常见的组织设计1.ppt

1、常见的组织设计,学习目标： 比较三种传统的组织设计 解释基于团队的结构、矩阵型结构和项目型结构 描述虚拟组织和网络组织的设计 讲述今天的管理者所面临的组织设计挑战,传统的组织设计 简单结构 职能型结构 事业部型结构,简单结构 定义：低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一 个人手中，且正规化程度低的组织设计。 多用于所有者与经营者合一的小企业中，随着组织的成 长、规模的扩大、员工的增多，管理者可能选择将组织改为职能型结构或事业型结构更具专门化和正规化。 优点：快速 、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的,职能型结构 定义：将相似或相关职业的专家们组合在一

2、起的组织设计。 它是将按职能划分部门的方法应用到整个范围而设计出来的。 职能型结构趋向集权化结构，每个部门想董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门的技能专业化，但是它可能分裂组织，让各个部门只关心他们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。,优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。,事业部型结构 定义：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位； 第

3、二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。所以事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。,在这种结构设计下，每个单位或事业部用有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。同时拥有战略和运营决策的权力。 在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。,采用事业部型结构的例子： 1.沃尔玛公司，其属下的事业部

4、有沃尔玛不动产部、国际部、专卖店、山姆会员店以及沃尔玛配送中心。 2.里米特公司，其设计的事业部包括服装业务类、自有品牌、以及总部的职能机构等。,现代的组织设计,现代的组织设计 团队结构 矩阵型和项目型结构 无边界组织 虚拟组织 网络组织,团队结构 整个组织由工作群体或团队组成,Whole Foods Market 世界上最大的天然食品零售企业，它采用团队结构。公司有将近200个食品店都是由自我管理团队组成的。 具体运作方法是： 首先这每一个食品店是一个团队，有一个领导人，领导人和员工为了共同的目标而努力； 然后公司一个划分了11个区域，每个区域的领导人组成一个团队，一个区域有一个区域总裁；

5、再次，公司的共11个区域的总裁又组成一个团队。,打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。 团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。 团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。 优点：员工参与更多，并得到了授权。 减少了职能部门之间的障碍。 缺点：指挥链不清晰。 团队工作有压力。,矩阵型结构 - 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作，项目完成后，专家在返回各自的部门。 矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组

6、织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 详见课本281页 图10-1,矩阵型结构创设了 双重指挥链 -违背统一指挥的原则 -项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 -职能经理行使人力资源决策的职权 容易发生冲突，需要项目经理与职能经理经常沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，能够为了公司的利益而放弃自己的利益。,还有一种更先进的组织结果,？,项目型结构,项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作 这种形式的基础是项目，由此产生团队，每一个项目团队的组建、解散和再组建都依工作而定。 不设正式的职能部门，员工持续变换工

7、作的项目小组。 项目型结构中所有的工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为有各自的需要的工作技巧和能力才成为项目中的一员。一旦项目完成，他就得设法加入到其他项目团队中。,极富流动性和灵活性 没有刻板的部门划分和组织层次（避免了决策和采取行动迟缓的问题） 管理者成为促进者、导师这样的人物（他们服务于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源） 缺点：给项目分配员工的复杂性。 任务和人格的冲突,无边界组织 - 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种结构。 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度

8、，以授权的团队取代部门 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界 管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除这些边界。,虚拟组织有少量核心专职员工组成，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家。 网络组织通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。有时也被称作模块组织。 这种结构设计使组织把精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司。,无边界组织的优缺点： 优点：高度的灵活性和反应能力。 能吸引任何地方的人才 缺点：缺乏控制。 沟通困难。,当今组织设计的挑战 维持员

9、工之间的联系 创建学习型组织 全球结构问题的管理,学习型组织 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。 不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念 形成了持续适应的能力 在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色 通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来 环境有益于开放式的交流 被授权的团队很重要 领导阶层为未来创造信息的共享 组织文化提供了团体意识,全球问题的管理 研究者已得出结论：全球组织的结构和战略是相似的，但是组织行为却保留了文化的独特。 一些研究表明，正规化可能在经济欠发达国家更加重要，而在员工的职业教育水平和技能水平更高的经济发达国家中，就显得不那么重要了。 其他的结构设计要素也同样会受到文化差异的影响。,小结：不论管理者为他们的组织选择了何种结构设计，这一设计都应该帮助员工们以他们所能做到的最好方式