设计管理第4章设计项目与流程管理实务.ppt

1、设计管理,设计类专业选修课课件 配用教材：陈圻，刘曦卉等著 设计管理理论 与实务2010,第四章 设计项目与流程管理实务,第四章 设计项目与流程管理实务,第一节 设计项目与流程管理概述 第二节 集成产品开发项目管理 第三节 产品开发设计流程 第四节 外包设计项目管理,第一节 设计项目与流程管理概述,一、设计项目管理基本概念 二、设计项目流程,第一节 设计项目与流程管理概述,科学、合理的设计流程管理，是使设计工作的进展做到有条不紊，按时达成目标的关键。所以从本质上讲，设计项目的管理实际上就是对设计运作中的流程管理。,第一节 设计项目与流程管理概述,一、设计项目管理基本概念,项目管理（projec

2、t management）的概念是保罗欧伽第斯（GARTIS B1959）首次提出的，他认为项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特性下按时完成的特定任务。 美国项目管理学会： “以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专业的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化”。,1. 项目管理,项目管理就是在时间、预算和其他资源约束下完成不可重复的特定任务的统筹管理技术和过程。,第一节 设计项目与流程管理概述,Turner（1968）： 设计管理涉及到一般管理的基本原则，如组织、财务以及指导控制设计项目小组。 设

3、计项目就是在既定的资源和时间约束下，为实现给定对象的设计目的而相互联系的一次性工作任务。,2. 设计项目,第一节 设计项目与流程管理概述,独特性：设计项目是一次性的任务，任务完成即宣告结束，不会有完全相同的项目重复出现，表现在项目的目标、环境、组织、过程等诸方面。 目标性：设计项目都有完整界定的最终期望结果，项目的目标是可以从项目目标的明确性和多目标性两方面理解。 临时性：是指设计项目作为一种组织形式和单次性任务，是临时性的工作，一旦完成，项目组织即予以解散。 创新性：这是设计项目最重要的一个特点，因为每个具体设计项目目标都是要创造出满足消费者需求或者是符合项目委托者要求的前所未有的新事物。,

4、3. 设计项目特点,第一节 设计项目与流程管理概述,4. 设计项目管理概念,结合项目管理内容，设计项目管理是一种以设计项目为对象的系统管理方法，为实现设计项目利益相关者的需要和期望，通过建立临时性的专门设计团队，对设计项目进行高效的计划、组织、指导和控制，合理配置设计资源，协调和优化设计目标，实现对设计项目全过程的动态管理。,第一节 设计项目与流程管理概述,5. 设计项目管理内容,设计项目范围 主要以包含工业设计在内的批量产品开发与设计全过程（包括工业设计和结构设计）为样本和典型. 设计项目管理内容 一方面是设计项目的流程管理，也叫实际业务管理。另一方面是对设计项目进行技术性控制，即针对设计项

5、目的展开进行设计评估、控制设计进度、控制设计成本等。,第一节 设计项目与流程管理概述,二、设计项目流程,1. 设计项目流程概念,设计项目流程（process，即设计程序）是指一个设计项目从开始到结束的全过程中所包含的各阶段的工作步骤。,第一节 设计项目与流程管理概述,2. 设计项目流程分类,1）串行流程,串行产品设计流程可以确保每一开发步骤都得到执行，过程相对简单，开发风险比较小，成本、过程和结果都比较容易，因此适合于开发能力较低，对于开发成本比较敏感，或者对抗产品市场风险能力较弱的公司。,第一节 设计项目与流程管理概述,2）并行流程,图4.2 并行设计设计的开发流程,第一节 设计项目与流程管

6、理概述,并行流程的优势 并行设计通过各职能人员的协作，使设计流程中的某些阶段尽可能同时进行。这样大大缩短了产品设计的开发周期，降低产品成本，缩短产品上市时间，提高产品竞争力。,图4.3 两种流程的产品开发时间比较,第一节 设计项目与流程管理概述,并行流程的优势,并行设计将产品整个生命周期中的各种因素（包括质量、成本、进度和用户需求等）考虑到设计活动中去，更具有可靠性。 开发小组能够实现市场、技术和生产等信息和技术的共享，能够进行跨职能的决策。强调功能和流程的集成，实现多学科领域专家的群体协同工作。,第一节 设计项目与流程管理概述,并行流程的不足,由于并行流程中包括多个子程序，各个子程序又有各自

