企业战略管理课件.ppt

1、战略,1-2,21世纪经理们头疼的问题,天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,1-3,困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的

2、战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,中国企业发展中的困惑,1-4,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！,1-5,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,企业家的三大问题,1

3、-6,第一章 战略管理导论,一、战略管理导论,颜煜宇,1-7,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,一、什么是企业战略？,1-8,战略回答三个问题,能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,1-9,1-10,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险

4、性基于未来的不确定性。,1-11,三、战略管理要素,安索夫(HIAnsoff),1-12,三、战略管理要素,企业成长方向 协同效应,企业战略要素,企 业 战 略,竞争优势,产品与市场领域,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,1-14,四、战略管理层次,公司战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理,竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业

5、务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略,1-15,五、战略管理过程,战略 定位,战略 行动,战略 选择,期望和 目标,能力,业务单位 战略,环境,资源和 能力,公司层面 战略,发展方向 和方法,管理 变革,组织,1-16,01.战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定,02.战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价选择,03.战略实施 战略实施 战略控制,战略分析,战略实施,

6、战略制定,五、战略管理过程,1-17,五、战略管理过程,1-18,六、不同情况下的战略管理,小型企业 跨国公司 制造和服务公司 公共事业机构 非盈利组织 专业组织,1-19,第二章 外部环境分析,二、外部环境分析,颜煜宇,1-20,战略管理过程模型,1-21,1-22,一、宏观环境分析,1-23,全球化因素,中国：机会与威胁 随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括： 较差的基础设施 对自然环境的保护关注程度不高 法律制度尚不健全 腐败现

7、象 对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够 伪造和侵权现象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的会计准则,1-24,香港的战略位置,1-25,现有竞争者 现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,二、五种力量模型,1-26,不同产业的竞争程度（2003年，美国）,1-27,不同产业的竞争程度（中国）,1-28,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,

8、竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性

9、 买方信息的掌握程度,1-29,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 集中 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品特色 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 密集替代品的有效性 用户的转换成本 替代品生产商的利润和进取性 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 供应商产品的替代品的可获量 供应商的转换成本 供应商前向合

10、并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献 行业对供应商利润的重要性,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性,1-30,宏观环境与行业环境,政治和法律环境,技术环境,社会环境,人口环境,经济环境,1-31,新趋势的预测效果,新的趋势 全球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来自分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标),未来的 产业利润,?,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在,进

11、入者,替代品 & 互补品,BUYERS,购买者,SUPPLIERS,供应商,产业内 的竞争,1-32,三、战略集团,指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。 战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。,Group A 产品线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格,Group D 产品线广泛 中间制造成本 低服务水平 低价格水平,Group C 中等产品线 适中制造成本 中间服务 适中价格,Group B 全面生产线 低制造成本 良好服务 适中价格,主要家用电器行业的战略群体,1-33,主要家用电器行业的战略群体,Group A 产品

12、线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格,Group D 产品线广泛 中间制造成本 低服务水平 低价格水平,Group C 中等产品线 适中制造成本 中间服务 适中价格,Group B 全面生产线 低制造成本 良好服务 适中价格,1-34,美国制药产业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价 格,高,高,低,低,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价

13、格 高风险高回报战略,1-35,MBA教育行业的战略集团,1-36,1-37,公司内部培训,国际化,远程培训,1-38,四、波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将作什么行动或战略转变？ 竞争对手那里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图 自我假设 关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度 企业实力 竞争对手的强项和弱项,1-39,三角分析模型,1-40,三维分析模型,1-41,五、市

14、场信号,竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 市场信号形式 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自己行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避,1-42,六、顾客分析,谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？,1-43,需求分析,负需求 无需求 潜在需求 下降需求 不规则需求 充分需求 过量需求 有害需求,1-44,购买者行为分析,消费者购买行为分析 影响消费者行为的因素 文化因素 个人因素 心理因素 社会因素 消费者

15、购买决策过程 问题认识信息收集评估选择购买决策购后行为 产业购买者行为分析 购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者 产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购 影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素,1-45,顾客让渡价值,1-46,第三章 内部环境分析,三、内部环境分析,颜煜宇,1-47,战略管理过程模型,1-48,一、企业经营资源有利产业结构和竞争优势的根源,效率,产业结构与竞争优势,经营资源,资料来源： 韩，张世进，全球竞争时代的战略管理,1-49,二、价值链(Value Chain)分析,企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅

16、助作用的各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力,1、沃尔玛公司 通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势。 2、戴尔公司 则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值

