组织行为学（清华大学）.ppt

1、组织行为学,第一讲 什么是组织行为学,一、组织行为学是对管理活动中人的因素的研究。 管理的要素：人、财、物 人：把潜在的资源化为现实的目标,人,财,物,二、生产率的提高,1、生产率反应出了产出的商品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系。 2、效率与效益的区别： 速度效率 生产率 准确效益,二、生产率的提高,3、企业创新 技术创新：发明可以提高生产率。但投资风险大，代价高昂。 制度创新：具有不可预见性。 管理创新：提高组织中人的因素，改变人的行为，提高生产率。 在提高生产率的 基础上创造利润。,三、管理的性质,管理，就是协调一群人的活动，协 作完成共同的目标。 管理，就是对人、财、物的有效

2、运 作，充分发挥资源的作用， 实现预先制定的目标。,三、管理的性质,计划经济体制条件下企业的目标定位偏离：不以盈利为目标。 人群和个人在管理学意义上的区别： 个人之间：内耗，冲突 人群：企业象收购了一批二手汽车，需要磨合、改造。,三、管理的性质,组织行为学 最早被称为工业心理学。解决企业管理过程中个人的心理问题，如能力测量、心理测量等.个体论 20世纪30年代之后被称作管理心理学。强调沟通和非正式群体等。群体论 组织心理学。组织论 20世纪50年代后期运用管理学组织心理学、人类学、社会学从多角度进行研究，形成综合学科。组织行为学,三、管理的性质,1915年，闵斯特伯格认为：企业的成功应当依赖引

3、入心理学，注重人的因素和劳动力的学习和训练，既要保持效率，又不致使人受到伤害。 企业事故发生的原因： 技术原因：20% 人为原因：80%,四、管理的历史发展,观点 泰勒：科学管理 梅奥：人际关系学派（霍桑试验） 金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰作。 古希腊学者苏格拉底提出：管理的一般原则，就是管理者应使下级愿意服从于它的领导；管理者应争取获得同盟者和支持者；管理者应有能力保持自己的人力和物力。（从哲学的高度，以城邦作战为背景。）,四、管理的历史发展,最早将管理应用于生产，是威尼斯军用造船厂的生产管理，这是现代工业生产流水线的雏形。 罗马教庭的正式组织，是有效的组织管理方法的体现。 古代管理

4、：注重管理环节,四、管理的历史发展,现代管理的特点：注重人的因素，重视领导行为；管理手段上强调科学化、定量化。 德鲁克在20世纪50年代人为管理学在未来将受到日益重视。,五、解决人的问题是组织行为学 研究的核心、基础因素,人的潜力是企业重要的资源。管理活动要发挥人的潜力、调动人的积极性，使人愿意发挥潜力。激励 能给企业带来源源不断财富的最重要因素是对企业忠心耿耿的员工。 人与组织的关系问题。 组织是个人实现自身目标的途径。,六、组织行为学的发展,1、泰勒的科学管理研究 当时管理中的主要问题集中在分配上。泰勒认为企业应主要解决生产率问题，这样分配问题就迎刃而解了。 人机关系实验：机器设备符合人性

5、化特点。,六、组织行为学的发展,泰勒后期提出的被人忽视的思想： 泰勒在国会做证时阐述了自己后期的思想。 提高人的素质（当时人的素质主要指技术素质） 发挥人的积极性：什么样的人是组织所需要的人力资源。,六、组织行为学的发展,2、梅奥的人际关系学派 泰勒的理论引发的问题 西方电器公司霍桑工厂照明实验 梅奥的访谈工作 非正式群体的作用 在20世纪30年代，组织行为学研究由于战争而中断。之前，组织行为学研究注重人的选拔；战争期间，注重特殊人才的选拔。,六、组织行为学的发展,3、现代组织行为学研究 20世纪50年代后获得持重新发展，60年代后大发展。 20世纪50-60年代，人力资源观改变。美国冒险杂志

6、的调查发现两种价值观： 工作价值观：工作是目的 休闲价值观：以追求快乐为目的 市场成为买方市场，追求多元化，质量成为成功的关键因素。组织行为学的发展史与市场的发展相适应的。,六、组织行为学的发展,组织行为学在中国的发展 20世纪50年代：工业心理学，工程心理学 80年代后出现组织行为学研究 中科院徐连仓调查 决策（群体/领导）：工作价值观；选拔评价；领导行为 80年代末：出现MBA教育 1992年开始陆续开设管理、财务、金融、组织与人员、电子商务、市场营销等学科。,七、组织行为学的研究领域,个体水平 核心问题：激励 人的直觉（对人、社会、自我） 队员供、技术人员和管理者的选拔和职务配备。,七、

