3-1人力资源管理咨询--主要流程.ppt

1、人力资源管理咨询（3）-主要流程,项目流程,项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划,项目 建议书,项目 计划,成果 回顾,最终 呈现,行动 步骤,*了解需求 *撰写项目 建议书 *组成项目 组,*反复沟通, 清晰问题 与解决问 题的步骤 *项目规划,*寻找事实 *内部分析 *外部分析,*寻找解决方案 *选择最佳方案 *提出建议报告 *制定行动计划,*协助客户实 施行动计划 *改进行动计 划 *对客户进行 培训,企业变革,任务,最终产品,沟 通,项目背景 面临的人力资源管理的问题 此次咨询项目的主要思路 项目内容、实施方法与预期成果,项目计划书的主要内容,面临的人力资源管理的

2、问题,解决公司发展与人力资源短缺的矛盾 解决绩效考核体系的不完善和不合理 解决薪酬体系对员工激励效果的问题,人力资源管理咨询,岗位职责,现有组织结构岗位职责的梳理,关键岗位的岗位职责,薪酬激励体系模块,薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境,绩效管理系统模块,绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系,现状诊断,招聘、培训系统模块,与企业规划相匹配的招聘体系,系统化的培训体系,员工与企业共同成长的发展规划,主要功能模块,核心内容,此次咨询的主要思路,项目具体的工作流程及内容,1,3,2,4,阶段一：项目启动,阶段二：企业现状分析,阶段三：方案设计（1/2）,3,2,1,项目启

3、动,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等 成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能 明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,人力资源管理现状诊断,明晰公司的使命、愿景、核心价值观 明晰公司在人力资源战略与政策设想 对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解 根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定编 编制核心岗位职务说明书及资质模型,岗位职责的优化方案,绩效管理系统的设计,设计集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训 设计集团公司各层级及核心岗

4、位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程,项目具体的工作流程及内容,1,3,2,8,阶段三：方案设计（2/2）,7,6,5,招聘体系设计,设计招聘管理体系,设计培训管理体系,培训体系设计,项目结案与后续工作规划,清晰讲解方案内容 组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识 规划后续工作，协助展开年度培训计划,薪酬激励体系的设计,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问

5、题,阶段四：项目结案,步骤一：项目启动,内容说明,工作目标,工作方法,与高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等 协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作 决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见,对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等 成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能 明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等,项目启动会议 项目概念培训 会议研讨,工作成果,XX电子

6、咨询项目操作手册,步骤二：人力资源管理现状诊断,内容说明,工作目标,工作方法,企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题 此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题,明晰公司在人力资源战略与政策设想 对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解 根据企业的现状，提出问题解决方案的设想,一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 流程分析会 问卷调查 文案分析 标杆研究,工作成果,人力资源管理体系调研与诊断报告,步骤三：企业岗位职责的优化方案,内容说明,工作目标,工作方法,岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础 对现行部门职能及核心岗位进行分析 与决委

7、会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型,分析和明确公司现行部门职能及核心岗位 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定编 编制核心岗位职务说明书及资质模型,专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 资料研究 案例标杆,工作成果,岗位职责优化设计方案,工作分析,岗位评估,薪酬调查,战略,组织管控模式,组织生命周期,组织结构,工作分析,诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配,诊断组织设计与集团管控模式是否匹配,诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配,诊断组织设计与企业业务流程是否匹配,诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否

8、匹配,诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学,专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求,价值链法 案例法 参照法 专家法 调查法 职责细分法,一对一访谈 问卷调查 现场观察 座谈调查 企业资料收集,战略导向的组织结构设计,集团管理和控制模式、法人治理结构设计,企业业务流程和管理制度体系优化设计,职责优化设计 建立“三定”体系：定岗、定编、定员,建立工作分析与职位描述、任职资格体系,流程,任务内容,方法工具,最终结果,企业岗位职责的优化流程,防守型-直线制 反应性-直线职能制 分析性-事业部制 进攻性-矩阵组织,操作管控型 战略管控型 财务管控型,

9、业务流程,直接观察 工作实践 集体面谈 个别面谈 调查问卷 员工日记,理清企业的发展阶段,步骤四：绩效管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观,设计集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计集团公司各层级及核心岗位的关键

10、业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程,专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆,工作成果,绩效管理体系设计方案,绩效管理体系设计流程,任务,流程,任务内容,方法工具,最终结果,步骤五：薪酬激励体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型 经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和