17、优势,1-50,Support activities,Inbound Logistics,Operations,Outbound Logistics,Marketing & Sales,Service,Procurement(采购),Firm Infrastructure,Human Resource Management,Technology Development（R&D）,Primary activities Michael Porter Value Chain,1-51,两家啤酒公司的价值链,1-53,价值链体系,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道 价值链,我们可以就以下问

18、题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题） 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,1-54,三、资源审核,资源审核的基本方法和审核要求是价值链分析法,基本资源,基本能力,独特资源,核心能力,与竞争对手相同或者易与模仿,优于竞争对手且难与模仿,能力,资源,1-55,财务能力分析,1-56,财务比率趋势分析,1-57,营销能力分析,产品竞争能力分析 产品市场地位分析 市场占有率 市场覆盖率 产品收益性分析 ABC分析 边际利润分析 量本利分析 产品成长性分析 产品竞争性分

19、析 销售活动能力分析 销售组织分析 销售渠道分析 销售绩效分析 促销活动分析 新产品开发能力分析 市场决策能力分析,1-58,组织效能分析,良好组织的四项基本原则 有效性原则 统一指挥原则 合理管理层次和幅度原则 责权对等原则,组织效能分析的主要问题 管理层次和幅度的合理性问题 职责和职权的对等性问题,1-59,企业文化、业绩与问题分析,企业文化 很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。 中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共

20、和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意的表示。 外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。 任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”,1-60,四、核心能力分析,核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在

21、1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出来的。 公司是能力的组合 核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。 核心能力至少具有三个方面的涵义： 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。 核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。 核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000),1-61,四、核心能力分析,核心能力的理解 核心地位：持续发展成功的关键 产生竞争优势 学习能力和集体知识 决定核心能力的四个标准 有价值的能力（Valuable cap

22、ability） 稀有能力 (Rare capability) 难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability),1-62,讨论：花边饼干是核心能力吗？,一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。 一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的

23、皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,1-63,snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为： 1) valuable 2) unique 3) learning 4) extendable 核心能力的四个来源： 1）processes 2）knowledge 3）technology 4）relationship,1-64,资源审核,基本资源,基本能力,独特资源,核心能力,与竞争对手相同或者易与模仿,优于竞争对手且难与模仿,能力,资源,1-65,高度可持续性 (竞争对手难以模仿),低

24、转移性 (公司本身很难在新的环境下复制自己),最有价值的能力 最难转移。,核心能力: - 复杂 - 内在性 - 公司特征 - 嵌入行动系统 - 通过组织传递,核心能力的两面性,1-66,核心能力转移中的难点,举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,1-67,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意

25、从房 我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这 司也有112年的 “储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你 楼”。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。 的业务。 Jack Welch-通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中 拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构 这些业务的心理过程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton,成功,品牌,创新,优质服务,品种,交货可靠,成功

26、的原因,资源和能力,解决客户 的问题,灵活性,快速的反应,24小时发送,对于紧急订单 的快速处理,存货水平,运输外包,较低的工厂使用率,接受退货,与客户良好 的人际关系,配送和物流系统,员工判断力 和变通规则,Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 101,他们成功的大部分原因来自于配送和物流系统。 为一些特殊的客户提供服务的重要资源和能力 组织必备的基本资源和能力 重要的一点是要了解这家公司如何能做到具有灵活性，并能够解决顾客的问题 “规则变通”尽管从严格意义上讲为本公司的政策和体制，但他们接受主要零

27、售客户的退货 利用“组织淡季”来创造生产线上不同产品生产切换的灵活性，比如那些利用率很低的生产线（高层管理者一直试图避免这一点） 习惯和事实（而不是公司政策）优先解决大型零售商采购人员的问题（如接受退货）。这种使系统为人服务的知识就是组织知识蕴藏在组织文化而不是组织系统中的例证。 （知识在这里是指对全系统的了解及使其系统工作的经验；市场中的新进入者要明白怎么回事就很困难，经者概念对手也发现其难于模仿）,1-70,通过以上分析，可以了解这个组织的核心能力究竟藏于何处：这个组织的核心能力就是销售人员和零售商客户之间的良好关系，这种关系鼓励零售商在遇到困难时，向组织提出看似不可能满足的要求； 此外，

