目标管理方法.ppt

1、目标管理课件,人生的结果=,心态（意识形态）,热情,能力,*,*,序言 目标与结果的密切关系,月度目标1,月度目标2,月度目标3,月度目标4,年度战略目标1 目标2,月度目标7,月度目标8,序言 目标与结果的密切关系,目录,1、目标管理法,2、认知目标管理法的价值,3、如何做好目标管理？,4、结语,1 目标管理法,1.1 目标的定义 1.2 建立目标的意义 1.3 目标管理的认识,目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。 目标分为：个人目标与企业目标 个人目标与企业目标如何联系？,1.1 目标的定义,个人目标：

2、给各人的行为设定明确的方向，使个人充分了解自己每一个行为的目的，没有方向的人就像是一个游荡的人，不知道是为什么而生活。 个人目标如：年度目标、月底目标、周目标、日目标，生动的比喻是：聚钱罐，每天投入一元，一年将有365元。,1.1 目标的定义,企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力，是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。 企业目标按时间分可分为近期目标（1年以内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）；按整体与局部可分为：整体目

3、标、部门目标；按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。,1.1 目标的定义,解放战争的目标为例,（1）大幅度提高本公司产品的市场占有率。（ ） （2）应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。（ ） （3）力争我们的产品在新世纪打入国际市场。（ ） （4）应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。（ ） （5）我们准备大幅度提高我们的生产能力。（ ） （6）我们准备于2000年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至

4、年产50万件。（ ）,目标举例,1 目标管理法,1.1 目标的定义 1.2 建立目标的意义 1.3 目标管理的认识,1.2 建立目标的意义,（1）标使我们产生达成最终结果的积极性； （2）目标使我们看清自己所承担的使命； （3）目标有助于我们安排事情的轻重缓急； （4）目标使我们有能力把握现在。,结论,有了个人目标和企业目标，还需要去协调目标所围绕的所有活动，并保证最后的实施效果。那就需要我们对目标进行管理，如制订目标、如何实施、跟踪检查、提升改善等系列过程。,1.1 目标的定义 1.2 建立目标的意义 1.3 目标管理的认识,1 目标管理法,目标管理是管理大师彼得德鲁克提出并倡导的一种科学的

5、优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下。,1.3 目标管理的认识,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”； （2）使个人、团队业务和公司的目标密切结合； （3

6、）提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； （3）提高员工与管理人员之间的对话质量； （4）增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； （5）在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。,功能,1.3.1 目标管理的定义和功能,定义,1.3.2 目标管理的三大阶段,一、目标设定阶段,二、目标达成过 程的阶段,三、成果评价的 阶段,组织的宗旨和使命,战略目标 Goal,多个具体目标 Objectives,（分公司）部门目标,组织成员个人的目标,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,1.3.3 目标管理的层次体系,公司目标,完成目标 的措施,下级目标,完成目标 的措

7、施,再下级 目标,完成目标 的措施,上级措施就是下级目标,1.3.4 工作目标体系示例,1.3.5 目标管理五要素,1.3.6 目标管理过程:三个共同,目标管理,共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期,下级,上级,1.3.7 目标管理与评价的工作系统图,1.3.8 目标管理目标管理程序,目标管理的本质是结果导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。,目标管理,实现,企业发展,个人发展,2 认知目标管理的价

8、值,（1）清晰的远景：目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”。 （2）透明的管理：通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”。 （3）共同的立场：使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益。 （4）双向的提高： 通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 （5） 非压的动力：通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为。 （6）多点的控制：通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。 （7）公正的考核：目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。,2.

9、1 目标管理实现企业发展,（1） 挑战精神：能够使得个人自我挑战目标。 （2）主动精神：工作不是由他人强加于己，要能参与计划和自己管制。 （3）自我超越：目标能调动我们超越自己的欲望。 （4）认同感：使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力。 （5） 自我评价：在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力，目标使我们关注工作结果。 （6）自我实现：达成目标会获得很大的满足感。 （7）人际关系：能把人与人间之关系，以“连带感”连结。,2.2 目标管理实现个人发展,一个优秀的企业人要懂得如何将自己的长处和奋斗目标与公司目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多