7、组织行为学的研究领域,群体水平 群体的特点（人际关系学派） 结构情感 气氛士气 凝聚力 沟通 上下级关系,七、组织行为学的研究领域,组织水平 结构以工作任务的分配为主 发展变革 组织文化共识，惯性,八、组织行为学 要面对和解决的问题,人力资源的变化 多样化 国际化 技术的发展 计算机代替不了决策、沟通 国际经营、跨国管理 20世纪60年代产生 70年代，文化进入组织行为学研究者的视野。,第二讲 管理中的个体行为因素,一、对人的认识的发展,每个人都是相同的,员工之间是有差异的,有差异是好事,二、管理活动中个体的重要行为因素,刺激,绩效,知觉,行为,评价 与奖惩,学习,个性,动机,能力,三、知觉,

8、A、知觉的类型 对自我的知觉 对他人的知觉 对人际关系的知觉（皮格马利翁效应）,三、知觉（续）,B、知觉的特点 选择性：从背景中筛选出知觉对象。 理解性：完整而不是支离破碎的。经验、预测、线索、信息。 整体性：主动的思维活动特点，赋予事物以意义。 恒常性：对于自己熟悉的事物，当它的环境发生改变时，个体仍能认识它。 这些特点都会影响到知觉的正确性。,三、知觉（续）,C、对个人行为归因的知觉与判断 内控制型：责任感强，不易进行人际沟通。 外控制型：推卸责任，较易接受领导、服从、易交流。 命运控制型：不可预知。,附表（归因现象）,下面是描述个人成败原因的24个句子，对他们可以表示同意或不同意，从非常

9、同意到非常不同意有6级反应，请您在符合自己实际或想法的等级上划“”。,三、知觉（续）,D、社会知觉及其歪曲（错觉） 社会知觉使个体对人、人际关系、社会角色等的知觉。 首因效应：后面的印象是第一印象的修改。 晕轮效应 知觉防卫：当领导者的意见错误时，他或她不会轻易改变。这样容易使企业错过发展时机。,四、学习,学习：是获得新经验，是行为上的改变。 A、条件反射理论被动 B、操作性条件反射理论主动 C、认知学习理论 环境因素 整体观,四、学习,D、学习决定于个体的因素 学习者的目的 学习者的要求 学习者的渴望 学习者的认知 E、组织的社会化活动 组织文化对个体的影响 教育与模仿,五、个性,个性差异包

10、括三个方面的差异： 能力 气质 性格,五、个性（续）,1、能力差异 能力：是胜任工作活动的基本素质。能力和知识、智力、技能的区别 心理教育测量表所测量的内容是智力而不是知识。 智力主要决定于遗传因素，它是个体胜任各种活动所需要的基本条件。 智商=心理年龄/实际年龄*100% 技能依赖于后天的学习。主要指一整套完成动作的程序或操作。,五、个性（续）,1、能力差异（续） 基本智力因素： 计数能力 言语能力 知觉速度 归纳推理 演义推力 空间知觉 记忆力,五、个性（续）,1、能力差异（续） 能力的发展过程 早期的快速发展：敏感期，关键期 液态、晶态能力的区别 高绩效的工作取决于人的能力素质与工作要求

11、的匹配。 特殊职业活动对能力的要求 能力高的人的特点 训练少意味着成本低 很少出事故安全性 工作满意度擅长,五、个性（续）,2、气质差异 气质：个体行为的动力性特征。 强度 平衡性：兴奋过程与抑制过程 持久性：毅力、韧性,五、个性（续）,2、气质差异（续） 典型气质类型： 多血质：灵活、活泼、持久性差 胆汁质：强度、爆发性、简单 粘液质：韧性、固执 抑郁质：不能承担责任 在工作安排中注意气质与职业的匹配。,五、个性（续）,3、性格差异 性格：个体对外界事物的态度体系。 对人、事、工作的态度，有社会评价意义。 性格形成的影响因素： 幼年父母、家庭的影响较大 入学学校、教师的影响较大 工作工作场所

