战略管理：概念与案例.ppt

1、Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast,战 略 管 理: 原理和案例 Arthur A. Thompson, Jr. 增强自力更生和关爱他人的能力; 帮助人们避免、预防和治疗急症！,例：使命和远景描述,车身制造厂 我们旨在通过满足顾客需求来取得商业成功，为此，我们向顾客提供高质量、超价值的产品，提供杰出的服务和旨在使顾客了解产品和做决定的相关信息。,东方人柯达 我们从事图片生意。,例: 使命和远景描述,里兹考顿饭店 在里兹考顿饭店，我们的顾客可以得到真正的关怀和舒适，这是我们最高的天职

2、。 我们承诺为我们的顾客提供最好的个人服务和设施，以便顾客能够享受温暖、放松而高雅的气氛。 里兹考顿饭店将为您提供愉悦身心的场所，并满足你的各种愿望和需求。,例: 使命和远景描述,英特尔 英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,康柏电脑 成为所有消费者电脑和服务器的顶级供应商！,例: 使命和远景描述,Long John SILVERS 我们的使命是成为美国最好的快餐连锁店！我们将以快捷、友好的态度为顾客提供美味、健康、价格公道的鱼肉、海鲜、鸡肉等快餐！,Bristol-M

3、yers Squibb 我们的使命是通过提供高质量的健康和保健产品来延长和提高人类寿命！ 我们致力于成为全球卓越的经营健康和保健产品的企业！,设立目标,建立目标 把远景分解为具体的具体目标 确立执行标准 推进公司的创造性和集中性 标的需要扩大时，防止自满和滑坡,战略管理的第二个任务,目标的类型,目标的结果要确保改善公司的收支,目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位；,财务目标,战略目标,$,例: 财务目标,每股收益年增长率15% 年投资收益率年增长15-20% 每股红利年增长率5% 争取做到股票升值达到或大于S 支付公平的薪水; 提供良好的培训。,设计战略对企业家来说是一门必修课,战

4、略设计是一个市场驱动和顾客驱动的活动，包括： 冒险和敢于冒险； 创新和业务再造； 把握未知市场机会的敏锐眼光； 对顾客需求的敏锐的洞察力； 在两难之间做出选择；,具有企业家特质的管理者的特征,勇敢追求新的战略机会； 致力于外部竞争的创新； 引领公司提高业绩； 敢于冒险，敢为人先； 善于抓住新机会，迅速做出反应； 有能力使公司战略发挥作用；,为什么战略需要调整?,总是有一些不断的变化需要做出反应： 变换的市场市场环境； 新的竞争举动； 新的技术； 逐步形成的消费者偏好； 政策法规的变动； 新的机会； 当前危机。,什么是战略计划?,长远战略 战略远景和商业使命；,达到获得目标性结果的行动 - 综合

5、战略；,短期和长期业务目标 战略和财务目标；,执行战略,创建执行战略的方法和其所要达到的目的之间的结合点； 促使组织熟练和高效地执行战略； 用及时的态度产生最优结果；,战略管理的第4个任务,战略工具是一个内部的, 经营驱动的活动，包括 组织、预算、 动机、 文化创建、 监督 和 领导“使战略按计划运行！”,战略工具,战略工具包括什么?,创建一个能干的组织； 对关键战略活动配置资源； 制定战略支持政策； 激励员工追求目标； 将成果和报酬联系起来； 创建一个战略支持团体文化； 创建一个必须的信息、沟通和运作的系统； 为持续的发展创造最好的实践机会； 发挥关键领导人物的才能。,执行评估,战略任务不是

6、一次性的活动： 变化的时间和条件； 逐步开展的活动； 进行中出现的好的方法； 不同思想的新管理者接管工作。,战略管理的第5个任务,执行评估,纠正性调整： 改变长远方向； 重新确定业务； 提高或降低执行目标； 修改战略； 促进战略执行。,战略管理进程的特征,一贯推进； 任务界限不清； 战略活动和其他管理活动紧密相连； 需要大块和连贯的时间； 巨大的挑战是为了从员工那里得到最好的战略支持, 完美的现行战略,并提高战略执行能力。,谁执行战略管理的5个任务?,资深团队领导者 子公司的管理者； 职能部门的管理者； 执行管理者。,战略执行: 个人还是集体的责任?,团队越来越多地被提倡，是因为： 战略问题和

7、分散的部门相背离； 不同背景员工的思想可以融会； 更多的员工希望在战略活动中得到认同。,战略计划者的角色,搜集必要的信息； 在战略计划调整中提供支持； 使回顾和推进管理进程得以协调； 使战略问题得到准备； 指导学习工业和竞争状况； 建立年度执行评估； 发展战略执行评估。,Why Planners Should NotBe Strategy Makers,管理者可能将棘手的决定扔给计划者； 计划者对公司情况了解较少； 很难纠查责任； 管理者不能充分理解战略； 战略计划可能被视为没有成效的“官僚式”活动；,战略管理的原则,制定战略是直线经理的责任，而不是一群计划者的工作执行者应该是战略的制定者。,

8、董事长的战略性角色,审查公司的长远目标和战略的有效性； 评价首席执行官的战略领导才能和他的继任者的才能；,战略管理的原则,董事会在战略管理进程的作用就是严格评定和最终通过战略实施计划，但却很少制定细节。,战略管理的益处,在“我们想做什么和要完成什么”的问题上起客观指导作用，能将公司上下团结起来。 支持改变； 提供评价竞争性预算请求的依据； 同意与战略有关的决定； 创造积极进取的气氛； 加强长远性工作；,重要条件概述,组织未来的奋斗方向和业务进程的总体蓝图； 一个组织正在做什么和将要成为什么组织的的整体概念； 对诸如我们的工作是什么，将来又是什么做出回答，对公司任务的总结，大体勾勒公司未来的奋斗

