组织能力回顾ppt-PowerPointPresent.ppt

1、组织能力回顾,报告人：金明,能力理论 描绘导致供给无弹性的资源特性 Barney（1991） 战略要素市场：预期，运气和商业战略 Peteraf （1993） 竞争优势的基石：资源观点 Dierickx & Cool（1989）资产存量积累和持续竞争力 企业组织能力的演变 企业组织进化学派 Nelson&Winter（1982） 动态能力学派 Teece& Pisano &Shuen（1997）动态能力和战略管理,资源基础观,20世纪80年代以来战略领域内具有广泛而深远影响的学术流派。打开企业黑箱，以资源为战略逻辑中心，来分析企业的竞争优势和成长。 两个重要假设： 1）企业所拥有的资源具有异质

2、性 2）资源在企业之间“不完备流动性” 拥有稀有、独特、难以模仿的企业获竞争优势,资源基础观下的组织能力,管理中的领导行为 Selznick（1957） 组织能力：独特能力（Distinctive Commpetence） 能够使一个组织比其他组织做的更好的特殊的因素就是组织的独特能力。 特征：不同组织面临不同的组织成熟度和组织环境，组织能力各不相同，对组织整体性的保护有利于独特能力的发展。,资源基础观下的组织能力,企业成长理论 Penrose（1958） 讨论企业内部的资源和能力和企业成长 企业是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”，这种内部的资源和能力决定企业发展方向。 企业的组

3、织能力即内部的资源,资源基础观下的组织能力,资源视角下的公司-企业资源理论创立的标志 Wernerfelt（1984） 资源：给定时期企业拥有的有形或无形的资产：品牌，技术，雇佣的技术工人，贸易合同，有效的工序，资金等，构成了企业的优势和劣势 从资源角度而不是产品角度来探索公司，即从资源的角度来衡量组织能力。 组织能力：即企业拥有的资源，应同时具有资源位势壁垒（首先获得资源者,会控制这种资源的获得成本和带来的收益,以期建立障碍防止更多人的进入.这种优势不仅表现在占有资源上,还包括它们的机制和体制上的优势）和进入壁垒，才能发挥先行者优势。,资源基础观下的组织能力 如何加强组织能力？ 1、通过对资

4、源的培育： 机器能力、顾客忠诚、 生产经验、技术领导 2、买卖非市场资源行为 相关补足 相关补充 3、企业用优势资源建立壁垒来支撑弱势资源,而不可能所有的资源都占据优势 从而存在市场进入顺序 4、企业在发展资源优势时,要注意拓展已有资源优势和开发新资源的平衡（兼并合适吗）,资源基础观下的组织能力,关于公司的战略理论 Rumelt（1984） 如何维持组织间组织能力不被模仿：隔绝机制 隔绝机制：在企业之间的限制利润平等获得的机制,有防御性. 通过占有稀缺资源的产权和其他有助于阻止模仿竞争的准权利就可以维持企业的竞争优势，机制包括信息不对称、原因不明、生产者学习、购买者转换成本、搜寻成本、声誉、专

5、有资产的规模经济等，通过保护优势不被模仿维持租金流。（贺小刚） 重要性在于使公司在竞争中保持稳定竞争地位并有防御性,表现为先行者优势.为公司提供稳定的利润来源,资源基础观下的组织能力,战略要素市场：预期，运气和商业战略 Barney（1986） 构成组织能力的资源哪里来？ 战略要素市场：能获得执行战略所需的必要资源的市场 战略市场的性质的影响: 完全竞争-无超额利润.获得战略性资源的成本=产品市场上价值.即使产品市场是不完全竞争公司也不能获得超额利润，因为在购买资源的时候，资源能带来的价值已经被充分的预期到了。 不完全竞争-超额利润.各公司对资源将来带来价值预期不同时，或存在运气,资源市场就是

6、不完全的了。种超额回报在于公司的运气，是否资源带来的实际价值能大于公司的预期,资源基础观下的组织能力,促使组织能力具有竞争优势，资源要满足的条件 ：有价值性：稀缺性 ：不完全模仿性：不可替代性 分析组织能力角度 内部分析：通过对组织内部分析，有哪些资源可以执行战略，这是别的公司不能做到的，如果拥有带来高的回报的资源，而大多数公司没有，就形成了竞争优势，就得出了组织能力优势所在。,资源基础观下的组织能力,资产存量积累和持续竞争优势 Dierickx&Cool（1989） 针对Barney，提出有的组织能力（交易者的忠诚，研发的能力 ）不能通过在战略要素市场购买来达到，需要在组织资产存量的积累来培