10、的贡献，然后通过公司实现自己的个人目标，只有个人目标要与企业目标统一起来，才能在工作中享受到目标达成的喜悦，企业目标完成了，个人才能更好的。,2.3 个人目标与企业目标的统一,3.1 制定目标 结果定义 3.2 目标分解 结果逆推 3.3 授权与控制 结果管控 3.4 目标实现 PDCA方法 3.5 考核与评估结果评价,3 如何做好目标管理,3.1 制定目标 结果定义 3.2 目标分解 结果逆推 3.3 授权与控制 结果管控 3.4 目标实现 PDCA方法 3.5 考核与评估结果评价,3 如何做好目标管理,3.1 制定目标 结果定义 3.2 目标分解 结果逆推 3.3 授权与控制 结果管控 3

11、.4 目标实现 PDCA方法 3.5 考核与评估结果评价,3 如何做好目标管理,3.1.1 企业目标的常见错误 3.1.2 起点的错误没有做好目标原因分析 3.1.3 制订目标的SMART原则 3.1.4 好目标的特征 3.1.5 制定目标的七个步骤,3.1 制定目标结果定义,常见错误一：老板把自己的目标当成企业的目标,很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。 问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的

12、企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。,3.1.1 企业目标的常见错误,曾经有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶， 简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。”,3.1.1 企业目标的常见错误,常见错误二：目标总是变来变去,最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。 比如，企业谈得

13、最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。,3.1.1 企业目标的常见错误,常见错误三：目标十分模糊,在企业里面，大家关注最多的是定量目标。一个定量目标，大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。 营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候

14、，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。 即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。,3.1.1 企业目标的常见错误,常见错误四：只关注定量目标而没有定性目标,原因一：目的和目标混淆 原因二：目标的定量与定性 原因三：多重目标的问题 原因四：目标的冲突 原因五：不了解好目标的特征,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因一：目的和目标混淆,目的：是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果。 目标：是对某一个目的具体说明，是为了达到目的所要采取的步骤和具体的

15、、明确的结果，常常附有数字和日期。 目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离目的，目标就没有什么意义了。 例：成熟的部门或模块要提高经营效益。（目的） 例：2014年2月，织造车间，总产量比上月提高15；人均效率比上月提高10；总费成本费用比上月的增加控制在5以内。（目标）,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经常困扰管理者的问题之一。 定量目标是可以用数字明确表示的目标。 示例： 月消化量 瓶 人均消化量 瓶 费用增加不能超过 回款 万元 等等,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因二：目标的定量与定性,定性目标一般情

16、况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数字界定。 示例： 年内制订出公司各职能部门行政费用的支出标准； 11月开始在部分部门试点推行目标计划管理； 本月改善食堂的状况； 12月进行省区专促的营销技能培训工作，普遍提升营销技能。,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因二：目标的定量与定性,对定性和定量目标的两种错误认识： 错误一：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 不能用数字表示的部门不等于不能衡量，定性的目标可以像定量目标那样进行衡量。 关键是建立定性目标的达成标准以及如何对定性目标的完成情况进行考核。,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,错误二：定性目标无法定，甚

17、至不如不定。 在公司中，有一些工作是不需要制订目标的，或者有一些职位是不需要订目标的，如公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等，定目标没有必要。这些职位主要根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,原因二：目标的定量与定性,应当承认，很多情况下目标并非都是单一的一个目标。 那么如何解决多重目标造成的矛盾呢? 首先，部门领导自身需要确定工作重点，找出完成目标的关键所在，将主要时间、精力放在工作重点上。 其次，还需要帮助下属聚焦，协助其发现问题症结，并共同寻找解决问题的措施，找出下属工作的主要目标；尽量使下属明确自己的要做什么，应达到什么标准，如何评估自己的工作。

18、最后，分析工作的重要程度与急迫程度，理清目标之间的相互关系，协调好各个工作目标，并做出合理的工作计划。,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因三 多重目标的问题,在实际工作中，一个目标与另一个目标在短期内是有可能冲突的。 （1）分清主目标和次目标（重要性） 第一种：根据上级的主目标进行分解确定； 第二种：根据“高效益活动分析”加以确定。 （2）目标不要过多 一般来讲是13个主目标即可。 （3）急迫性 中层经理必须了解不同目标之间可能的冲突。 （4）评估冲突的重要性（不做这件事情的后果） 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延后果

19、不严重的目标. （5）如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上级的帮助。,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因四 目标的冲突,好的目标是有其特征的； 下面具体会介绍到此内容。,3.1.2 起点的错误没有好目标原因分析,原因五 不了解好目标的特征,SSPECIFIC 明确具体 MMEASURABLE 可衡量 AACCEPTABLE 可接受 RREALISTIC 现实可行 TTIMETABLE 有时间限制,3.1.3 SMAT原则,（1）明确 事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的 （2）具体 与任职人的工作