9、方向，并解决了公司将要做什么以及成为什么的问题。,战略远景,Organization Mission,重要条件概述,为取得成功需要制定长期目标和短期目标； . 公司所要达到的财务目标； 建立旨在增强公司总体市场地位和竞争力的目标；,执行目标,财务目标,战略目标,重要条件概述,将来三、五年内所要达到的水平； 近期工作目标；完成长远目标和步骤； .,长远目标,短期目标,重要条件概述,实现组织目标的管理计划； 战略反应在管理部门制定的行动和方法的模式； 战略是如何完成组织任务和目标的问题； 综合组织内外形势，大体规划组织任务、未来方向、近期、远期工作目标和战略。,战略,战略性计划,重要条件概述,有关

10、被选战略的定位、监督、达到预期结果的管理活动。,战略工具,第2章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,战略构造的3个任务,“管理的任务不是看到公司的现在，而是看到公司的未来”,“战略是试图对一系列而不是一个活动的承诺.”,John W. Teets,Sharon M. Oster,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,发展一个战略远景或使命； 建立一个财务和战略目标； 设计战略； 形成公司

11、战略的因素； 战略和伦理结合； 接近执行战略构造。,发展一个战略远景或使命,标明为组织勾画好的长期进程管理蓝图： 追求的商业活动； 未来的市场地位； 未来的顾客群； 公司将成为的企业类型。,首要方向性任务,为什么要有一个使命或战略远景？,一个构想优异的战略远景的力量： 指导管理者做决策； 唤醒员工的认同感； 勾画公司的未来；,战略远景的特征,勾画公司未来战略进程 明确公司未来5-10年的业务进程， 公司的特性，不是一般属性； 使公司具有特殊身份和业务发展道路， 远景不是获得利润； 真正的使命或远景是 “为了获得利润我们需要做什么？” 要求管理活动具有前瞻性。,战略远景的要素,明确公司现在和未来

12、业务组成,勾画一个长远发展之路,以激人奋进的方式进行沟通,例子：战略远景,. . . . . . 我们需要多边发展以在全球范围内做出选择。,多边航线,例：战略性远景,全球范围, 因为我们正在和致力于保持一个 创新的, 有冲击力的, 讲伦理的, 和为顾客提供全球范围内最高标准服务的有成就竞争者的形象。 我们将通过需求新的业务和创造性的全球联盟来寻求机会拓展我们的业务范围。,多边航线,例子：战略远景,航线, 因为我们要致力于我们最熟悉的领域 空中运输和相关服务。 我们不想迷失方向。 我们相信飞机工业长期利润增长的前景, 我们将不断地集中时间, 注意力, 并投资以提高我们在那个商业环境地位。,多边航

13、线,例：战略远景,选择,因为我们尊重我们的顾客、员工和 投资者的忠诚。对乘客和托运人, 我们将不断地提供最好的服务和尊重。 对我们的员工, 我们将提供更多具有挑战性的工作，更好的薪资福利， 和承认和感激他们所做贡献的结果导向的工作场所。 对我们的股东, 我们将给予 一个持续的、超级的回报。,多边航线,定义公司业务,一个好的业务定义包括3个因素： 顾客需求 什么正在被满足？ 顾客群 谁正在被满足？ 技术运用和作用 怎么满足顾客需求？,业务使命:拉塞尔公司,拉塞尔公司是一个垂直的、整体的、国际的运动服设计、制造和销售公司, . . . , 拥有综合生产轻薄染织品的生产线。 公司生产运作包括 使未加

14、工的纤维变成织品和成衣的整个生产过程。 产品被销售给运动商人, 部门和特色商店, 大批发商, . . . , 和其他服装制造商。,商业使命:麦当劳公司,给顾客提供一份热的、口味好的、干净快捷的食品，给 全球范围内巨大的快餐消费者提供一个友好的、高价值享受的场所。,麦当劳每天在90多个国家2000多加连锁店为大约3亿人提供服务。,广泛狭义使命声明？,狭义声明可以明确自己兴趣 所在 服务于： 什么能做什么不能做泾渭分明 管理层打算引导公司到何出处去的信号 多样的公司使用广泛的定义,定义: 广泛狭义范围,广泛定义 饮料 儿童产品 家具 全球邮递 旅行和旅游业,狭义定义 软饮料 玩具 除草机 短程包裹

15、邮寄 加勒比海轮船旅行,各种公司的使命声明,TIMES MIRROR 公司 Times Mirror 是一个主要从事报纸出版、书籍、杂志和其他印刷品 、电缆和广播电视业务的媒体和信息公司。,职能部门的使命声明,聚光灯部门 对公司的使命/远景/目标的贡献 活动的角色和范围 部门需要追求的方向,职能部门的使命声名,人力资源 通过发展高效的领导者、创建高绩效的团队、最大限度地开发员工的潜能对组织的成功做出贡献。 集体安全 通过预防措施和调查对公司的人员和财产安全提供服务。,时间决定: 远景将是什么样子?,企业家的挑战 - 公司未来的创造性准备； 敏锐的战略家致力于： 转移顾客需求； 新的技术 吸引海