12、、伙伴的影响较大,五、个性（续）,3、性格差异（续） 性格的类型： 内向：自信、自主 外向：依赖、追随、易受他人影响 框棒试验,荣格从技能的观点以 感觉思维情感知觉 为标准所划分的性格类型,五、个性（续）,3、性格差异（续） 性格类型差异（荣格） 感觉型注重细节、感觉经验、缺乏果断、迟缓 思维型分析、揭示事物的关系、不太强调行动、深刻、原则性强 直觉型宏观、长远目标、果断、善于决策、遗漏细节 情感型情绪化、关心他人、人情味浓,五、个性（续）,3、性格差异（续）,A型性格 争强好胜、不能忍受失败、 渴望成功 标准高、尽善尽美 精力充沛 思维敏捷、快到以至于表达 能力跟不上 感觉时间不够用、总想在

13、同一 时间完成许多工作 压力极大、紧张、虽不愿意 这样但却难以止 职业经理人很容易形成A型性格。,B型性格 追求安逸、 休闲工作时间之外 不考虑工作，放松 （A型性格的人很容易 向他人传达压力， 喜欢越俎代庖， 造成人际关系紧张）,第三讲 动机与激励,生产率 积极性 动机， 行为的驱动力 需求,一、需求与动机,1、需要： （1）本能、生命力 （2）社会性 最基本的需求 （1）好奇心 （2）食物 （3）荣誉感（道德） （4）害怕被社会排斥 （5）生殖（种族延伸） （6）体育运动 （7）秩序,（8）独立 （9）社会交往 （10）复仇 （11）家庭 （12）地位和声望 （13）公民权 （14）力量（

14、把我自己、影响他人） （15）厌恶,一、需求与动机,动机与行为,基本需求,行为,被剥夺的程度 实现的难度,减少行为出现频率的有效方法 是降低需求水平,一、需求与动机,2、动机：驱力，直接影响行为的因素,动机,行为,单一,多样,多样,单一,一、需求与动机,动机对行为的影响 A、始发功能 B、选择和导向功能 C、强化功能,一、需求与动机,积极性的产生 需求 动机 行为,满足,一定水平,（多样化）,（积极性）,二、动机和工作绩效的关系,工作绩效的影响因素： 工作绩效=f（能力*积极性） 能力：智力水平（稳定性） 完成工作所需要的技能（培养）、投资、成本、收费对工作的知识掌握程度（训练） 积极性：激励

15、 对努力于某一工作的选择 努力方向的选择 努力时间的选择,三、动机对工作绩效的影响,工作意愿 工作结果 在不同的时代，人的工作意愿、动机和需求目标不同： 20世纪50年代：基本需要（生理） 20世纪70年代：多样化、个人发展、地位、权利、休闲（替代性）,四、各种激励理论、观点,内容型理论：积极性的影响因素：金钱、地位、表扬等 过程型理论：人的积极性并不是静止的状态，表现为一个过程 强化型理论：行为塑造技术,四、各种激励理论、观点,激励需要解决的问题： （1）工作的意义 （2）努力的方向 （3）努力时间的保持,四、各种激励理论、观点,1、内容型理论 （1）马斯洛：需要层次论（人本心理学) 决定人

16、的行为的诗人的主导需求。,自我实现需要,尊重需要,归属需要,安全需要,生理需要,四、各种激励理论、观点,（2）赫茨伯格：双因素理论 不满足 需求 满足,（影响积极性）,（积极性提高）,四、各种激励理论、观点,双因素的内容 激励因素满足需求，积极性提高；不满足，积极性也不降低。 与工作内容直接相关；挑战性、成就、领导认可、晋升等。 强烈、持久 保健因素满足要求，积极性不高；不满足，积极性降低。 工作环境、状态、报酬、人际关系、物理条件等。,成就激励,（3）麦克莱兰：成就动机理论 （与前两个强调个体激励的理论不同，成就动机理论主要针对管理者和技术人员。） 人的三种需求： A、权利：影响他人 B、情

17、谊：群体交流 C、成就：成功,文化传递的对三种需求的信号， 如竞争、成功等,父辈的 成就动机,GDP,子女的 成就动机,成就动机与工作选择,高成就动机,低成就动机,工作难度,成就动机过强 （害怕失败或投机）,2、过程激励理论,（1）期望理论（弗隆姆） 动机被激发的力量（积极性）=f（效价期望值） 效价：价值判断的重要性如何？是否看重或愿意追求？ 期望值：对达到成功的可能性大小的概率判断。,激励的预期,工作努力,工作绩效,奖励,P1,P2,主观概率的影响因素,一级期望 管理者帮助 下属建立自信,二级期望 发展信任的 人际关系 建立心理契约,能力,信任关系,激励的期望结果,（2）公平理论,公平理论