20、职责或部门职能相对应，相一致，行动者了解具体情况,3.1.3 SMAT原则,明确具体（Specific）,（1）必须建立衡量标准 如果没有标准，就会出现很多问题具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况 （2）可衡量最好能够数量化 （3）不能数量化，就要“量级”化 最简单的量级，就是：“合格”、“不合格”；有了“量级”的标准，就可以避免工作评估时的无据可依,3.1.3 SMAT原则,可衡量 (Measurable),（1）可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这

21、一目标。 （2）如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧；实在不行，我就”,3.1.3 SMAT原则,可接受 (Acceptable),（1）现实可行是指通过主观的努力，客观上有实现的可能； （2）如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势； （3）可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标； （4）也可能是因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如

22、，市场缺货； （5）还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认为现在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，目标无法实现； （6）一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去。,3.1.3 SMAT原则,现实可行 (Realistic),（1）有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义； （2）如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解； （3）比如说，“尽快”，就不是一个有效的时间限制,3.1.3 SMAT原则,有时间限制 (Timetable),特征一：与高层目标一致 特征二：符合SMART原则 特征三：具有挑

23、战性 特征四：书面化 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果越好，个人与企业共赢。,3.1.4 好目标的特征,第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达; 第二步：制订符合SMART原则的目标; 第三步：检验目标是否与上司的目标一致; 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法; 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权; 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源; 第七步：确定目标完成的日期.,3.1.4 制定目标的七个步骤,例：某织造公司制订的2014年公司发展目标是： 目标一：公司毛巾类销售占公司销售的50； 目标二：开发

24、2个以上品种，并推送到销售； 目标三：公司销售增长20，达到48亿元； 目标四：公司利润增长20；,根据公司的这些发展目标，销售总经理应该做的是： 充分与公司总经理/董事长进行沟通，达成对以上公司的发展目标的充分、准确的理解； 将沟通结果向没有参与公司制订以上发展目标过程的中高级销售管理干部进行充分传达； 传达后，进行有效的互动沟通，共同讨论存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之处，在自己的团队中形成一致意见；,3.1.4 制定目标的七个步骤,第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,围绕总目标，各一级部门遵循SMART原则开始进行目标制订： 销售公司年度经营目标制订 生产公司年度

25、工作目标制订： 人力资源部年度工作目标制订： ,3.1.4 制定目标的七个步骤,第二步：制订符合SMART原则的目标,上层目标中的“上层”是谁？关于这一点，常常会被人们所忽略，从而导致目标的偏离 对于部门经理来说，所谓的“上层”可能是指： 公司，董事会，总经理，人事副总，销售总经理 由于公司的发展目标是以公司的名义制订和颁布的，但是，“公司目标”本身是董事会、总经理、副总经理等等进行讨论、协商的“妥协”产物，所以，公司目标代表了公司决策层的意志，但是它与总经理的目标并不是完全重合、一致的，一般来说，总经理的目标与公司的目标之间多多少少会有一些差异； 假如行政副总作为是人力资源部的直属上级，他的

26、目标与总经理的目标、公司的目标也会有差异； 一般来说，人力资源部经理往往会按照行政副总的目标制订自己的目标，并且认为所谓“与高层目标保持一致”就是与直属上级目标保持一致；,3.1.4 制定目标的七个步骤,第三步：检验目标是否与上司的目标一致,这项工作需要： 情报信息 团队合作 深入思考 耐心细致 经验积累 创新意识 ,例如： 问题：由于2014年效率要达到360kg/人/月。提升的幅度较大。 解决方法一： 解决方法二：,3.1.4 制定目标的七个步骤,第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,例：生产部门提出效率提升的目标，需要的知识和技能有： （1）人员技能提升（初步具备，有待提

27、升） （2）设备运转效率保证(已具备) （3）绩效体系的保证 （4）,3.1.4 制定目标的七个步骤,第五步：列出实现目标所需要的技能和授权,例：效率提升达到目标，需要合作的对象有： （1）生产部需要对织造的生产工艺进行优化； （2）设备动力部要对设备的运转给予保障； （3）上道工艺对原料的提供确保质量与进度，等等。 经常出现的问题 （1）常常忽视对合作对象和资源，特别是外部资源的考虑 （2）常常忘记与合作对象进行沟通和交流，了解双方相互的期望,3.1.4 制定目标的七个步骤,第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。