16、外市场； 增大或缩小机会；,英特尔的“战略转折点”,20世纪80年代中前期 业务集中在存储芯片； 20世纪80年代中后期 放弃存储芯片业务； 采用新的战略远景； 成为计算机业卓越的微处理机供应商； 使计算机应用于家庭和办公室； 成为推动计算机技术发展的无可辩驳的领导者。,沟通远景,一个令人兴奋的、鼓舞人心的远景 鼓舞士气、具有挑战性、强烈的动机、高强度的工作； 唤起强大的组织目标感和员工认同感； 使员工具有高度的凝聚力、齐心协力为公司的发展做出贡献；,管理的价值: 战略性远景和使命,明确长远方向； 减少无益的决策风险； 传达组织目标和身份； 使低水平管理者和公司战略方向保持一致； 帮助组织未来

17、做好准备；,设立目标,对在某一个时间达成一定绩效目标做出承诺； 必须是可以衡量的并有最终截止期限； 写出什么样的、多大的和什么时候的绩效。,第二个方向设定的任务,目标的意图,对准备达成的盲目的结果导向决策做出替代方案； 提供判断组织绩效的标准；,战略管理原则,管理者在每个主要领域都设立目标的公司 然后在采取推动行动 来完成这些绩效成果 胜过那些管理者只陈列意图、努力工作和希望成为最好的公司！,必须的目标的类型,改进公司财务绩效的结果；,加强公司竞争力和长远市场位置的结果；,财务目标,战略目标,$,战略管理原则,任何一个公司都需要战略和财务目标；,例：财务目标,每年完成税收收入增长10%； 每年

18、提高所得收入15%； 每股收益增长5%； 净收入提高2-4%； Attractive EVA performance 提高债券和接待利率； 股票价格上涨 (超过 S垂直结合,生产战略,营销战略,研究与发展战略,人力资源战略,财务战略,业务战略包括什么？,对产业变化、竞争条件、顾客需求和偏好、经济规则等等； 设计保持竞争优势的竞争变化； 建设有竞争力价值的保证能力和约束能力； 联合职能地区的战略主动权； 演说公司面对的战略问题,职能战略,战略性职能、活动或业务进程的战略计划 关键活动如何管理的细节； 给业务战略提供支持； 详细说明职能目标如何实现。,运作战略,基层管理活动的狭义战略和战略相关的运

19、作单位； 在较小范围内填加业务细节和职能性战略,例：运作战略,公司管理者 以更少的价格、更高的价值采取下列活动来提高生产率10%： 招聘经理设计甄选程序选择合格的管理者； 信息系统管理者设计方法利用信息技术提高生产率； 薪资经理设计薪资激励政策； 采购经理设法购买高效率的工具和设备；,提高生产率,例：运作战略,垂直设备制造商在其服务过程中强调快速交货和准确的定单反馈； 库管采取下列方法： 除非在没有任何交货的情况下，仓库管理战略允许定单的99%库存； 在劳动力条件允许的范围内24小时送货；,改善送货和定单反馈,联合公司战略-做出努力,一个公司的战略是战略和主动权的集合体； 独立的战略必须被组合

20、成一个一体化的、公司范围内的行动计划； 分离的战略部分必须被集合成一个复杂的战略整体。,网络化使命、目标战略部署,战略管理原则,在层级组织中实现从上到下统一目标和战略需要团队的努力.,形成公司战略选择的因素,社会、政治、规则和民权因素,特殊偏好群体的压力； 调查报告的炫耀； 健康和营养方面； 酗酒和吸毒； 性骚扰； 公司业务萎缩； 企业倒闭； 银行提息或降息； 经济衰退； 贸易限制、关税、进口限额。,公司的社会责任,在伦理和公众利益范围内领导公司活动； 对出现的社会优先和期待做出积极反应； 在规则有异议前做出反应；？ 将平衡股东利益和社会做以对比； 做社会的“好公民”。,竞争条件和产业吸引力,

21、公司必须对下做出反应： 新竞争者的出现； 产业的价格、成本、利润等经济条件的变化； 变换的顾客需求和期望； 新技术的发展； 市场步伐的加快；,战略管理原则,一个公司除非和产业与竞争条件相匹配，才能在市场中取得成功！,公司机会与挑战,战略要取得成功，必须和以下方面相匹配： 公司的最好机会； 公司面临的挑战；,公司的实力、资格和竞争能力,一个公司必须具有或有能力获得执行所选择战略所必须的资源、资格和竞争能力。 资源的缺乏、技术落后、竞争乏力使得战略具有冒险性甚至完全不明智的！,战略管理原则,一个公司的战略应基于其资源实力和擅长的方面 (它的资格和竞争能力);将成功建立在其资源和能力匮乏的基础上的战

22、略是非常危险的！,关键管理者的雄心、哲学和理论,管理者设计战略的时候通常带有他们自己的思想烙印： 雄心 价值观 经营哲学 对待风险的态度 伦理观,分享价值观和企业文化,价值观和企业文化支配一个公司的战略活动： 认同 排斥 不能和公司战略活动相冲突的： 企业文化 管理者和员工共享的价值观,惠普公司基本价值观: “惠普之路”,与员工分享公司的成功； 信任和尊敬员工； 给顾客提供最大价值的产品和服务； 真心给顾客提供有效解决问题的办法； 优先考虑股东的高盈利； 财务的增长避免高负债率 提倡员工的创新精神、创新活动和团队合作； 成为优秀组织；,战略与伦理之间的联系,伦理和道德标准超越： 法律禁令； 诸