7、育组织能力 浴缸比喻存量和流量。任何时候的存量好比浴缸里的水量表示，这是由于流进流出的水即流量来决定。流量瞬间可以调整，但是存量却不能，是长期作用的结果 选择合适的战略来确定流量，如研发的费用，广告的费用，来决定存量的大小 即决定组织能力大小,资源基础观下的组织能力,领先的资源地位依赖于资源多大程度上被替代、被对手模仿 资产存量的模仿 压缩时间的非经济性(time compression diseconomies) 资源积累效率(asset mass efficiencies) 资产存量的交互关联性（interconnectedness of asset stock） 资产衰变性（Asset

8、Erosion） 原因不明(causal ambiguity) 资产存量的替代 培育组织能力要注意什么：公司战略应含有最优流量路径 因为竞争地位由存量决定,竞争优势的基石：资源视角 Peteraf（1993） 这篇论文以资源观来阐明竞争优势并把现有的观点融合为简单的资源和公司表现的模型。然后讨论把模型应用到单业务和多业务公司的战略 组织能力具有竞争优势满足四条件 较优资源 资源差异性（Ricardian和垄断利润） 对竞争事后限制持续利润 资源不完全流动性确保利润限制在公司之内 对竞争事前限制防止成本抵消利润,动态能力理论,为弥补资源基础理论存在的不足，Teece(1997)等学者提出了动力能

9、力理论 战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业重复某种任务的能力；从动态讲是学习和新资源或能力的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内、外部资源。企业的专有资产包括专有技术资产、财务资产、声望资产、结构资产、制度资产和市场资产和组织边界等，这些是组成企业能力的基础。,动态能力理论下的组织能力,公司核心能力 Prahalad &Hamel（1990） 什么是核心竞争力 组织内的集体学习能力,尤其是关于如何协调各种生产技能并且把多种技术整和在

10、一起的能力(技术有效整合) 跨越组织边界的沟通,参与以及对工作的高度投入.含盖各种层面人员,各种职能. 随应用的增多而增强.核心能力现有产品黏和剂,是开发新业务的动力.核心竞争力需要保护和培养,知识不用就会消亡,动态能力理论下的组织能力,如何确定组织的核心竞争力 1、核心竞争力能为公司进入多个市场提供方便,即广阔市场上应用的潜力(延伸性) 2、核心竞争力应当对最终客户带来的价值有重大贡献(价值性) 3、核心竞争力难以复制(独特性) 核心竞争力是各项技术和技能的复杂融合,即使学到技 术,但复制其内部协调与学习的整体模式难,动态能力理论下的组织能力,为长期建立或巩固领先地位,公司要在各个层面都成为

11、胜利者 核心竞争力方面 公司的目标应该是在某个具体类别的产品功能设计和开发方面谋取世界领先地位 核心产品方面 公司应该力图令份额达到最大.核心产品往往有各种 各样的内部和外部客户,核心产品带来的销售收入和市场反馈反映了核心竞争力改进和扩展的速度 定位准确核心产品可以带来规模经济和范围经济,动态能力理论下的组织能力,培育组织能力要克服SBU观点 SBU这个组织信条这样的经营思想代价高昂. 代价1 令发展核心竞争力和核心产品的投资不足 代价2 资源充分利用受到限制 代价3 压制创新,动态能力理论下的组织能力,经济变迁的演化理论 Nelson&Winter（1982） 以演化的观点看待经济过程和经济

12、改变 动态能力涉及很多方面，最重要的三个方面： 战略 结构 核心竞争力 核心竞争力就是一个公司任何时候都能做好，擅长的事情 战略和结构的改变要有一致性，因为这两个因素影响组织 核心竞争力,动态能力理论下的组织能力,从进化论的观点来看，用一些资源生产一些产品，这公司不能永久的存在，为了生存，必须要创新 在技术创新重要的行业，公司要通过研发部门和技能、经验，来得到新的程序、新的决策过程。一个公司的生产、采购、营销必须融合到动态能力当中，支持新产品的研发。 在新的环境下，公司必须要创新，必须有一致性的战略来决定冒什么样的风险，躲避什么样的风险，同时需要支撑它的管理模式。 进化论的角度看公司，没有最好