18、是从分配的角度提出的。 个人收入 （） 他人收入 = 个人投入 （） 他人收入,公平投入的意义,投入：努力程度、有效工作时间、教育投入（以学历为主要表示）、能力、建设性活动。 收入：报酬、提升、承认、个人发展。 公平：主观因素 总对自己的投入较为敏感，而对他人则不然。,强化的作用,3、强化理论 组织行为学研究人的行为的目的在于控制人的行为。 行为主义： 强化 行为的形成,强化的类型,刺激（强化）与行为的关系 A、时间上的接近性 B、类型 （a）正强化（愉快，形成期望行为） （b）负强化（不愉快，制止行为） （c）惩罚（痛苦，停止行为。一般应尽量避免，可作为最后惩罚手段） （d）忽视,强化的差异

19、,习得无助感 强化理论对于管理的意义。,第四讲激励理论的应用,两重性：科学性和艺术性,一、动机挫折,动机,努力,目标,阻碍,一、动机挫折,条件： （1）动机重要、具有重要价值 （2）阻力非常大，无法克服与逃避，必须面对 自我知觉（认识到阻力的存在） 面对挫折的表现： 替罪羊的行为，找比自己弱的对象 攻击行为，有时攻击会带来更大的挫折 冷漠,一、动机挫折,心理防卫机制： 建设性手段：升华、增加努力、补偿 消极性手段：放弃、抑制、逃避 提高挫折忍受力 学会发泄：即使排解压力和紧张，学会倾听，善于了解他人 通过学习提高个人的素质 颜色和紧张也会使人消除压力和紧张感。,二、行为的知觉对激励的影响,二、

20、行为的知觉对激励的影响,三、在工作中的公平问题,分配：贡献按劳分配 需要按需分配 平等大锅饭,三、在工作中的公平问题,绝对公平是不可能达到的，因此只能追求相对的公平，让人跟组织之间进行交换直到双方感到满意。 互惠原则：双方都得到应得的回报（报酬、机会） 规范准则：事先确定的规范每个人都要执行，制定规范指的是事先确定应该发生的事情。,三、在工作中的公平问题,积极公平实现的方法： 公开、透明 全面的了解和考虑员工的意见； 管理者必须做到无偏见（公平）； 对分配行为提出合理的解释，并进行及时的反馈。,四、金钱在激励中的局限性,积极性,精神驱力,物质驱力,四、金钱在激励中的局限性,心理上的满足,金钱,

21、认识组织员工的真正需求， 员工的需求是多样化的， 因此存在着替代性目标,五、合作与竞争的关系,合作：提高士气，加强团队团结 竞争带来的问题： 必须有胜负输赢，从而使奖励总是集中在少数人身上，促进作用减少； 太过于看重结果，忽视了安全，导致事故的发生； 过于看重竞争的结果，忽视质量，从而产生虚作假的现象； 竞争不应以个人的输赢为目的，而是以团队的合作控制为最终目标。,六、内激励和外激励,内在激励： 发自内心，从而比较强烈和持久。如果工作内容是个人的需要，则会获得更多的成就的满足； 外在激励： 是由外在诱因诱发的，如物质条件等。,六、内激励和外激励,时间如固定：奖励前积极性提高； 时间如可变：不会

22、出现积极性大的波动；固定强化：行为形成非常快； 可变强化：行为形成比较慢，但是比较稳定。,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,工资：按产量来支付工资； 时间：计时 资历：工龄,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,计件工资的不足： 个体存在着能力的差异； 即使尽了最大努力，却不能做好追求数量，忽视质量； 造成群体心理上的不平衡； 生产的特点决定了有一些企业不能使用计件工作 （如医院、学校等）,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,计时工资的缺点： 大锅饭 耗时间 忽视个体的差异 只局限于服务行业,八、价值观和工作满意度,价值观：影响行为的最核心的因素，与敬业精神、态度等联系在一起。 工