23、如“你不能做”之类语言： 职责问题； “应该、不应该之类”的语言；,公司对利害关系人的伦理责任,所有者或股东 期望他们的投资能够得到某种回报； 员工 期望他们的价值和对公司的奉献得到尊重； 顾客 期望可靠、安全的产品和服务； 供应尚 期望公平的合作关系； 社团 期望业务在他们社区成为最好的；,成功战略的试验,适应性试验： 战略与公司状况适应得如何？ 竞争优势试验： 战略是否能使公司保持竞争优势？ 效果试验： 战略能否推动公司业绩发展?,战略管理原则,成功战略，需要： (1) 适合企业的状况； (2) 保持持久的竞争优势； (3) 改善公司绩效；,执行战略构造任务的途径,主要战略家 管理者作为主

24、要战略家亲自起作用； 授权给别人 管理者授权战略构造工作给其他人； 集体合作 管理者给予制定战略的主要下属帮助； 领导 管理者鼓励部属发展一个有效的战略；,产业和竞争分析,第3章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,“分析是战略思考的其始点。”,Kenichi Ohmae,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,产业和竞争力分析中战略构造方法的处境分析： 产业的显性经济特征； 产业的竞争驱动

25、； 产业变化驱动； 竞争对手的状况； 竞争对手的活动 关键成功因素； 结论: 全面的产业吸引力引导产业和竞争力分析；,什么是处境分析？,基于如下两种考虑： 公司的外部或宏观环境 产业和竞争状况； 公司的内部和微观环境 它的实力、资源、能力和竞争力；,好的处境分析引导公司战略选择,认同公司的战略选择,为公司选择最好的,涉及外部环境 的主要考虑,产业的显性特征,竞争压力及其强弱,产业变化驱动,预测竞争者的活动,关键成功因素,结论：产业吸引力,问题1: 什么是产业的显性经济特征?,市场大小和成长率； 竞争的范围； 竞争者的多少和他们的比较大小； 前进或后退的程度； 进入或退出障碍； 技术进步的速度；

26、 产品和顾客的特征； 经济规模和经验影响； 生产量利用和资源需求； 产业赢利；,经验影响,经验曲线存在于产量大量增长单位成本下降时，因为： 产量规模增长能够达到； 技术熟练可以达成； 经验曲线影响越大，产量规模增长带来的单位成本下降的成本优势越明显；,不同的经验曲线成本优势的影响不同,$1,$1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,成本下降10%,成本下降20%,成本下降30%,1 百万单位,2 百万单位,4 百万单位,8 百万单位,Cost per Unit,关键经济特征的关系,问题2: 竞争是什么样子，竞争压力有多强？,认同： 竞争压力的主要源头

27、竞争压力的强度 主要的分析工具 五个竞争类型,目标,五个竞争类型,Substitute Products (of firms in other industries),Rivalry Among Competing Sellers,Potential New Entrants,Suppliers of Key Inputs,Buyers,分析五个竞争压力：怎么做？,评估每个竞争压力的强度 (强大？ 适中? 弱小? ) 竞争者之间的竞争； 替代产品； 潜在的进入可能； 供应商的讨价还价； 购买者的讨价还价； 解释每个竞争压力怎样产生压力？ 决定全面的竞争是否是残酷的, 凶猛的,强大的， 正常或适

28、中的, 或者是弱小的,销售商之间的竞争,通常那五个压力最大 检查获得竞争优势地位的竞争者最常的竞争办法是什么？ 价格 质量 出现的绩效特征 客户服务 授权或担保 广告或促销 销售网络 产品创新,什么促使竞争更加强烈?,越来越多的企业, 规模和能力的趋同； 低市场增长； 产业状况诱使企业为了获得规模产量和市场分额继续扩大生产； 顾客在选择产品时余地更大； 更多的企业为了保持自己的地位不惜牺牲开始接受合并 成功的战略合并产生了很好的效果； 成本高的企业越来越多地被淘汰出局； 企业拥有不同的战略、 优先权、资源 地区性。,市场竞争原则,竞争者之间的竞争手段是动态的、不停变化的。 产业成员开始接受进攻

29、性或防御性活动； 强调竞争手段的变幻莫测。,潜在进入的竞争压力,危机的严重性在于： 进入壁垒； 现存企业对新进企业的反应； 壁垒存在于： 进入门槛太高； 经济因素使得新进入者处于不利竞争地位；,进入的普通壁垒,经济规模； 不能获得特别的技术； 生存压力或经验曲线影响； 名牌偏好和顾客忠诚 资本和其他特殊资源的需求； 缺乏规模的成本劣势； 销售渠道； 政策法规、税收和贸易限制；,市场竞争的原则,进入变得强大在于： 进入壁垒减少； 规模巨大的潜在进入者大量存在； 现存企业不愿意或没有能力和新进入者竞争； 新进入者期望获得高利润；,替代产品的竞争压力,消费者被吸引去消费其他产业的产品,概念,眼睛片和

30、接触透镜； 方糖和人造甜料 塑料、玻璃和金属 报纸、电视和互连网,例子,如何得知替代品是一个巨大的压力,替代品的规模在迅速增长； 替代品的生产商准备增加生产能力； 替代品生产商的利润在增长。,市场竞争原则,替代品的竞争危机变得强大在于: 迅速成长； 有吸引力的价格； 比较利益和绩效较高 顾客可以以较低的价格获得产品；,供应商的竞争压力,供应商的竞争压力在于： 其提供的产品占据了大部分成本，对生产过程起决定作用，并在一定程度上决定着产品质量； 购买者和供应商的交易代价巨大； 他们拥有良好的声誉和成长需求； 由他们供应比制造商自己生产便宜； 他们不和替代产品争夺市场； 购买者不是重要的顾客。,市场

