租户的支持,第四部分 购物中心开业组织,五 公共关系及其他准备,1.整体定位的调整 2.功能调整 3.品类和品牌的优化 4.租金调整策略:优惠 5.分成客户的管理 6.危机公关,第五部分 购物中心的运营管理,一 经营的调整和优化,1.租户管理流程 签约与续约 手册 进场 验收开业 退场 2.租户租金 3.投诉处理 4.日常业务 5.租户档案管理 建立租户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责。,第五部分 购物中心的运营管理,二 租户管理,1.营业现场管理 2.保洁（根据物业公共场所及配套设备的

15、特点，制定清洁保 洁率和物业管理区保洁工作作业书） 3.绿化（绿化方案的制定实施；绿化完好率标准及规定） 4.消防、安全管理（制定消防、安防管理条例及工作内容， 明确责任人；制定消防、安防设备的管理维护、使用规定 及作业指导书，确保符合国家规定。） 5.水电设备的管理、维修 6.商户装修管理 7.车辆管理 8.房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理,第五部分 购物中心的运营管理,三 公共管理,9、物业管理公共事务： 1）电梯、通道、平台等设施的维护和维修； 2）供水、供电、供气、通讯、空调、照明等设施的维护和维修； 3）排水、排污、排气等设施的维护和维修； 4）消防设施的维护和维修，以及

16、消防制度的制度和实施； 5）保安设施的维护和维修，以及保安制度的制度和实施； 6）停车场的管理； 7）环境卫生； 8）环境绿化、美化； 9）负责公用休闲设施的维护和维修； 10）提供代收、代缴水费、电费和租金服务； 11）负责商铺的信函、报刊、杂志的分发； 12）处理承租人及其商铺和顾客的投诉； 13）负责商业广场的推广、宣传活动； 14）解答承租人对商铺管理工作的咨询； 15）店铺的装修管理； 16）物业管理人交办的其他事务。,第五部分 购物中心的运营管理,三 公共管理,1.服务咨询和管理 2.服务项目 咨询、导购 会员卡 礼品卡 其他配套服务 3.投诉处理,第五部分 购物中心的运营管理,四 顾客服务,1.对外推广的连续性 2.营销活动的组织 3.与租户的互动 4.软宣传 5.内部气氛的营造,第五部分 购物中心的运营管理,五 营销推广,模拟服务流程,项目前期评估 项目总体开发策划,基本规划 可行性分析 开发计划设计,市场调研 项目定位 项目建筑设计要求 功能组合及经营布局 财务测算 招商组织和策略 租售关系与销售组织 营销推广建议 装潢建议 组织与计划,规划阶段,模拟服务流程,