28、良好的物流系统、存货水平、备用的生产能力和员工对规则的变通的判断等因素综合起来就创造了竞争优势。 因此，是以上各种活动的综合创造了竞争优势，而不是单独的一两项因素；而且这些因素有很多是蕴藏在组织各级操作层面的活动中，竞争对手不易发现。,1-71,战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix,CPM）,2003年宝洁公司战略要素评价矩阵,1-72,战略要素评价矩阵法（Competitive Profile Matrix,CPM）,2003年GATEWAY公司战略要素评价矩阵,2003年GATEWAY公司SWOT分析矩阵,1-74,某果汁饮料的SWOT分析,1-75,内

29、部环境分析的内容经营资源分析（价值链分析）、战略能力分析、核心能力分析 环境分析技术SWOT分析法,第三章回顾,1-76,第四章 战略目标设定,四、战略目标设定,颜煜宇,1-77,战略管理过程模型,1-78,一、愿景(Vision)和使命(Mission),愿景: 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。 我们想成为什么？我们要成为什么？ 考虑的是企业未来的发展前景和发展方向 =核心理念+未来展望 Managements views and conclusions about: organizations future course the customer focus the m

30、arket position it should try to occupy business activities What kind of company we are trying to create?,1-79,使命(Mission),使命(Mission) ：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 我们的业务是什么？我们为什么存在？ 考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求 =生存目的+经营哲学+企业形象 回答三个问题： What Whom How,1-80,Establishing Objects,Setting objects:

31、convert the strategic vision and directional course into specific performance target. Objects: represent a managerial commitment to achieving specific performance targets within a specific time frame. Experience: “companies whose managers set objects for each key result typically outperform companie

32、s whose managers exhibit good intentions, try hard, and hope for the best”.,1-81,二、使命陈述9要素,1-82,举例：愿景和使命,做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。 努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学习者，为了一切学习者。 麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“

33、服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率 微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,1-83,有关战略的词汇,1-84,三、战略目标体系,战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果。 可接受性 定量化 可实现性 挑战性,某知名企业1994年8月制定的销售目标： 1994年销售1亿 1995年保3亿争6亿 1996年保9亿争16亿 1997年保30亿争50亿 ,1995年目标调整为： 1995年16亿20亿 1996年100亿 1997年300亿 1998年销售600亿 1999年销售900亿 ,实际结果： 199

34、5年销售24亿 1996年销售 80亿 1997年销售70亿 1998年销售27亿 1999年销售5亿 ,1-85,战略目标的内容,对一些大型公司宣称目标的调查结果,1-86,企业使命、长期战略目标、短期战术目标 财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标 财务、营销、R&D、生产、HR目标 个人目标,战略目标体系,最高管理者 职能部门主管 职能经理 职工个人,1-87,愿景 实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位,使命 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴,价值观 务实

35、创新 团队合作 以人为本 追求卓越,某通信公司愿景、使命及战略目标,1-88,Mission,Goal,Objectives,Strategies,Action,所有者价值观和期望 一致的前提,对目的和结果的一般 说法,目标的量化（若可能） 或更精确的描述,根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源,战略实施的各个步骤,努力成为航空业最佳、 最成功的企业,全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额,保持增长率、更好的快速 反应、利润每年20亿英镑,控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务,与联合航空结成行销联盟， 投资3.5亿收购世界航空70%,使命、目标、战略、行动之间的关

36、系,案例：到2010年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,B产品,C产品,其他,B产品外贸,B产品 内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2006年销售结构,2010年目标销售结构,20062010 销售成长 (亿元),B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。 由于A产品业务在国际上竞

37、争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。 其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。 新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,B产品外贸,A产品,6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B产品内贸,B产品外贸,A产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),1

38、-91,Dell公司2002年2006年的收入目标,单位：（10亿美元）,1-92,第五章 公司战略选择,五、公司战略选择,颜煜宇,1-93,战略管理过程模型,1-94,成长型战略类型,密集增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略,1-95,一、密集增长战略（Intensive Strategies）,市场渗透 Market Penetration,产品开发 Product Development,市场开发 Market Development,多元化 Diversification,现有产品 新产品,现有市场 新市场,1-96,二、一体化战略(Integration Strategies),

39、1-97,三、多元化战略（Diversification Strategies）,同心多元化（concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。 摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（Provie

40、w International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。 水平多元化（Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。,1-98,混合多元化（

41、Conglomerate diversification） 增加新的与原有业务部相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车

42、头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。,1-99,多元化禁忌,不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大,1-100,在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,进入新业务能