23、具性价值：对一些事情的追求不是目的，而是实现目的的手段。 目标性价值：内在激励。,工作满意度：是积极性的结果； 工作满意的的影响因素： 物质收获； 人际关系和潜在压力较小； 领导重视和认可。,第五讲群体动力学论,一、群体的概念,人群,共同目标（或是认可、共识、接受）,霍曼斯 群体三要素：,活动任务、 目标,共同 的情感,相互合作 （共同的行为、分工、分配）,组织中群体的类型：,1、假设群体实际群体,大龄青年、中国大学生,统计、研究,2、大群体小群体 成员能否直接、面对面交流， 即直接交流程度。,3、正式群体非正式管理 塔维斯托克研究所：研究新技术的应用。 4、实属群体参照群体 向往、希望成为其

24、中一员,二、群体的组织功能,1、群体对组织的功能 完成任务 责任承担和有效操作 结构、责任、凝聚力、 贡献、自动化、流水 线不易形成群体。 2、群体对成员的功能 心理满足、附属群体、归属； A、安全感（发不责众） B、自尊 C、增强信心 D、帮助、体贴,二、群体的组织功能,3、高绩效群体的特征（创造性工作、心理的满足） A、群体成员之间良好的沟通； B、成员之间行为上交互作用； C、决策民主化； D、成员都认同并接受组织的目标； E、强烈的工作动机，行为是自觉的； F、工作具有创造性成果。,三、非正式群体,传统的观点：不良、不利、限制 1、非正式群体的类别： （1）积极型：群体目标与组织目标一

25、致； （2）中间型：个人兴趣、共同背景、共同利益； （3）消极型：对组织政策不满、抱怨、牢骚； （4）破坏型：以行为来表示敌对和不满，反社会性行为倾向，快乐从破坏中获得。,三、非正式群体,2、非正式群体产生的原因 A、利益型（外部压力）； B、情感型（爱好、兴趣）； C、信仰型（观点、志趣相投）； D、亲缘型（同乡、亲朋、上下级、社会关系）,三、非正式群体,3、如何利用非正式群体 A、端正态度（利、弊）； B、接近、建立感情（避免形成情感上的敌对）； C、目标导向（尊重行为习惯，避免过度干预）； D、兴趣的转移； E、群体的决策（加强群体角色的作用，控制核心）。,四、群体动理论,勒温：场论、心

26、理场存在于成员之间 三种心理场： 亲密关系：一拳距离； 好友：一臂距离； 无关人员：一臂之外。 它与物理空间不同 他人在场效应 在场中，动力能改变人行为的方向和强度。,四、群体动理论,群体气氛的研究 专业型： A、领导人决策； B、领导分派工作； C、工作程序由领导决定； D、领导评价工作结果（主观） 民主型： A、集体决策； B、成员自由选择决定； C、工作操作（方式）成员自主决定； D、根据实际工作表现决定。,四、群体动理论（续）,不同群体气氛造成成员行为的差别：,四、群体动理论（续）,1、从众现象 阿希试验 （1）自觉接受群体意见，失去自信和自我判断能力； （2）害怕群体压力。,X,a

27、b c,四、群体动理论（续）,规范、行为标准、约定俗成不一定列出来,规范,坏处：压力对个性的抑制,好处：共同认识,四、群体动理论（续）,在群体规范面前个人的表现不同： 独立、与众不同： （1）与个人智力水平相关； （2）情绪的稳定型； （3）情境因素； （4）个人在群体中的地位； （5）人际关系越融洽，越易从众。,四、群体动理论（续）,表现： （1）口服心服； （2）心服口不服； （3）心不服口服； （4）心不服口不服。,四、群体动理论（续）,不从众会产生什么样的后果： A、个人与群体对立； B、群体对个人的处理：感化、隔离、开除、离异； 成员在组织中受到了威胁，如生气、难过，摆脱组织束缚：

28、A、价值观冲突； B、行为方式冲突； C、规范可接受的范围、宽容和容忍程度。,四、群体动理论（续）,2、凝聚力： 向心力，士气 生产率,四、群体动理论（续）,群体的地位,群体规模 （反比）,沟通交流,凝聚力,成员一致性,群体与外界 沟通程度,群体成员对群体的依赖 （需求的满足是否 要群体提供条件,群体任务完成程度 （成员自由实现 自我价值）,领导压力 （即外界压力）,四、群体动理论（续）,凝聚力和生产力的关系,群体目标 与 组织目标 一致性 程度,高,低,高,低,凝聚力,四、群体动理论（续）,3、群体中的角色 角色的知觉 个人角色 角色期望 群体对角色的期望 角色投入（角色扮演） 角色冲突（多

