企业变革与管理创新-2.ppt

1、组 织 系 统 创 新,企 业 变 革 与 管 理 创 新,如果我们不知道目标 就无法前进,界定：做什么对错 实现目标的三个基础条件 三种目标中哪个最重要,不做什么也是目标,学会搁置问题 领导只管下级的人和结果，不管他们的事,赢利策略：围绕目标的一组高效率行为 是团队协调的基础 能促成低投入、高回报 是企业全部管理系统、方法的胚胎 企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈,赢利策略：怎么卖比卖什么更重要,动物高效行为的案例,优势导向：找到，并将核心能力最大化,重点：你能做什么，还是你想做什么,防御在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务 探索顺应变化，持续发掘新市场 模仿复制成功做法，跟随分

2、割市场,竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡,简单，但难以回答的市场问题 什么有前途，什么没前途 什么能做，什么不能做,一号首长的市场观决定企业的前途和命运,龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策行规默契 行业利润：供求弹性商业行为 市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流,需要考虑的问题,简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题,运 作 框 架,激 励 框 架,决 策 框 架,管 理 框 架：把问题简单化,运 作 架 构 设 计,业务原则让组织适应业务 系统原则将资源结构优化 规模原则使组织匹配业务

3、,设计原则：,管理结构：,集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟,垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理,管理方式：,管理中心：,规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心,业 务 功 能 结 构：部 门 设 计,部门设计：,在业务流程上 横向分界 纵向分层,协调效率是评价部门设置是否合适的标准,为什么要分工,分工会增加成本吗？ 分工会导致协调困难吗 分工会使管理复杂化？,一个来自深圳的分工案例,老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众 强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力 树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率,黑客帝国：谁是老大天注定 如何找到部

4、门之王龙头部门,找出下列企业的龙头部门： 1、广告公司（客户部、设计部、媒体部） 2、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部） 3、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部）,靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门,服务链：我为谁服务,企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象,世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。 企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象,服务链设计方式,如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识,公安、工商体现意识的案例 连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？,金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的

5、案例：偏离重点，管理过度三个1：30的故事,迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏,多数企业的发展都会经历两个阶段： 第一阶段 员工数不增加，业务高速发展 第二阶段 业务停滞不前，员工不断增加。 知道有问题了，却不知怎么办,当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里,对象繁杂 事项凌乱 方式随意 关系微妙 责任飘浮 军阀割据 无功无过,界 面 流 程：工 作 联 系 的 困 境,界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门） 对象类别 业务、组织、人力、行政 管理、协作 规则： 一事、一窗口、一次,界 面 流 程：确 定 协 作 对 象,界面结构 联系事宜：类别、内容 联系方向：入、出、合

6、 联系方式：书、口、物 联系关系：指令、指导提示、协作、服从 规则：共同目标、统一标准、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 结 构,工作规范 结果标准： 载体、内容、格式 联系程序： 书面、默认、酌情、步骤 联系要求： 交接位置、岗对岗、时间、地点、规则 传递标准： 自检、互检、抽检、全检 消除默认错误 规则：共同目标、统一方式、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 规 范,岗 位 规 范,岗位：业务链最小环节的倍数,岗位设计的原则：,岗位分析 组织规律 对岗不对人,岗位规范的内容：,基本目标 界面职责 岗位要求 标准权限 评价 程序 标准,任职资格：条件描述、能力描述、结果描述,跨

7、部门的岗位协作规范 事项标的行为 标准（标的行为）的标准 流向哪个岗位到哪个岗位 时间什么时刻多少时间 地点在哪里去哪里 规则背景规则特定规则 状态规范默契应变,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,岗 对 岗 操 作 规 范,操 作 岗 位 工 作 规 范（协调类）,部门： 责任岗位： 编号：,自 身 要 求,工 作 规 范,检 评 查 估,责任人： 审核人： 审批人：,准 工 备 作,项 目,本 工 职 作,协 工 调 作,内 容 和 标 准,纪 律,环 境,设 施,物 品,自检项目： 抽检项目： 全检项目：,岗 位 A,管 理 岗 位 工 作 规 范,编号：,岗 位,部 门,业 务 区 间

8、,工 作,检 查 评 估,工作目标： 1、 2、 3、 责任区间： 否决效果：,自检项目： 抽检项目： 全检项目：,责任人： 审核人： 审批人：,基 本 工 作,发 展 工 作,组 织 工 作,操作岗位 侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律 关注过程：指引和规范 管理岗位 侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风 关注结果：激发和突破,岗 位 规 范 编 写 说 明,岗 位 分 析 表,评 分,项 目,计 分,权 重,综 合,工 作 量,复 杂 度,专 业,替 代 性,分 权,合 计,职 位 序 列 表,一,二,三,九,总经理,副总经理,文 员,主 管,主 任,部门经理,岗 位,等 级

9、,1,2,3,1,2,3,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,机 制 变 革 总 则,有什么样的机制就有什么样的员工,鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？,可能会积淀成为企业文化的核心：价值观,机制变革的任务,员工队伍的结构和状态,真正的机制：一号首长的实际管理方式,中枢机制：绩效管理 激励机制：工资 奖金 福利 制约机制：考勤 处罚 约束 成长机制：培训 事业通道 支持机制：差旅（驻外）补贴 问题：法制还是人治,机 制 结 构,管理机制的目的,1、将工作目标和员工

10、动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来,机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始,来源财务模型、客户要求、竞争对比,你 做 了 你 想 要 的 吗 ？,绩效期望,你想要什么对行动结果的描述,绩效期望的作用,筛选问题和机会，确立行动目标,不搞秋后算帐 适时评估 随时改善,四 代 绩 效 管 理 的 演 变,不是通过工作去证明员工好坏； 而是通过促进员工的成长， 去保障工作！,四 代 绩 效 管 理,把员工分为好人和坏人 设定指标把员工分等 把业绩分等 关注改善,第四代绩效管理的特点,考 核 工 作,考核目的,1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现,考核项

11、目,定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善,正式考核适时评估,考核方式,定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善,另 一 种 考 核 表,项 目,效 果,基本工作,组织工作,财务指标,发展工作,年 月 日前,改善,自 定,指 定,绩效指导人： 绩效责任人：,评 估,评 估 员 工,评估目的,1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据,评估项目,观念、心态、技能、知识、潜力、表现,360度上级评估参考考核,评估方式,如果员工不认同评估结果？,员 工 评 估 表,观 念,项 目,权 重,分 值,1,2,3,4,5,分 数 权重分值,客 户,企 业,上 级,同 事,业 务

12、,自 我,自 我 管 理,理 解 能 力,核 心 业 务,创 新 突 破,表 达 能 力,协 调 能 力,领 导 能 力,承 受 能 力,发 展 方 向,业 务 潜 力,管 理 潜 力,发 展 程 度,责 任 心,主 动 性,协 作 精 神,时 间 观 念,严 谨 作 风,亲 和 力,纪 律 性,知 识 能 力,潜 力,表 现,如何挂钩 基本工作工资（/） 发展工作奖金 组织工作否决,取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革,变革依据,不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么,薪酬总额 薪酬比例：工资/奖金/福利,小问题大启示：如 何 考 勤,考勤的目的是什么 副总以上高层要不要考勤 销售人员、开发人员要不要考勤 弹性工作制 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果,效果,纪律,级别,自律,处 罚 序 列 表,序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过,累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩,为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任,培 训 规 划 表,课 程 岗 位 方 式 师 资 学分,分权配置行政领导 业务领导 上级下级 直接协作的岗位之