13、的战略，因为环境太复杂，公司不能看清楚。一定战略下一定组织结构，好的管理方式，会建立起核心竞争力得到成功。,动态能力理论下的组织能力,技术的演化 进化过程，技术创新贯穿其中，带来新工艺、新产品，提高组织能力 技术模仿。当一个公司成功的进行创新，其他公司进行模仿，在战略 和核心能力上相似的公司容易进行成功的模仿 公司组织的演化 Chandler把组织理解为战略和结构，组织上的改变连同技术的改变同样是经济演化过程的重要因素。新的技术的执行需要新的组织能力。 组织的不确定性要比技术革新的不确定性更大。组织能否适应技术、能否有效支持动态竞争能力，是组织能力强弱的重大表现,动态能力理论下的组织能力,动态

14、能力和战略管理（3P动态能力） Teece&Pisano&Shuen（1997） 明确提出动态能力战略观：动态能力框架分析企业面对技术迅速变化时创造财富的源泉和方法.全球竞争要求企业能够及时反应、快速、灵巧的产品创新、有效协调和重新组织企业内外竞争力的能力 动态：强调企业能根据不断变化的商业环境更新自己的能力。 能力：强调战略管理在整合企业内外部组织技能、资源和功能能力，达到和外部不断变化环境相适应,动态能力理论下的组织能力,术语 资源企业拥有的难以模仿的专用性资产，如：商业秘密、专用性生产设备、工程经验等，由于交易成本、转移成本的存在，及知识是默会的(tacit)，难以复制。 组织惯例能力

15、当企业专用性资产渗透于一个含个体，小组的整合群体中，这个群体能够行使有特色的行为，这些行为构成组织惯例和组织过程这在内部可以应用在多种产品线，在外部也可以扩展到联盟伙伴,动态能力理论下的组织能力,术语 核心竞争力 可以从公司的产品和服务中看到核心竞争力可以通过互补性资源得到核心竞争力是否强大在于竞争对手是否容易复制 动态能力 公司调整自己适应外部环境的创新能力、核心竞争力,动态能力理论下的组织能力,决定组织能力的因素有： 过程（prosess）企业的组织和管理过程，是指企业做事的方式，如惯例，当前的时间和学习的模式等 位势（position）当前的企业专用性资产：技术、知识产权、互补性资产、顾

16、客数据库，与供应商和对手的关系 一个企业的战略位势不仅受过程决定，而且受专用性资产的影响。这些资产包括难以交易的知识资产，声誉和关系资产，金融资产等 路径（path）企业可选择的战略、有无递增收益的存在 路径依赖 路径依赖 公司往哪里发展，依赖于以前发展道路，即过去的事情对现在有影响。学习是从以前的活动中获得的是尝试反复的过程,过程（prosess）企业的组织和管理过程，是指企业做事的方式，如惯例，当前的时间和学习的模式等，组织和管理过程有3种作用 协调/整合：战略优势要求一体化外部行为和技术（战略联盟、虚拟公司、购买商-供应商关系和技术合作），协调惯例的重要性 学习：学习是一个过程，在这个过

17、程中，可以使任务完成的越来越好，越来越快。学习有几个性质 1）学习不仅包括个体，也包括组织，个体的学习依赖于雇佣关系，尤其是环境。学习过程具有社会性和集体性，不仅是个体之间的模仿或复制（师徒），包括对复杂问题的理解的共同贡献。学习需要交流 2）通过这些行为产生的组织知识进入组织带来新的逻辑 重组 在变化迅速的环境下，及时重组企业资产结构能力是有重大价值的,动态能力理论下的组织能力,对组织能力的复制和模仿 复制 把一种能力从一种环境应用到另外的经济环境中总体来说，即使明白支持核心竞争力的支持因素也不太容易复制，优势来源是复杂的 模仿 是对手的复制，更难除了优势的来源复杂性，还在于工业体系如产权，

18、商标，商业秘密等,动态能力是什么 Eisenhardt&Martin（2000） 对3P模型的扩展 组织能力：独特的流程做为动态能力 独特流程实际上是由可鉴别的且特定的惯例所组成 明确指出动态能力是一种学习机制；回避了根据企业绩效来定义动态能力；突出管理者在获取动态能力过程中作用,动态能力理论下的组织能力,现实世界的交易成本经济学 Langlois（1991） 能力 知识的一种。由于专业化的限制和认知的限制，个体和组织对于对于如何有效的做事情是有局限的 组织拥有的知识有,技术和功能是两个方面,组织能力大于个体能力简单加总，除了实物资产的技能还包括如何把人和机器连接到一起的技能，即如何组织。,动