31、竞争原则,供应商通过如下手段变得强大： 价格手段； 提供产品的质量和效果； 交货次数和数量。,购买者的竞争压力,购买者的竞争变得强大在于 他们是产品的主要购买者； 他们购买的数量教多； 他们可以全身而退； 工业产品是标准化的； 他们购买替代品和其他品牌成本较低； 他们可以同时向几个生产商购买； 购买产品不能为够买者省钱；,市场竞争原则,购买越是具备交易的势力越强大： 价格 质量 服务 其他条件和销售状况,五个竞争压力的战略内涵,竞争环境不具备吸引力： 竞争激烈 进入壁垒下降 替代品给予巨大的压力 供应商和顾客具备很强的交易实力,五个竞争压力的战略内涵,竞争环境是理想的： 竞争压力适中； 进入壁

32、垒高； 好的替代品不存在； 供应商和顾客在交易中处于劣势地位；,如何应对五个竞争压力,设计一个战略目标，将会： 使企业游离于竞争压力； 使竞争朝着有利于公司的方向发展； 建立一个持续的竞争优势；,问题3: 什么压力在使产业状况发生变化?,产业变化是因为竞争压力在驱使他们这样去做； 压力的驱动是使产业变化和竞争状况改变的基本原因。,分析驱动的压力,1. 尽最大努力在未来1-3年找出这些压力 通常不超过3-4项因素； 2. 对影响做出评估： 压力产生作用的区别是什么 (适宜? 不适宜?),驱动压力的普通类型,长期产业成长率的变化； 谁购买产品和饿如何利用的变化； 产品创新； 技术变化/过程创新 营

33、销创新； 主要企业的进入和退出； 技术知识的广泛传播；,驱动压力的普通类型,增加产业的全球化； 成本和效率的改变； 标准和异化产品的市场变换 (或是相反)； 新的政策法规/或政府法律； 变换的社会关注, 态度 , 生活风格； 未知和冒险程度的变化；,环境扫描,监控和解释能够彻底影响产业社会的、政治的、经济的、生态的和技术的事件 的流行趋势；,定义,目的,提高管理者把握潜在发展的机会的意识： 对市场状况有较大的影响； 提出新的机会和挑战；,问题4: 公司处于强势地位还是弱逝地位?,揭示产业不同竞争状况的技术是建设战略团体 一个战略团体包括在同一个产业的相似竞争对手；,战略团体蓝图,同一战略团体的

34、竞争对手具有2-3个相似的特征： 以同样的价格和质量销售产品； 产品覆盖同一地域； 在同一程度上进行垂直合并； 拥有可比的生产线； 强调同样的销售渠道； 为顾客提供同样的服务； 使用相同的技术；,程序: 构建一个战略团体蓝图,第一步: 识别区分同一产业不同企业的有区别的竞争特征； 第二步: 利用这些区别的竞争特征设计一个可变的计划； 第三步: 在共同战略团体的共同战略空间里分配企业位置； 第四步: 为每个企业化定范围, 在产业范围内使各企业获得各自的活动范围。,例: 珠宝零售业的战略团体蓝图,价格 / 质量 /形象,高,低,中等,产品线 / 商业组合,专门珠宝商,全职珠宝商,小珠宝商,大珠宝商

35、,l商业街零售商,国际的、地区的 和本地团体 “好珠宝” 商店,国际珠宝连锁店 本地珠宝商,有信誉的 珠宝商,目录陈列室 不记价格的零售商,小的独立的 团体珠宝商,有威信的 部门的 零售商,高阶层 消费的 百货店,连锁,廉价商店,指导方针: 战略团体蓝图,作为有可变选择的东西不应有太多的关联； 作为可变选择在与对手竞争时不应该暴露太多的不同之处； 变数不能既是定量又是连续的； 在每个战略性团体中描绘联合业务的比例 允许战略蓝图反映其他几个团体的范围； 如果有两个以上的竞争性变量存在, 则可以同时获得几个蓝图；,解释战略团体蓝图,驱动压力和竞争压力通常会使战略团体获益，其他企业不利； 战略团体中

36、实力强弱不同的企业获利程度不同； 战略团体联合的越紧密，团体中的企业获利越多。,问题 5: 下面要做的战略活动是什么？,一个公司自己最好的活动受一下影响： 竞争者当前的战略； 竞争者将要采取的战略活动； 研究主要竞争对手的以下方面： 当前在产业中所处的位置； 战略目标； 基本的竞争手段；,竞争者分析,成功的战略家化大量精力研究竞争对手： 充分学习理解他们的战略； 观察他们的动向； 评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力； 评估他们的资源优势、弱势和能力； 大胆猜想他们的下一个竞争活动。,给竞争者的战略和目标分类,本地,占支配地位,通过自我发展和国内的成长实现扩张,变的强大，逐步实现联合,主要是进

37、攻,地区,成为产业领袖,很好的防守,主要是防御,国家,成为产业领袖的一员,实现国内成长,保持中等地位,进攻和防御结合,多个国家,进入前10名,通过自我发展获得扩张,随不同情况而变化,敢于冒险,全球,地位不断上升,保持当前市场分额,努力挣扎; 丧失分额,保守地跟进,保持当前位置,放弃当前分额追求短期利润,减少分额到能保持当前地位的位置,维持生存,努力争取低成本领导者,主要致力于市场竞争,基于以下的不同方面： 质量 价格 技术卓越 产品线的声誉和形象 合理分配资金 其他方面,预测竞争的活动,预测活动包括以下几个方面： 分析他们当前的竞争地位； 研究他们的为未来成功所做的声名； 通过各种途径收集他们