11、外部竞争性的薪酬管理制度,以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系 薪酬结构和比例设计 职种薪等区间 薪点表设计 薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题,专题培训会 专题研讨和指导 文案研究 市场信息的获取 案例标杆,工作成果,薪酬激励体系方案,工作分析,岗位评估,薪酬调查,薪酬设计,薪酬管理制度,根据公司战略和文化制定薪酬战略,价值观调研 组织结构梳理 职位说明书,评估工具设计 岗位等级划分,外部调查 薪酬定位,薪酬结构设计,薪酬制度的制定 薪酬体系的调整,了解企业价值观和文化理念 明确薪酬战略和原则,确定每个岗位的职责和任职资格,成

12、立、培训评估小组 数据统计 岗位等级划分,外部薪酬调研分析 确定薪酬定位,各岗位薪酬结构设计 薪酬结构各项的设计,撰写薪酬管理制度,企业资料收集 座谈调查,现场观察 问卷调查 一对一访谈,评分法、 排序法、职务参照法、 要素比较法,曲线图 市场分位数 委托专业机构,薪酬结构模型 薪酬套级,体系检验 调整,领先型战略、跟随型战略,职位说明书 任职资格,岗位等级,薪酬调研报告,完整薪酬结构体系,薪酬管理体系形成,任务,任务内容,方法工具,最终结果,薪酬体系设计流程,步骤六：招聘管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接,

13、设计招聘管理体系,专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆,工作成果,招聘管理体系方案,组织需求分析 招聘策略制定,招聘流程设计 招聘标准提取 测评工具开发,招聘方案论证 方案实施准备 方案正式实施,内部资料搜集 外部资料搜集 分析企业招聘管理现状 分析企业用人理念、拟聘职位素质能力要求 分析行业标杆 分析目标应聘者的特点,建立专业素质评估环节和综合素质评估环节 选择、开发评估工具 规划各种评估工具的实施方案,方案提交与培训 方案试行与反馈 方案完善 方案正式实施： 协助企业组织开展招聘活动 统计分析测评结果,二手资料 访谈法 问卷调查法,现场讨论 现有评估工具,数据统计 数据分析 结果汇总,

14、招聘条件与标准手册 招聘活动实施手册 素质评估操作手册,素质评估分析报告,任务,任务内容,方法工具,最终结果,信息收集阶段,方案设计阶段,方案实施阶段,企业招聘甄选项目建议书,招聘甄选方案设计流程,步骤七：培训管理体系设计,内容说明,工作目标,工作方法,以发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与员工职业发展规划、绩效管理等模块相联接,设计培训管理体系,专题研讨会 专题研究 案例标杆,工作成果,培训管理体系方案,信息调研阶段,体系设计阶段,辅导实施阶段,了解并梳理核心岗位的岗位核心职责 了解并建立核心岗位的任职资格 辅导建立核心岗位的培训辅导卡,了解培训管理现状,提出改进建议 与高层和各部分交

15、流,了解体系设计重点解决的问题 收集客户资料,分析客户培训管理上的薄弱环节,设计管理培训框架与客户达成共识 培训主题研讨细化设计 体系研讨 体系答辩,访谈调查 企业培训收集,一对一访谈 问卷调查 座谈调查 企业资料收集,框架设计 目录课程 补充细化 研讨修改 设计答辩,理念,技能培训 现场辅导,核心岗位培训管理卡,企业培训管理现状分析报告,企业培训体系,培训体系运行良好 培训体系完善,任务,任务内容,方法工具,最终结果,核心职责梳理,任职资格建立,培训现状,薄弱环节,重点需求,框架设计,体系设计,体系答辩,培训宣贯,推动实施,运行辅导,培训体系宣贯和培训培训师培训 辅导企业建立核心岗位通用课程

16、 辅导企业建立企业文化案例库 推动培训网络运行 辅导解决难题,培训体系设计流程,内部信息调研 管理理念调研 员工满意度调研 调研结果分析,框架设计 体系设计 体系答辩,体系培训 体系试运行 反馈改进 正式运行,了解企业人力资源体系、员工流动记录 管理者对员工流动现象的态度 员工满意度调研,设计员工流动管理体系框架，与企业达成共识 联系调研报告，细化体系各部分 进行体系答辩,进行新体系培训 新体系试运行 收集反馈，进行修改 新体系正式运行,二手资料 访谈法 问卷调查法,框架设计 补充细化 研讨修改 设计答辩,理念培训 现场辅导 座谈调查 问卷调查,员工流动管理体系,员工流动管理体系 完善、正式运行,任务,任务内容,方法工具,最终结果,信息调研阶段,体系设计阶段,辅导实施阶段,员工流动管理 现状分