7、的目标，他们相互作用相互制约，随时可能发生冲突。这些都需要通过合理协调设计任务规划，充分共享信息资源，全面细致的设计考虑来减少和避免冲突问题；冲突一旦发生，要有合理的冲突检测和冲突协调工具来解决冲突问题。不能有效解决的话，要采取人工协调加以解决。在并行式开发过程中，还存在管理难度大、小组成员的责任不明确、各种信息的收集和传递方面需要大量的调整工作等缺陷。,第一节 设计项目与流程管理概述,（1）循序渐进式新产品开发：开发程序一步接一步进行 并采不定 时审视程序； （2）重置式新产品开发：在开发某时点采多个程序同时进行相互重 叠，日本厂商称之为品质机能展开； （3）机动式新产品开发：以团队方式共同

8、在整个开发过程中所有阶 段一起合作； （4）零乱式新产品开发：整个开发过程无章法，但是成员空间较大 且较自由，可能因此而激发出有创意的解答，或具突破性的想 法。,3）托马斯的新产品开发程序分类,第一节 设计项目与流程管理概述,3. 传统设计项目流程模式,1）结构化模式,部门阶段模型：根据不同职能部门的任务来阶段划分产品开发流程。 活动阶段模式：在部门阶段模式基础上的改进，它根据产品开发过程中的活动类型来进行阶段划分，并增加了市场测试等反馈活动。 决策阶段模式是通过在项目流程中设置一系列评审点，在每一个评审点上需作出继续或放弃该项目的决策，在这个决策过程中存在反馈过程。,第一节 设计项目与流程管

9、理概述,图4.4 “Stage-Gate”模型流程图,第一节 设计项目与流程管理概述,2）权变模式（Contingency Model）,从企业的产品战略出发，针对不同类型的组织结构，提出了与之相适应的三种产品开发过程。这三种开发过程模式为：阶段主导模式（SD，Stage Dominant），注重专业化、正规化，由不同的职能组织实体分别承担开发工作；过程主导模式（PD，Process Dominant），注重组织间的连续转换，按过程来组织开发工作；任务主导模式（TD，Task Dominant），通过分解开发任务，各组织人员主要面向所要完成的任务，最终完成产品开发。,第一节 设计项目与流程管理

10、概述,3）结构化模式,信息模式把产品开发过程与信息的收集、处理联系起来，把有关市场机会和技术可能性的资料转化为信息资产的过程。,第二节 集成产品开发项目管理,一、国内外传统产品管理的弊端 二、集成产品开发概述 三、集成产品开发（IPD）的组织框架 四、集成产品开发（IPD）模式的优势分析,第二节 集成产品开发项目管理,由于产品开发与许多要素有关，我们需要一个充分表现消费者需求，有效整合各方面资源，集成各种职能的产品开发设计的新理念。,第二节 集成产品开发项目管理,缺乏明确和前瞻性的研发规划 跨部门协作困难 缺乏有效结构化的项目流程管理 过早进入具体设计 缺乏有效的设计评审,一、国内外传统产品开

11、发管理的弊端,第二节 集成产品开发项目管理,案例：,第二节 集成产品开发项目管理,二、集成产品开发（IPD）概述,集成产品开发背景,集成产品开发概念 美国SEI：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。,第二节 集成产品开发项目管理,集成产品开发核心思想 强调投资决策 基于市场的开发 跨部门协作 异步开发模式（并行工程） CBB（Common Building Block）：即通用模块或重用模块 在非结构化和过于结构化当中找到平衡,第二节 集成产品开发项目管理,三、集成产品开发（IPD）的组织框架,IPD的系统框架,图4.7 IPD框架图,第二节 集成