43、否迅速超越其中现有竞争者？,多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,在新业务领域公司是否有可能成为优胜者?,多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多元化战略思考,基础稳,进得去,站得住,无冲突,能取胜,有发展,1-101,成长型战略类型小结,密集增长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 多元化增长战略 同心多元化 水平多元化 综合多元化,1-102,成长型战略实现方式,内部创业 企业并购 战略联盟,1-103,一、内部创业,当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法

44、,1-104,内部创业高失败率的三种解释,经验证据表明，大约33%60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力,1-105,原因之一：进入的规模,赢利能力,（+）,（-）,大规模进入,小规模进入,0,时间,1-106,原因之二：商业化程度过低,开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。 NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败

45、是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。,1-107,原因之三：战略实施不力,内部创业一些常见的错误有： 随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。 企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。 无法预见新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达512年的时间。,1-108,二、企业并（Merger）购（Acquisition）战略,2006年7

46、月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。” 收购完成之后，国美市场占有率将由9升至14，国美、永乐加上大中在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零

47、售市场份额，加上国美电器至少超过80。,1-109,企业并购的概念,企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 企业并购的动因 时间与风险压力 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税 目标产业稳定且存在进入壁垒,1-110,四、企业并购战略,企业并购的动因 推动企业的快速发展 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税,企业并购的类型 按行业角度划分 横向并购 纵向并购 混合并购 按是否通过中介机构分 直接收购 间接收购 按并购动机划分 善意收购 恶意收购 按支付方式划分 现金收

48、购 股票收购 综合证券收购,1-111,企业并购的缺陷,美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。 原因主要有： 整合不同企业的企业文化很困难 公司过高估计了收购潜在的经济效益 收购的成本 收购前的审查不足,1-112,可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利用自己在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场。但在收购了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利润之后，可口可乐终

49、于承认失败，将葡萄酒公司以2.1亿美元卖给了Joseph E. Seagram父子公司。 1998年，Consec保险公司花费76亿美元收购Greentree财务集团。后者是美国最大的低档住房和移动住房贷款商，主要向低收入家庭提供借款。他们对贷款收取高息，因为他们违约的风险较高。收购完成后，CEO Stephen Hillbert称其为“绝妙的交易”。但是，2000年Consec公司宣布提取3.5亿美元的费用以反映远远高于预期的贷款损失。换句话说，Greentree公司的顾客违约的比例超过了预期。公司股票开始下跌，Hillbert被迫辞职。最后Greentree的贷款被迫按照15亿美元的价格出

50、售，Consec公司损失惨重。,1-113,企业并购中应注意的问题,在企业战略指导下选择目标公司 合理估计自身实力 并购前对目标企业的详细审查 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合,1-114,三、战略联盟,指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。 主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股(cross-share holding),1-115,战略联盟,战略联盟的组建动因 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险 战略联盟的特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效,应注意问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系

51、加强沟通,1-116,稳定型战略,无变化战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎前进战略,1-117,七、紧缩型战略,转向（turnaround）战略，又称收缩（retrenchment）战略或重组（reorganization）战略：企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。 具体内容包括：出售土地和建筑物以换取现金、压缩产品系列、停止几乎不赚钱的业务、关闭废弃的工厂、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。 放弃（divestiture）战略：目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多现金或与公司其他活动不相适宜的业务 清算（liquidation）战略：为实现其有形资产价值而将

52、公司全部资产分块出售。,1-118,第六章 竞争战略选择,六、竞争战略选择,颜煜宇,1-119,战略管理过程模型,1-120,Michael Porter竞争三部曲: “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” & “Competitive Advantage of Nations” 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是： 成本领先（cost leadership）战略 差异化（differentiation）战略 集中化（focus）战略,迈克尔波特的一般性竞争战略,1-121,竞争战略的动态性,1-122,一、成本领先战略,强调以很低的

53、单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品 市场中有很多对价格敏感的用户 产业内产品标准化或同质化 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 存在大量讨价还价的购买者,1-123,沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于

54、采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。,1-124,沃尔玛在成本控制方面的水平,3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自

55、然降低。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。,1-125,格兰仕的低成本战略,杰信创作的价格战是低层次的吗？、格兰仕，总成本领先战略的成功典范等新闻稿在中国经营报、南风窗、智囊发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网

56、上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 -格兰仕集团副总裁 俞尧昌 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；

57、最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。,1-126,1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经

58、济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。,1-127,生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的

59、技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 （信息来源：中国经营报 2003-06-19 ）,1-128,二、差异化战略,旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务 产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 形象差异化战略,以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素： 组织是否已明确识别出