29、重角色期望）,四、群体动理论（续）,有时个人认为行为是角色决定的，个人可以不负责任。“只要是合法的，人的本性就完全显露出来。” 在群体中，责任有扩散现象。当群体中只有一个成员时，责任重大，担当很多成员分但时，责任扩散缩小。,五、群体现象分析,群体资源,外界条件,绩效、 心理满足,工作任务,群体活动 过程,群体结构,第六讲 群体管理及团队建设,一、沟通和交流,1、沟通 模式：,信息发送者,媒介（方式）,信息接收者,编码,编码（翻译）,干扰或噪音,A、表达能力； B、信息发送者 的态度； C、语言； D、动机（非常顾忌 他人接受）,A、时间的选择； B、环境因素造成 信息漏传或误传； C、方式的选

30、择 （口头、书面）。,A、情绪状态； B、认识能力； C、态度 （登门槛效应）,一、沟通和交流（续）,2、具体的沟通渠道（方式） 上行沟通：调查收集意见 （1）地位 下行沟通：传达命令指示 平行沟通：同一级别平等 中层管理者为桥梁。,一、沟通和交流（续）,（2）结构,A、垂直式 B、轮式 C、圆式 D、Y式 E、全通道式,一、沟通和交流（续）,3、非正式渠道的沟通 小道消息：它的存在和正式渠道不畅通有关； 谣言：具有破坏性，要消灭。 小道消息： 弊：动摇军心 利：是部分人获得一种满足，对正式渠道的补充，起到一种信号作用，发现管理中的弊病。,二、群体中的人际关系活动,（社会性动物，人的基本需要）

31、 群体的社会测量：个体角色和作用 群体中的相互作用分析： 关心工作任务 工作群体中 关心人际关系 工作任务专家，人际关系专家 舒尔茨认为：组织中的人际关系是人 们之间社会需求的反应。,二、群体中的人际关系活动,人际关系中有三种基本需求（有程度高、低之分） A、容纳需求：对他人的理解、宽容、忍耐。 B、控制需求：影响、改变他人。 C、情谊需求：关心、爱护、体贴。 舒尔茨认为：一个群体之中三种需求应该达到平衡人际关系的适应：发受适应、互惠适应。,三、群体决策,1、决策活动的特点：可选择的活动才叫决策。 风险性、机会成本 主观概率客观概率 判断 不同成员在决策中的作用不同： 管理者：高 责任者 下级

32、：低,三、群体决策（续）,群体决策和（领导者）个体决策的差别 速度：群体决策个体决策 质量：群体决策个体决策 群体决策过程中： A、群体思想：当形成集体意见时，共识，个体就会顺从群体； B、责任扩散：群体决策中个人的责任心下降。,四、如何改进群体交流的效率,1、原则： A、双向交流：上型、下行； B、例外原则：发生例外情况时管理者才管理。 C、需知原则：常规工作、规则，领导不干预。 2、沟通技巧 A、澄清概念 B、检查沟通的目的 C、考察环境 D、计划内容 E、注意身体、表情语言 F、传达有效的信息 G、认真倾听（善于说服的人也是善于倾听的人）,四、如何改进群体交流的效率,3、沟通中的自我状态

33、 甲 乙 P：父母状态：发号施令； C：儿童状态：孩子气，情绪不稳定，行为和思维方式自我中心； A：成人状态：理性、客观、成熟 成功的人际沟通总是平行状态，若交叉则为失败。,P,C,A,A,C,P,五、个体差异对群体行为和交流的影响,MBTI测量：主要是了解个体的行为类型,内向,外向,精力,行为,认知（收集信息、 情报、细节，周全）,判断（善于决策，果断）,知觉（预测）,感觉（亲身经历，推断）,对事：强调做事的原则 对人：更关心人,五、个体差异对群体行为和交流的影响,感觉对事型：工作效率高，脚踏实地（工作任务专家） 感觉对人型：同情，友爱（人际关系专家） 直觉对事型：聪明（一下子洞察到本质），

34、看不起他人，人际关系可能麻烦，往往造成怀才不遇的状况。（技术专家） 直觉对人型：更看重价值、大局，在群体中有着特殊作用，核心。（管理者）,六、群体关系的基础,利益 情感,关系：信任程度,高度信任：知恩 必报，本能行为 中度信任：谨慎 小心，保护性 低度信任：没有 信任，掠夺行为,工作绩效,工作报酬,工作努力,六、群体关系的基础,心理契约：员工和组织在情感上的关系 经济契约：物质交换关系，互惠互补。 心理契约：信任关系 人力资源的变化 技术发展 人的素质的提高 决定心理契约关系的因素： （1）资源的重要性； （2）资源的紧缺性； （3）资源的不可替代性。,六、群体关系的基础,心理契约的形式： （