12、产品开发项目管理,1）市场管理,市场管理通过对市场客户需求分析、优化投资分析及有效地衡量标准来影响产品的特性和生命，使企业资源用在最好的产品机会上。,2）流程重组,IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化流程及项目和管道管理。跨部门团队中的不同职能部门人员，协作完成整个结构化流程的每一阶段工作，并在各个评审点中，完成产品开发战略决策。这些通过项目管理和管道管理来保证项目顺利进行。,第二节 集成产品开发项目管理,第二节 集成产品开发项目管理,3）产品重组,异步开发 基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成。 共用基础

13、模块（Common Building Blocks, CBB） 指那些可以在不同产品、系统之间可共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。,第二节 集成产品开发项目管理,IPD的跨部门组织结构,1）跨部门团队主要成员,市场营销人员 设计人员 生产制造人员 产品用户,第二节 集成产品开发项目管理,2）IPD组织架构,图4.9 基于IPD的产品开发组织架构,第二节 集成产品开发项目管理,四、集成产品开发（IPD）模式的优势分析,以市场和顾客的需求为出发点进行产品设计，而不是着眼于产品本身的特性，与市场有关的活动在整个开发过程中占有较大的比例。 质量管理贯穿产品开发的整个过程。 跨职能团队与集成

14、产品开发过程相匹配。 产品研发周期显著缩短。 开发团队士气高涨：有效的评价与激励机制是团队士气高昂的有力保证；注重前期规划，明确衡量指标和各人的职能权利；以用户需求为中心，克服和弥补观念上的差异，是解决冲突的有效途径。,第三节 产品开发设计流程,产品开发设计流程是企业用来构思、设计及商品化的一个产品的多个步骤和活动的程序。,图4.10 设计流程示例,第三节 产品开发设计流程,一、集成产品开发流程概述 二、产品开发立项 三、概念评价阶段 四、产品开发规划阶段 五、具体设计与验证阶段,第三节 产品开发设计阶段,一、集成产品开发流程概述,集成产品开发流程阶段划分,第三节 产品开发设计阶段,集成产品开

15、发流程阶段划分,注重产品开发的前期：把前期与具体开发阶段的重要地位等同起来。一开始就考虑到产品整个生命周期的所有要素，确保了项目可行性和产品可靠性。注重前期工作，可以减少设计变更，避免浪费资源。 整个开发过程发散与收敛相结合：开发前期的立项和概念评价阶段，是一个发散的思维过程，而具体开发阶段，是产品的具体实现过程，是一个收敛的过程。发散与收敛相结合，有助于对全过程进行有效的管理。 不失对过程的控制：四个阶段之间设置评审点，充分的评审决策，有效保证设计方向。并且这些评审决策点起到一个承上启下的作用，使开发流程平顺连接。,第三节 产品开发设计阶段,二、产品开发立项,图4.12 产品开发立项阶段流程

16、,第三节 产品开发设计阶段,Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段一）：,三、概念评价阶段,第三节 产品开发设计阶段,三、概念评价阶段,第三节 产品开发设计阶段,项目概念的资料审查,概念可行性综合分析,项目风险分析评估,第三节 产品开发设计阶段,Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段二）：,图4.15 Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计概念确立,四、产品开发规划阶段,第三节 产品开发设计阶段,四、产品开发规划阶段,第三节 产品开发设计阶段,项目规划书（合同书）,项目任务清单,产品开发设计进度表,项目预算,第三节 产品开发设计阶段,Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段三）：,图4.1

17、7 Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计要求,五、具体设计与认证阶段,第三节 产品开发设计阶段,五、具体设计与认证阶段,第三节 产品开发设计阶段,产品具体开发设计,针对前一阶段所确定的产品概念及所制定的产品开发计划，进行具体的开发工作，最终目的是开发出一个满足顾客需求的具体产品，这是一个着眼于开发的收敛过程。 该阶段包含以下过程，即：产品设计、工艺工程、制造工程、原型生产和测试、制造、上市。,第三节 产品开发设计阶段,设计验证,设计验证是指在IPD产品开发的适当阶段，采用试验、计算、对比等形式，检验是否达到设计要求，并提供决策依据的活动。 ISO9001描述了进行设计验证的四种方法：设计评审、原形