38、当前活动和未来变化的有关信息； 研究过去活动和领导力； 研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。,问题6: 竞争成功的主要因素是什么?,KSFs 是影响每个企业取得竞争地位的主要因素； 特别的战略基础； 产品属性 资源 资质 竞争力 KSFs 在以下几个方面不同： 盈亏帐目 竞争成功和失败,识别产业主要成功因素,回答 KSFs3个 明确的问题 顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？ 企业想获得竞争优势需要做什么 需要什么资源和竞争能力？ 销售者获得持续的竞争优势需要做些什么？ KSFs 包括3-5项财务和竞争成功的主要因素。,主要竞争成功因素的类型,例: 啤酒企业的KSFs,

39、利用酿造能力 保持生产的低成本 强大的网络营销 获得更多的销售机会 聪明的广告策略 给啤酒消费者介绍一个知名品牌,例: 服装业的KSFs,式样设计 吸引顾客购买 低成本产品效益 始终保持有竞争力的价格优势,例: 罐头企业的KSFs,将工厂建在消费者附近 保持运输的低成本 节约长途运输的资金，降低成本；,战略管理原则,一个优秀的战略合并一定能在产业中取得成功并击败其他对手!,问题7: 产业是否有吸引力，为什么?,为了获得更多的利润，对近期和远期的产业和竞争状况做出分析，得出结论。,目标,原则,一个优秀的企业可以在其他不同的不具有吸引力、确定的市场环境中获得超乎寻常的利润。,评估产业吸引力时应该考

40、虑的问题,产业的市场大小和成长潜力； 竞争状况是否能够提高或降低产业利润； 竞争压力是变大了还是缩小了； 驱动压力对产业是否有利； 潜在的进入或退出的主要企业； 需求的稳定性或可靠性； 产业面临的严重问题； 产业未来面临的风险和不确定性；,引导产业和竞争状况分析,两件事情比较重要: 1. 评估产业和竞争状况不能流于形式深刻的分析必不可少； 2. 大规模的产业和竞争状况分析1-3年必须做一次。,评估公司资源和 竞争能力,第4,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,“充分理解是

41、什么导致企短名。”,“如果一个企业不是在所处领域最好的话，那么仅凭现有既有技术必将丧失竞争优势，最后被淘汰。”,Charles R. Scott,James Brian Quinn,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,决定现有企业战略如何发生作用 SWOT分析 资源优势和其弱势； 企业面临的机会和危机； 战略成本分析和价值链； 评估公司的竞争地位； 确定战略问题；,公司地位分析: 主要问题,1. 公司的现有战略如何发生作用? 2. 公司的资源优势、弱势及其外部的机会和危机是什么？ 3. 公司的价格和成本是否具

42、有竞争力? 4. 公司的竞争地位和对手比较有多大的优势? 5. 公司面临的战略问题是什么?,问题 1: 公司的现有战略如何发生作用,包括两个步骤： 确定公司的现有战略； 检查公司的战略和财务绩效；,战略是什么?,确定竞争手段： 低成本领导地位； 区别； 致力开发销售渠道； 确定竞争范围： 产业的产品市场和销售链； 覆盖地域范围； 顾客群； 确定职能战略； 检查新近战略活动；,战略如何产生作用的主要的方面,市场分配趋势； 边际利润趋势； 净利润趋势, 投资回报, 和 EVA 销售额的增长 趋势； 信用等级； 股票价格和股东收益趋势； 顾客形象和信誉； 领先地位 技术、质量等； 竞争优势和劣势；,

43、问题 2: 企业的优势、弱势、机会和挑战有哪些 ?,S W O T 代表一下单词的开头字母 S trengths优势 W eaknesses弱势 O pportunities机会 T hreats挑战 战略构造必须是匹配的： 公司的优势和弱势； 公司好的市场机会和巨大外部挑战；,明确资源优势和竞争能力,优势是一个公司做得好的或者能够提高其竞争力的方面； 资质优势； 固定资产优势； 人力资源优势； 组织优势； 无形资产优势； 重要的竞争能力； 占据市场优势的品质； 敢于联合或合作；,识别资源弱势和竞争不足,弱势是指企业缺乏、不足和竞争地位不利； 资源弱势和以下几个方面相关： 技术、能力和竞争不足

44、； 重要的自然资源、组织资源和无形资产缺乏； 在主要方面缺乏能力；,SWOT 分析 寻求什么？,资质、核心资质、与众不同的资质,资质是一个企业内在的比其他企业做的好的方面； 核心资质是一个企业核心的、内在的优于其他企业的特征，比如公司战略、竞争力和盈利能力等； 与众不同的资质是企业胜过竞争对手的特别之处；,核心:核心资质: 一个极具价值的 资源,当一个资质优异到成为公司战略、竞争力和盈利能力核心时，就成为核心资质。 通常，一个核心资质来自公司不同部门、不同人员的合作； 关键，核心资质来自公司的人力资源，而不是资产负债表上的数字； 一个核心资质能为公司提供潜在竞争力。,核心竞争力的类型,生产高质

