南开人力资源课件11_国际人力资源管理.ppt

1、第11讲,国际企业人力资源管理,本讲主要内容,国际人力资源管理的发展,起源（20世纪70年代末80年代中期）： 国际管理跨国公司外派管理 美国研究本国跨国企业 发展（20世纪80年代中期90年代末）： 研究范围和领域扩大 研究视角拓宽 提出多种模式 新的挑战（21世纪） 模型整合； 多元理论 多元方法 微观到宏观,国际人力资源管理的概念,三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理,国际人力资源管理的概念,For MNE (Multinational Enterprise) :

2、International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.) 国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998） 国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。（Morgan,1986）,国际人力资源管理的发展背景,国际经营环境与全球竞争优势,国际经营实践的需要,国际人力资源管理

3、的促进因素,国际经营与全球竞争,国际人力资源管理：促进因素,国际化与全球竞争的快速发展 跨国公司的数量和重要性增加 人力资源流动性增加 有效的人力资源管理 国际经营成败的重要决定因素 国际人员派遣的失败代价高昂 全球战略的实施 经常受制于国际化管理人才的不足 中小企业（SMEs）的快速增长 国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要 组织结构从传统层级制到网络化 人力资源部门的作用凸现 国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用,国际人力资源管理研究的范式,研究逻辑的两大范式： 普遍主义范式（Universal Paradigm） 美国学者为主 演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律

4、 探索最佳实践，提出整体方案 情景（背景）依赖范式（Contextual Paradigm ） 欧洲学者为主 归纳分析方法，解释不同背景下的HRM差异,国际与国内人力资源管理的区别Domestic vs International HRM,复杂性：区分两者的关键变量 在不同国家背景中运作 雇用不同国家的员工 Dowling将国际人力资源管理的复杂性概括为6个方面，以此区别于国内HRM： 更多的人力资源活动 更广的视野善待“内派”（inpatriate）员工 对员工个人生活的更多关心 随着驻外员工与当地员工融合而转变人力资源活动重点 更多风险的显露外派失败 更多的外部影响,影响国内与国际人力资源

5、管理差异的因素,国际人力资源管理的两大视角 跨文化视角 强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点 从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移 战略视角 人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合,跨文化与战略性国际人力资源管理,传统视角：跨文化人力资源管理,文化的涵义 文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观； 文化引导人们的行为 文化的层次 外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物； 价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映； 基本假设：关于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。,文化的

6、涵义与特性,文化的特性,习得性 文化是一种习得的行为模式，即通过后天学习及经验获得的 在国际管理中，习得的行为模式将影响雇员或管理者对权力、领导、工作团队和伦理实践的感知,适应性 文化具有应对外部威胁、改变自身的适应性能力，这是保持文化延续的基础,象征性 文化形成与延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力,承继性 文化是历史积淀而累积形成的，具有稳定的“社会遗传因子”,共享性 一种文化由全体社会成员共享,结构性 具有自身相对稳定的结构，结构因素整合，形成独特文化模式,文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度,文化的趋同与分化,文化趋同还是分化？（convergence-divergence t

7、hesis） 1960年初，社会学家科尔C邓洛普（Kerr C. Dunlop）等在工业主义与工业人一书中提出文化趋同理论后，引起持久的争论；80年代后，延伸至比较管理和国际管理领域 趋同假说核心：全球经济与文化的西方化，文化优越 英国J. Child ：趋同与趋异是由于分析层次的差异而导致的看待社会和组织的不同观点。 持趋同观点者，研究宏观层面，即组织结构和技术 持分化观点者，主要考察的是组织微观层面，即组织中人的行为和态度 跨国管理必须考虑文化差异性及其对管理、工作态度等的影响,人力资源管理的文化内涵,人力资源管理的文化内涵是基于美国和欧洲人力资源管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响

8、人力资源的观念和实践 美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，报酬体系等 欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经济和政治环境以及政府、工会和管理层等关键因素的关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权力，其结果是努力促进工业民主,战略视角：战略性国际人力资源管理,战略性国际人力资源管理是从跨国公司的角度探讨有效的人力资源政策组合，是战略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。 战略性国际人力资源管理是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目的是促进跨国企业国际战略目标的实现。,跨国企业战略人力资源管理,

9、国际人力资源管理职能,国际招聘与筛选,跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员 人员配备的四种方法： 民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任 多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动,人员招聘来源优缺点比较,优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等 缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等,使用 母国人员,使用 他国人员,使用 所在国人

10、员,优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等 缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等,优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等 缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等,绩效管理,谁来进行评估： 直接主管 母公司 多种评估方法，如360度评估等 绩效标准： 由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，应该用新的评估方法评估国际人员，在英标准基础上添加软标准，尤其是在那些难以量化的方面，如领导技能,培训与开发,跨文化培训主要包括： 文化意识培训:熟悉所在国风俗文化、价值期

11、望等 初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定 语言培训:所在国语言机能和适应；公司语言的了解 实际日常事务的处理 开发国际员工和跨国团队 关注员工个人职业生涯发展,薪酬管理,跨国公司薪酬和福利管理成功关键 了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识 了解何时提供特殊津贴以及津贴类型 国际薪酬应实现的目标 跨国公司的整体战略一致 能吸引和保留人才 要有利于公司最经济的调动人员 考虑行政管理的方便和公平,国际薪酬的构成与管理,基本工资 基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等 出国服务奖励/艰苦补贴 这类报酬一般支付给

12、母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动 津贴 生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等 福利 有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期,劳资关系,国际劳资关系因文化不同而不同 不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工会对跨国公司战略的影响 影响工资水平 随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化 工会对跨国公司的反应 组成国际工会秘书处 游说以形成国家限制性的立法 试图通过国际组织制

13、定跨国公司的国家规则,外派人员管理,国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔选任东道国人员 考虑的因素： 战略因素 跨国公司战略取向 国际业务的战略重要性 东道国因素 法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响） 国家政治、经济、社会状况 人员因素 有否合适的外派人员？ 外派人员成本与收益比较,外派失败的原因,外派人员选择标准,选择决策,个人因素 专业能力 跨文化适应力 家庭因素 国外工作动力,环境因素 国家/文化因素 语言 跨国企业因素,Text,Text,外派人员培训跨文化培训,文化震荡(culture shock) ：外派人员在新文化环境中

14、所遇挫折和困惑,外派人员培训跨文化调整,跨文化适应的四个阶段,跨文化适应的四个阶段,蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触 适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高,外派人员绩效影响因素,薪酬计划 影响国际任职动机和绩效 任务

15、外派经理承担更多工作 公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约 所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略 文化适应 适应快，绩效提升,外派人员绩效评价要素,绩效标准 硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额 软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等 情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果 评价者 直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价

16、；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略 东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见 360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价,外派人员薪酬方式,通常采用三种方式： 以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低,外派人员额外薪酬和津贴,为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需

17、支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式 搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等,外派人员归国问题,外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家 归国问题： 外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击： 指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰,归国后的重新适应,归国问题,外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等,解决归国问题的方法,利用归国人员经验推动组织目标 建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为 提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会 为归国提供培训和做好准备工