28、但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？ 1. 有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。 2. 认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。,3.1.4 制定目标的七个步骤,第七步：防止目标滞留在中层不往下分解,每个目标分出重要程度,价值量分析,主要目标35个左右,关键因素分析,利用工具,优势（strength） 劣势（weakness） 机会(opportunity) 威胁（threat）,3.1 制定目标 结

29、果定义 3.2 目标分解 结果逆推 3.3 授权与控制 结果管控 3.4 目标实现 PDCA方法 3.5 考核与评估结果评价,3 如何做好目标管理,3.2.1 目标分解的典型图形 3.2.2 目标分解的步骤 3.2.3 关键性指标（KPI）,化整为零，分步实施，必达目标！,3.2 目标分解结果逆推,这个心理实验是组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。 第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三公里,就开始有人叫苦不迭；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走,他们的

30、情绪也就越低落。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说“大概走了一半的路程”。于是，大家又簇拥着继续向前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说“快到了!”大家又振作起来,加快了行进的步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。,案例 心理学实验,心理学家得出了这样的结论

31、：当人们的行动有了明确目标，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。,案例启示：,确实，要达到目标，就要像上楼梯一样，一步一个台阶，把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到“成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己的潜能去达到下一个目标。,案例 心理学实验,3.2.1 目标分解的典型图形,第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标：步调一致。 第二步：下属草拟自己的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标； （1）工

32、作目标必须选自职责范畴； （2）工作目标分解实施/行动计划。 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 （1）分析工作条件/环境； （2）工作目标必须有标准； （3）工作目标必须有挑战性并可以达到。 第四步 ：确定工作目标协议； 第五步：明确目标考核标准； （1）数量 销量、营业额、利润； （2）质量 一次开箱合格率、三月返修率； （3）时间 新品上市时间偏差； （4）成本； （5）顾客评价 用户产品整体满意度 产品规划满意度 产品生命周期管理满意度。,3.2.2 目标分解的步骤,定义：关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式

33、量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,3.2.3 关键性指标（KPI）,建立KPI的步骤：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 （1）明确企业的战略目标，并在企业高层会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 （2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)

34、，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 （4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如

35、，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,3.2.3 关键性指标（KPI）,KPI指标选择标准 （1）指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。 （2）指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同

36、时指标能有效进行量化与比较。 （3）指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 （4）指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,3.2.3 关键性指标（KPI）,3.1 制定目标 结果定义 3.2 目标分解 结果逆推 3.3 授权与控制 结果管控 3.4 目标实现 PDCA方法 3.5 考核与评估结果评价,3 如何做好目标管理,3.3.1 合理授权 3.3.2 过程控制,3.3 授权与控制结果管控,1、合理授权的含义： 合理授权是指上级领导者把本来属于自己的一部分权力委授给下级，指明工作目的和要求，并为其提

37、供必要的条件，放手让下级努力完成工作任务的一种领导方法。,3.3.1 合理授权,第一、要信任下属。,2、合理授权的方法：,常言到：用人不疑，疑人不用。尤其是，在当前整个社会信用危机的背景下，可以说，相信人是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。,3.3.1 合理授权,第二、要勇于接受他人。,主要包括接受他人的工作方式、生活方式、兴趣和爱好等方面。 俗话说：江山易改，本性难移。每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天

38、性的基础上持续进步。,3.3.1 合理授权,选人时，要考虑人的能力、知识、性格、道德等方面是否与其所从事的工作相匹配； 美国通用电器公司总裁杰克韦尔奇说过：“我的全部工作便是选择适当的人。”这就是著名的韦尔奇原则。杰克韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。,3.3.1 合理授权,第三、要选择合适的人，使人和事获得较好的配合。,犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验的增长，在合适的时机授权。,3.3.1 合理授权,第四、要根据员工的进步状况，循序渐进地授权。,

39、管理者可以通过组织制度、体制和人为等手段进行控制，不能放任不管。 从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要问题。,3.3.1 合理授权,第五、授权不等于放任不管，要进行适当的控制。,（1）在授权过程中要适度的进行控制，如果主管人员授权后仍不断的检查工作，是授权不足的表现。 （2）有效的管理人员在授权前应先建立一套健全的过程控制制度，指定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施等，从而确保经过过程控制而得到我们想要的结果，或预订的目标。,3.3.1 合理授权,过程控制最好的模式就是程序控制 程序控制法