19、态能力理论下的组织能力,能力分类 1包含在公司实物资产中即机器中的知识。通过把任务转换成惯例，通过有技能的机器把劳动力转到有技能的工人。 2公司人力资本含的知识。惯例（Nelson和Winter）：是机器的技能。Polanyi认为是人类行为的技能如运动艺术等，是“默会知识”（tacit knowledge）这些技能是通过模仿和重复的，但是并不意味不能创新 动态观点：能力随时间会改变 公司自身会变“能力”更强，公司越来越多的活动会变成“惯例”，管理能力会提高,动态能力理论下的组织能力,获得两种组织能力 内部能力 公司需要内部化一种生产过程，因为补充的能力在市场上没有或更昂贵。这是内部化的能力论解

20、释 外部能力 外部能力说的是公司可以通过合同获得的能力。当公司如果内部化之后管理成本很高的话那么就可以通过合同来获得外部能力,动态能力理论下的组织能力,公司知识、整合能力和技术复制 Kogut&Zander（1992） 强调组织能力中知识重要性 组织内部的个体和部门之间进行知识的分享和转移。这些知识包括信息和技能 知识被个体所拥有，同时在个体合作的社会性团体（如部门组织、网络组织）以规则的形式来体现。对于组织能力的分析必须要知识从组织内部个体合作的原则角度来理解,更加动态的能力观点整合能力 组织学习 一种矛盾：公司努力通过复制自身的技术来达到公司的成长，提高的了被模仿的可能性。发展了一种更加动

21、态的观点：公司通过重新组合当前的能力来学习新的知识。公司积累的知识能为公司在未来不确定的市场发展提供选择。 学习的对象：知识 信息-一种知识，被译成普通的文字不会丧失完整性，包括实事、通则陈述、象征符号，公司用来向利益相关者报告信息便于分析和评价 技能-实际积累的知识，如何更有效顺利做事情 难以复制和转移？ 可编码性（codifiability）编篡是公司把知识转化为可识别、易于交流的规则的能力。有的知识是难以编码的。复杂性：计算机角度定义，解决一个问题的一系列的操作信息，或定义一个系统的一系列的参数。,动态能力理论下的组织能力,新的学习如“创新”是公司的“组合能力”，是在现有的知识上创造新的

22、应用的结果。“组合能力”是公司开发现有知识的能力与探索未开发技术能力的交点 当组织能力中拥有至少一种“瓶颈能力”，模仿及可以被制止。如：专利、垄断、在消费者中的名誉,相关多样化，核心能力和公司表现 Markides&Williamson（1994） 组织能力核心竞争力的作用 核心竞争力是战略性资产积累的催化剂（战略性资产应该是可以用来维持长期竞争优势不完全被模仿，不完全被替代 ） 在动态世界，不断建立新的战略性资源很重要，核心竞争力要在业务单元之间转移。就多样化来讲，相关多样化好于不相关多样化，战略性多样化好与市场多样化，公司应注意培养这些方面的能力:品牌建立 渠道管理 营销能力 团队管理等

23、某个战略业务单元具有竞争力，把这种竞争力在业务单元之间转移更有效，如，一个单元的员工派到另一个单元共同完成一项任务，或将市场信息在战略业务单元间共享，促进了战略性资源的积累，这就是催化剂作用。,几个问题 组织能力究竟是什么？ 组织能力如何测量？ 组织能力源泉是什么？,组织能力（贺小刚，2006） 指在企业的市场竞争过程中，为顺利实施组织内部各项生产经营活动，以实现企业家所发现的潜在市场价值及企业的可持续发展，而由多种资源、要素所组合的，并对其进行整合的一种机制。 包含一些相对动态或静态的特定要素，如知识、技术、信息、制度、财务、声誉、机构、地理位置等（Teece等，1997） 由此类要素而组合

24、的某一经营环节或者独特流程，如生产制造、产品开发等。 还包括动态地管理资源、利用资源、积累资源的路径、如持续的资源甄选、组合与淘汰机制,组织能力形成过程 能力位势 位势1 位势2 位势3 位势4 资源管理,资源流入,资源组合,资源淘汰,资源沉淀,组织能力特性 有价值性有助于企业构建或实施改善其效率和效果的战略，有助于企业利用机会或平衡风险，有助于企业实现潜在市场价值，这是组织能力的核心。 历史积累性组织能力的形成是长期的路径依赖的过程 系统性组织能力并非专指企业经营运作过程某一环节、职能或单个要素，而是技巧/知识、技术制度、管理制度、企业文化等多种内生要素相互综合的结果。 动态性从资源的流入、