18、机鉴定试验和证实、类比计算和类似设计的比较。,第三节 产品开发设计阶段,开发项目组成员绩效考核,项目绩效目标管理,表4.4 工业设计人员绩效承诺表,第三节 产品开发设计阶段,项目绩效辅导管理,绩效辅导是指在项目执行过程中对成员绩效的监督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定需改进的地方，以及需掌握的相关知识技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。,第三节 产品开发设计阶段,项目绩效考核管理,表4.5 工业设计项目组考核表,第三节 产品开发设计阶段,项目绩效考核管理,表4.6 工业设计项目组造型组员考核表,第三节 产品开发设计阶段,项目绩效反馈管理,图 4.19 项目绩效反馈管

19、理,第三节 产品开发设计阶段,Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段四）：,图4.20 Zibra快速拆卸油漆滚轮架造型设计,图4.21 结构设计及结构样机,第三节 产品开发设计阶段,Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段四）：,图4.22 小批量试制,图4.23 商品包装及柜台展示设计,第四节 外包设计项目管理,一、外包设计项目概述 二、外包设计项目发包商流程管理 三、外包设计项目承包商流程管理 四、外包设计项目双方的沟通协作,第四节 外包设计项目管理,一、外包设计项目概述,业务流程外包与设计外包,1）业务流程外包（BPO）,业务流程外包（Business Process Outso

20、ursing，BPO）是指企业利用利用其外部的专业化资源，将公司经营活动中非核心但不可缺少的业务流程，外包给专业、高效的服务提供商，达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式（克里克 R L,杜宁 T N.2007）。,2）设计外包,设计外包是BPO的一种。外包设计业务是企业在掌握核心技术的基础上，在严格的知识产权和保密协议下进行，寻求外部设计支援。,第四节 外包设计项目管理,设计外包的动因,1）提升设计水准,2）节约成本,第四节 外包设计项目管理,外包设计项目的分类,1）整体外包,完全外包 参与外包 主导外包,2）流程外包（BPO）,按照外包业务和

21、合作方式，外包设计项目大致可分为以下几种类型：,第四节 外包设计项目管理,二、外包设计项目发包商流程管理,外包设计项目分析,建立一个多学科的项目分析团队,对公司当前进行的产品开发项目状态分析，进行流程检查、描述和分类，描绘出当前的开发项目体系结构图,根据上一步的结构图，识别企业内部的核心业务和非核心业务,识别设计外包机会,建立设计外包项目绩效目标,第四节 外包设计项目管理,设计承包商（外部设计结构）的选择,1）甄别和选择设计承包商,任命一支设计承包商选择团队。 建立资格标准。 列出设计承包商的长名单。 发布信息征询书。 发布设计项目需求建议书。 筛选出设计承包商的短名单。 最终选定设计承包商。

22、,第四节 外包设计项目管理,2）签订外包项目合同,一份正式设计项目外包合同一般应该考虑这些内容：（1）项目业务范围、（2）设计质量水平协议、（3）价格、（4）具体设计项目合同条款、（5）设计控制监督机制、（6）知识产权归属问题、（7）特殊行业规范关注、（8）合同终止事由、（9）设计项目转移约定、（10） 不可抗力、（11）争端解决等。,第四节 外包设计项目管理,外包设计项目的实施,1）外包设计项目管理计划,2）与设计承包商的关系管理,项目发包方必须了解与尊重承包方的利益需求 在合同中应该为设计质量水平协议的修正和调整制定一些条款。 设计发包方的责任应当清晰明确地表达出来（如技术配合、设计评审等）。 明确设计沟通的重要性，双方设计沟通的情况与质量通常会影响到设计的质量。 熟悉外包项目具体操作流程，注意及时跟踪。 创造公平和谐互动环境，不能总站在自身单位来考虑问题，掌握共同的交流语言，尊重设计师的创造劳动。,第四节 外包设计项目管理,图4.24 外包双方在设计项目执行过程中的协作方式,第四节 外包设计项目管理,三、外包设计项目承包商流程管理,国内设计机构概述,在我国，很多国内企业自身缺乏设计人员，都希望利用外部的设计力量来提高他们产品的竞争能力。在这种情况下，近十