45、量产品的能力； 准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力； 新产品开发速度； 售后服务能力； 选择零售商的卓越能力； 创新受欢迎产品的能力； 商业规划和产品展示能力； 独特的重要技术； 独特的生产多种产品的技术能力；,与众不同的资质 - 一个有竞争力的卓越资源,# 1,一个与众不同的资质是企业打败竞争对手的相当重要的手段； 重要的手段； 一个与众不同的资质代表公司的有竞争力的卓越资源；,一个与众不同的资质 ： 代表公司独特的有价值的竞争能力； 是战略的基石； 能在市场上获得竞争优势；,战略管理原则,一个与众不同的资质能使获得竞争优势!,例: 与众不同的资质,使公司获得： 全面的专家技术鉴定 丰

46、田、本田、尼桑 低成本、 高质量产品能力和短期市场周期设计； 英特尔 有能力设计功能强大的微处理器； 摩托罗拉 移动电话的零缺陷 (6质量管理),确定公司资源的竞争价值,资源是否能产生持续竞争力的4个实验： 1. 资源再生能力是否强 ? 2. 资源是否具有持久力 是否耐用 ? 3. 资源是否具有真正的竞争力 ? 4. 资源是否是不同能力的竞争者共同具有的 ?,战略管理原则,成功战略家寻求机会投资公司的资源优势 专门的技术, 核心能力, 强大的竞争力!,识别公司的市场机会,市场机会和以下方面相关： 长期利润增长的最好预期； 竞争优势； 财务和组织资源相匹配的能力；,战略管理,一个公司除非具有或能

47、获得资源优势，否则不能 涉入市场机会的竞争！,识别外部挑战,便宜的、好的技术的出现； 竞争对手的新产品； 日益加强的竞争压力； 越来越严格的竞争规则； 利率的提高； 潜在优势被竞争对手夺走； 不利的人口流动； 外汇汇率的不利因素； 国家的政治动荡；,战略管理原则,成功的战略家善于捕捉机会并能有效防止外部威胁对其竞争地位和未来绩效的侵犯！,设计优秀战略中的 SWOT角色扮演,清晰、易于理解： 资源实力； 资源弱势； 最好的机会； 外部威胁； 做出如何有效展示的结论； 资源在公司内部和外部所处的地位； 对如何加强公司未来资源做出战略思考；,问题3: 公司的价格和成本是否具有竞争力?,评估公司成本是

48、否具有竞争力是公司分析的关键； 主要分析工具： 战略成本分析； 价值链分析； 标准；,为什么竞争对手具有不同的成本？,公司间具有不同的成本是因为有以下不同： 原材料价格, 零部件,能源, 其他供给资源； 基础的技术和厂房设备的年限； 经济规模和经验曲线的影响； 工资率和生产水平； 营销、促销和管理成本； 输入输出的运输费用； 拓展市场的费用；,管理原则,和相近竞争者比较，成本越高，越缺乏竞争力；,什么是战略成本分析?,努力使成本向竞争者趋同； 全面地和竞争者比较成本： 从原材料购买开始； 到最终的销售价格截止； 密切注意内部活动的每个环节的优势和劣势；,价值链的概念,识别分离的活动和业务过程，

49、比如设计，生产，市场，销售以及产品和服务的支持； 包括两种类型的活动： 基础的活动； 支持活动；,一个典型公司的价值链,价值链系统,初级阶段价值链,公司自己的价值链,后期价值链,内部运作活动 、 成本和边际,价值链系统,评估企业成本优势应该放在整个产业价值链中进行比较； 供应商的价值链也必须考虑，因为： 供应商提供的产品的成本、质量和绩效直接影响了企业本身的成本和绩效； 前进中的联盟价值链也必须考虑，因为 前进中联盟的成本和边际是最终产品价格的一部分； 活动绩效影响消费者对产品的满意度；,例: 主要价值链活动,林场 原木 纸浆厂 造纸 印刷出版,造纸业,例: 主要价值链活动,零散制造业 联合

50、大规模销售 零售,家具业,例: 主要价值链活动,基本组成部分 制造业 瓶子和罐装 大规模消销售 零售,饮料业,Kroger,例: 主要价值链活动,程序 硬盘组装 销售 发货,软件业,基础活动成本: 一个战略成本分析的主要工具,决定一个公司的成本是否和那些相互比较的竞争对手是一致的从价值链的一端到另一端； 需要衡量每个价值链的会计数据； 基础活动会计系统提供了一个衡量价值链的每一端的方法；,传统的成本会计和基础活动成本核算,主要价值链的基准,致力于跨部门比较活动如何发生作用： 原材料购买； 供应商支付； 帐单管理； 员工培训； 工资管理； 新产品投入市场； 质量控制绩效； 定单的运输费；,基准的

51、目标,确定公司是否在有效地执行特别价值链活动； 很好的理解执行活动的过程中的细节； 评估成本是否和竞争者相关； 学习低是如何达到的； 采取行动提高成本竞争力；,该做还是不该做的伦理基准,避免谈论价格和敏感的成本问题； 不要向竞争者讨要敏感数据； 不能完全分享所有数据； 以第三者身份获得和赠送相关数据； 所得数据不能透漏给任何第三人；,什么能够决定公司的成本是否具有竞争力？,一个公司的成本竞争优势取决于它如何通过价值链和其他公司相关连； 成本不同的三个领域： 1. 供应商 的活动 2. 公司自己的内部活动 3. 前进渠道的活动,扭转供应成本劣势: 选择权,和供应商进行有利的价格谈判； 帮助供应商