35、1）继续契约：由于离开公司代价较大，考虑到了情感因素，更重要的是交换和物质代价。 （2）规范契约：对组织性为标准的接受，领导者榜样； （3）情感契约：个体对组织卷入程度。 雇用关系： 对下级的信任会换来下级对你的信任 群体(group)：工作中稳定的结构； 团队(team)：团队、凝聚力更强，互补性，能力强的人组成。,领导,一、什么是领导？,领导的作用,领导行为对组织活动的意义： A、任何组织都有结构缺陷，需要领导者加以协调； B、组织环境变化，协调组织和环境的关系； C、成员完成任务，需要领导灵活的协调成员行为。,二、领导者,领导者研究阶段：传统研究（第一阶段）：形态学。个人特征、个人品质、

36、遗传天生； 第二阶段：50年代始：生态学研究。揭示领导者的行为特点； 第三阶段：60年代末70年代：动态学研究。领导与环境关系； 第四阶段：系统观。产生新的领域，即领导学。,对成功管理者的调查,1、决定个人成功的因素： （1）人际关系技能55%，技能、引导、影响、协调 （2）组织技能：18% （3）决策技能：17% （4）战略技能：17% （5）沟通技能：16% （6）创新思维能力：14%,沟通过程中的误区,沟通失败： A、反复重复，欲加强所说话的意义，害怕对方不理解； B、下级说理解，但内心并未理解，但领导者认为他已理解； C、（认为）声音的大小决定了其重要程度，易引起人的反感； D、认为自

37、己已说清楚，对方也应当清楚，对他人的水平状态未认识清楚。,新的领导者技能要求,2、21世纪经理人： （1）技术能力：50% （2）人际关系技能：29% （3）应对变化的能力：14% （4）创新思维：11% （5）组织技能：9% （6）战略技能：8%,决定管理成功的因素,传统概念：领导素质天生 成功的领导者与失败的领导者都是多种多样的。,低,聪明程度,高,离群,领导有效,现代观念：环境教育塑造,有意义的领导特征： （1）劝告、说服、训练下级：56% （2）有效与下级信息交流：45% （3）让下级认识组织期望：38% （4）建立工作标准、规范：35% （5）了解下级及其要求：26%,现代观念：环境

38、教育塑造,（6）给下级参与决策的机会：27% （7）保证旺盛的士气：27% （8）及时向下级通报情况，无论好坏，保障信息交流的畅通：24% （9）改进工作方法：22% （10）对下级及时表扬：21%,现代观念：环境教育塑造,1、3、5、7、10人际关系能力A 3、6、8 决策技能B 其他 组织协调能力C,三、对领导行为的研究,抓生产：工作任务，制定目标、分配 任务、程序指导、帮助 关心人：体贴、关心、帮助、征求意 见、及时表扬、鼓励,组织中领导者的行为,领导行为模型,高,低,抓生产,关心人,关心组织,60年代：布莱克莫顿：5种典型模型：1-1（虚弱型）、1-9（乡村俱乐部型）、9-1（任务型）

39、、9-9（战斗集体型）、5-5（中间型）,员工为中心,工作为中心,四、领导活动是领导者个人和实际 环境决定的结果,1、菲德勒的权变观点60年代末（管理者） 领导有效性=f（领导者被领导者环境） （1）领导者因素：LPC分数（最南宫市者的测量分数）共15对 87654321（8级评判） （合作） 形容词， 如：热情冷漠；友好敌对等,领导的情境因素,（2）情境因素 A、上下级关系：好坏 B、工作任务及性质：简单复杂 C、职位权力结构：奖惩权、人事任免权,领导的情景类型,上下级 关系 工作任务 性质 职位权力 机构,差,明确,好,坏,不明确,明确,不明确,差,高,差,高,高,高,差,1,2,3,4,

40、5,6,7,8,有 利,中间型,最不利,领导者与情景的配合,高,低,人际 关系,生 产 任 务,LPC,领导有效性的改进,对于无意义、不良的管理： A、调整管理者：内部选拔，外部招聘 B、改变工作环境,2、领导生命周期（下级）,组织成员存在着成熟度的差别 生理成熟：工作胜任能力 心理成熟：积极投入意愿,下级的成长周期,初期,中期,后期,晚期,第阶段,第阶段,第阶段,第阶段,生理不 成熟心理,生理不成熟 心理成熟,生理成熟 心理不成熟,生理成熟 心理成熟,领导行为与下级成熟,任何一种 领导行为 都是有效 的， 关键是在 什么情况 下使用。,低,关心组织,关 心 人,五、领导者的权利与权威,影响力