25、组合、淘汰到最后的沉淀整个流程之中组织能力具有不同的程度的表现。,组织能力的测量维度 Leonard-Barton（1992） 四个维度： 技巧/知识、技术制度、管理制度、价值观 Teece等（1997） 三个维度：组织与管理过程、资源位势、路径 Henderson&Cockburn（1994） 两个维度：成分能力、结构能力,贺小刚 六个维度 客户价值导向 技术及其支持系统 制度支持系统 组织结构支持系统 持续更新的动力 战略隔绝机制,客户价值导向 早期战略管理主流观点：企业只有通过为顾客创造额外的价值才有可能在市场中取得竞争优势 Porter（1997）:竞争优势归根结底产生于为客户所创造的

26、价值 Prahalad&Hamel（1990）：应对最终产品的潜在消费者的福利做出贡献，组织能力核心所在。,技术及其支持系统 有助于提高组织效率和效益的各种经验和知识及其辅助性设施的有机结合。 作用在于为组织实现其效率和效益提供了潜在的方式和方法、可能性及压倒对方的竞争优势 包括：利用现有的成熟技术，生产用户所需的产品或服务的能力；获取和创造新技术的能力；培育并利用工程技能和生产作业技术的能力 技术支持系统：计算机集成系统、柔性制造系统、计算机辅助设计等,组织结构支持系统 Chandler（1997，1990）：战略的实施应有相应的组织机构予以支持 技术这种影响企业进化的因素，在真空中是没有任

27、何价值的，只有扎根在组织结构之中，并支撑组织发展，才能体现出价值（Nelson，1981），即只有借助组织结构的作用，才有可能实现技术的效率、效益和竞争优势。,制度支持系统 制度相对于影响的技术支持系统和组织结构更具有隐形特征，它代表了企业组织内部具体规范员工的行为，及对行动的结果赋予相应的激励或惩罚的所有规程和准则。 如人力资源管理作用：如全面质量管理、敏捷制造；与核心员工形成稳定的雇佣关系、对多技能的员工进行长期的培训、内部晋升制度 制度支持机制强调要有助于组织知识的积累、战略反应能力的提高、组织在市场竞争中的灵活性,战略隔绝机制 资源、能力的不可模仿性、不完备移动性，这是资源成为竞争优势

28、源泉的必要条件之一，是维持租金流的重要机制。 可以通过多种方式实现，如稀缺资源的产权的占用，阻止模仿竞争的准权利（quasi-rights）如原因不明等,持续更新的能力：组织变革与学习 组织变革 企业必须持续的变革。有价值的能力将不断被更好的能力所替代，或者被同一竞争水平的其他威胁所替代，所以必须革新 动态环境下，产品生命周期的缩短快速改变竞争的性质，出现以时间、速度为关键资源的竞争。,持续更新的能力：组织变革与学习 组织学习 市场的动态要求企业要不断的学会忘却，即管理者必须忘却传统的实践、流程和战略，并接受新的实践、流程和战略，即企业要有学习型导向的心智（Seng，1990） 组织学习可以通

29、过借助模仿来实现，如通过与战略投资者进行联盟、合作而学习，通过与上下游企业的业务学习，通过与其他成功企业进行交流学习以及组织内部岗位轮换等方式学习。,组织学习克服三大陷阱 熟悉陷阱：路径依赖下，企业组织在某个特有领域就更容易学习也更容易处理问题，吸收能力也更强，这就能导致放弃进入到其他不熟悉的领域进行发展的情况，此时能力刚性就增加 成熟陷阱：已成立的组织往往倾向于在已得到很好发展的成熟技术领域进行革新，而放弃其他新兴技术 近邻陷阱：已成立的组织眼光狭隘地倾向于在现存的解决方案附近找新的解决办法。,组织能力的源泉：企业家能力 一、企业家决定了组织能力的积累路径和位势 二、企业家培育了组织能力的生

30、态环境,参考文献 Barney,J.B.,1986,Stragegic Factor Markets:Expectations,Luck,and Business Strategy,Management Science,Vol.32,No.10,October Dierickx,I.&Cool,K.,1989，Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage,Management Science,Vol.35,No.12,December Eisenhardt,K.M.&Martin.,J.A.A.,200

31、0，Dynamic Capabilities: What are They?,Strategic Management Journal,Vol.21.1105-1121 Henderson,R.&Cockburn,I.,1994，Measuring Competence Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research,Strategic Management Journal,Vol.15,pp.63-84,Kogut,B.&Zander,U.,1992,Knowledge of the Firm,Combinative Capabilities,and the Replication of Technology,Organization Science,Vol.3,(Aug),pp.383