52、降低成本； 整体回顾； 使用低价格替代品； 将供应商价值链和自己的价值链有机结合； 从价值链的其他方面努力来弥补成本高的不足；,扭转前进过程过程中的成本: 选择权,推进销售者和其他前进过程联盟的有利条件进展： 使前进过程联盟和顾客密切合作，以达到双赢并降低成本的目的； 改变一个更经济的销售战略； 更早的接受价值链的成本节约策略以弥补各种不足；,扭转内部成本节约: 选择权,研究那些高成本的活动和业务进程； 通过修改价值链系统减少高成本活动； 将高成本活动转移到低成本地区； 研究那些高成本活动是否可以外包加工； 加强节约成本技术的开发投资； 简化产品设计； 通过在价值链中节约来弥补不足；,从价值链

53、分析到竞争优势,一个公司可以通过有效管理价值链来实现自己的竞争优势： 有效地整和员工的知识和技能； 有效利用经验和知识； 使相关活动都变得重要 在价值链里组建一个专门的、关键的专家组以满足顾客需求和市场成功；,从价值链到竞争分析,价值链分析中的战略构造: 通过以下手段可以保持竞争优势： 比竞争对手更好地管理价值链； (2) 给顾客提供特别的服务；,问题 4: 公司的竞争地位有多强大?,如果当前战略是持续的，那么当前竞争位置是改进还是解体取决于 在每一个产业中的 KSF中和竞争对手相比处于何种位置 以及竞争实力如何 公司是否始终处于竞争优势地位或者始终处于劣势地位； 公司通过基于以下考虑以保持竞

54、争能力： 产业驱动压力； 竞争压力； 预期的竞争对手的竞争活动；,评估公司相对于竞争对手的竞争实力,1. 列举产业成功因素和其他相关的衡量竞争实力的因素； 2. 用1-10来比较公司和主要竞争者之间的竞争实力 (1 = 弱; 10 = 强） 3. 决定公司是否加权； 4. 求和以得到衡量每个竞争对手的全部数据； 5. 确定公司是否从竞争中获利或者正受其苦；,一个不加权的竞争实力评估,KSF/实力衡量,质量/产品绩效,声誉/形象,生产能力,技术,销售网络,新产品开发,财务资源,比较成本位置,顾客服务能力,汇总,ABC 公司,竞争对手 1,竞争对手 2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,1

55、0,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,竞争对手 3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,竞争对手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等级范围: 1 = 极弱; 10 = 极强,加权的实力评估,KSF/实力衡量,质量/产品绩效,声誉/形象,生产能力,技术,销售网络,新产品开发,财务资源,比较成本,顾客服务能力,竞争对手 1,竞争对手2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/

56、1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,竞争对手3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,竞争对手4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,权数,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,比

57、例范围: 1 = 极弱; 10 = 极强,为什么要做竞争实力评估 ?,揭示公司的竞争实力； 展现公司怎样一步一步和竞争对手竞争 公司的竞争优势和弱势的细节； 指出公司是处于竞争优势还是劣势地位？ 识别公司进攻的可能 (使公司的实力对手的弱势对抗） 指出公司的防御活动 (需要对公司公司弱势做出反应),问题5: 公司需要对什么战略问题做出呼吁？,管理应该关心什么 什么需要被提上议事议程? 需要做的战略性思考： 产业和竞争地位的提高和减少； 公司的资源优势和劣势以及竞争地位的吸引力 一个好个战略必须说明每一个问题,识别公司战略问题,从竞争压力和驱动压力来说公司现有战略是否适当? 战略是否和产业的主要

58、成功因素是否匹配? 公司是否需要新的或者不同的资源实力和竞争能力? 公司当前战略是否有效防御外部竞争和应对资源匮乏问题? 公司是否很容易受到竞争对手的冲击? 公司当前战略的强势和弱势在哪?,清楚准确描述战略问题,一个描述清楚准确的战略包括如下词汇： “什么应该做 .?” “怎样做 .?” “是否 .?” “我们应该 .?” 问题必须清晰准确，“切中要害”； 问题提出： 什么活动需要认真思考？ 该做哪些思考？,战略和竞争优势,第5章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,战略

59、的精髓在于能够比当前的竞争对手产生对未来更好的预期，能比对手更早的为未来做好准备！ Gary Hamel and C.K. Prahalad,战略需要不断前进，而不是停滞不前！ Amar Bhide,本章概述,竞争性战略包括： 低成本领导战略； 广泛的变动战略； 低成本供应战略； 低成本焦点战略； 焦点的变异战略； 垂直合并战略； 合作战略； 防御和进攻战略； 优势和劣势的源头；,战略和竞争优势,竞争优势存在于公司提供以下优势时： 防御竞争压力； 保证顾客安全消费； 给顾客提供高质量的产品和服务： 给顾客提供价格低廉的产品； 通过不同的方式给顾客提供一个满意价格的高质量产品；,成功之路,什么是竞争战略?,业务道路包括： 吸引顾客，满足他们的需求； 经受住竞争压力； 提高市场地位； 防御和进攻性活动包括： 主要竞争对手的反击行动； 资源转移以提高长期市场地位； 对成功的市场条件做出反应； 业务战略变得狭窄；,竞争战略的目标,构件一个竞争优势 培养忠诚顾客 道德的、荣誉地击败竞争对手,竞争战略的5个方面,市场目标,寻求战略优势的类型,全面的低成本领导战略,广泛的变异战略,低成本焦点战略,焦点变异战略,最好成本的