41、的基础：权力 影响力的来源： 强制权力 惩罚、暴力 奖励权力 愉快 法定权力 职位赋予 专家性权力 知识素质 代表性权力 象征,领导者的角色,明茨伯格：领导者的角色 象征角色（争取利益） 联络者（协调、沟通）,权力的作用,如何影响下级： 恐怖手段（强制手段） 传统观念（合法权） 盲目崇拜 理性崇拜,权力与权威,巴纳德：权威接受理论 权力 威望、威信,权威,权力的双重性,麦克莱兰 遗传性：交流、沟通、鼓励 破坏性：造成人在地位上的差异,权力双重性,六、冲突管理,传统观点： 破坏性、人际紧张，领导者的责任是消除冲突。 现代观点：有利弊之分、活力、强迫交流，发现管理中的问题；适应环境，有意识地利用冲

42、突进行管理。 领导者要重视几种人的存在：唯唯诺诺者；不发表任何意见者；挑拨离间、极端变化者。 领导者要保持组织中一定的冲突水平。,冲突的原因,组织管理中冲突的性质： 1、原因： A、资源有限 B、人的本性 C、认识能力的有限性 D、历史原因，偏见、成见,冲突原因的分析,2、本质：利益,解决冲突的手段,3、解决方案： 传统：妥协、让步，第三方仲裁，强制。,现代的解决方案,强制,解决问题,让步,放弃,低,高,关心他人利益,关 心 个 人 利 益,双方都得到满足,高,解决冲突的关键因素,影响冲突解决的原因 在于冲突的结果。,对冲突解决的分析,赢,冲突结果,精神,物质,道义,物质,输,第八讲 组织及其

43、效率,一、组织的行为及其结构 工作任务、合理分工、合作、协调、效率,波特：战略管理的五个环境因素,社会性组成成分 组织的目标定向 不同功能的区分 有意识的合作行为 时间上的连续性,系统观,封闭系统观：组织相对稳定，单元孤立、机械 开放系统观： 1、生产分系统 2、支持分系统 3、维持分系统 4、适应分系统,二、组织设计的原则,1、工作的专门化原则： 建立在劳动分工的基础之上，行为简单，培训简单，节约成本，有利于发明创造，但易于产生疲劳、厌烦。,二、组织设计的原则,2、部门化原则： 把相似、相同的任务集中在同一部门，可以提高效率，同时提高业务水平有利于工作质量的稳定。 3、命令链： 从上层到下层

44、的命令的传达方式，要求上下级责任关系明确。,二、组织设计的原则,4、控制的跨度（管理幅度） 上级管理下级的数量，要坚持适度的原则，幅度的大小取决于管理者的能力，下级的素质，环境的变化，工作任务的性质。 5、管理的层次 6、集权和分权： 决策权集中的问题。集权程度较高则属于机械式组织，而分权程度较高则属于有机式组织。,二、组织设计的原则,授权：指的是决策权（主要的）部分的下放。 授权中注意的问题： 授权不是推卸责任。 一定的条件决定授权的成功，如：合适的人选，下级一定的素质基础等。 授权一定要有监督、控制、评价、宽容、能够容忍下级的错误。,二、组织设计的原则,授权的作用： 1、授权实质上是一种有

45、效的激励措施； 2、加强群体中的信任关系，改善人际关系； 3、保证更好的完成工作任务。,二、组织设计的原则,造成授权失败的原因： 1、个人权力欲望； 2、不相信下级的能力； 3、害怕自己授权后失去对工作的控制； 4、历史上的失败影响到以后的授权。,二、组织设计的原则,如何恰当的授权： （有计划授权的过程） 1、明确授权的任务、范围和性质； 2、寻求合适的人选； 3、制定授权的标准； 4、人员的访谈，明确其任务，提出要求； 5、制定计划； 6、审定计划，确定其可行性； 7、执行授权； 8、监督、评价和反馈。,常见的授权程度的差异 （按由低到高的顺序排列）,调查情况，征求意见，下级反映情况，上级决定做什么和怎么做； 下