主管人员如何分析解决问题.ppt

1、主管人员如何分析及解决问题,编制：刘川 QQ:81747752 群号:4389754 E-mail: 欢迎大家一起讨论!,群思纵横企业管理策划有限公司 075786119988,1.问题的意义 1-1何谓问题 要求（需求）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分为两个层次： （1）异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。,（2）改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，并希望提升实力。,不 良 率,8%,8%,8%,改善,异常问题,改善问题,正 常,1-2解决问题

2、的思考重点,生产量,不良率,希望提高生产量,希望减少不良,加工 尺寸,扭力,希望缩小变异,希望更安定,索赔件数,温度,消除突法性不良,使异常恢复,水准低是因为什么因素影响？,变异大是由于什么不安定引起？,发生变异前有什么发生变化？,其 中 影 响 最 大 的 是 什 么,如何变化呢？,明确定出新的方法（Know HOW）使其安定并得以持续下去,希望今后不会再变化,确 实 再 现 性,防 止 再 发 生,1-3挖掘问题的类型 透过比较才产生问题,1-4问题的再确认 （1）谁没有问题？ 有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题！有些人很怕别人批评他有问题，而有意自我欺骗，认为自己绝不会

3、犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生不可讳疾忌医。同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。,（2）越早发现越容易解决问题 问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决问题，就像癌症，早期发现的治愈率比较高。所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。 （3）面对问题才能解决问题 敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。,（4）问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断的解决问题。所

4、以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机！既所谓危机就是转机,1-5未能面对问题的行为 （1）攻击（挑衅型） 是一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极攻击者老是装着不高兴的样子，不求助别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有出报行为。,（2）屈服（脆弱型） 表现消极、自暴自弃、被动.等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗！尾巴夹在两腿之间垂头丧气的走了！ 缺乏积极向上的人生观毫无斗志！,（3）固执（保守型） 明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新的观念，甚至可能以强

5、烈的态度反抗别人的约束或纠正的意图。 无法改变自己，永远不能进步。 最终被淘汰出局！,（4）退化（自欺型） 虽是成人，举止却表现得向个小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至沉醉与自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题都圆满解决了。 意淫过度！已脱离现实。,2。企业中缺乏问题意识的现象 2-1同样问题重复发生 2-2不良率持续偏高 2-3整理、整顿不良 2-4标准书久未修改 2-5潜在浪费多 2-6人员被动，等待命令或工作 2-7提案件数少 2-8出现异常不反映，不处理 2-9会议中充斥推、拖拉或找里，找借口情形。,3.阻碍问题的大敌 3-1差不多 3-2没

6、关系 3-3没办法、不可能、自我设限 3-4没问题（找不到问题就有问题） 3-5没面子,4.如何建立问题意识 4-1怀疑 勿习惯于现状，对事看不顺眼。 4-2依据事实 4-3追根究底 4-5作业结果的检讨 4-6多角度考虑 最好能跳出自己的角度看事情。 4-7自主管理及责任观念的确立。 4-8管理看得见 管理的过程与结果能看得见，使问题能显化。 4-9自用开放的环境（参与管理） 主管诱导、同事启发 （机会教育）,5.如何选定问题 5-1列出工作上问题点 （1）日常工作常发生的问题 （2）下工程或顾客常抱怨的问题 （3）上级常要求的问题 检讨Q.C.D.M.S或4M,5-2问题点评价,5：非常、

7、优 3：普通 1：少、差,5-3订立主题 主 题：如何降低XX产品损耗成本 选定理由：1.顾客抱怨XX产品价格太高 2.xx产品损耗多影响交期 3.造成晚上加班时数高,6.改善问题思考步骤(Q.C.Story),改善题目的选定 目标值的设定,现 状 把 握,把握因果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善方案之实施,效果确认,标准化,日常管理,1.整理改善报告书 2.反省并订立未来新方向,(1)现状把握的意义 了解问题是什么才能迅速有效的解决问题. .何谓现状把握? 将问题现在的状态从多个角度,以 事实说明清楚,使问题真相大白. (2)活用QC手法以做好现状把握 .QC手法配合专业技术

8、.QC手法包含下列工具 检查表、柏拉图、推移图、直方图、管制图、散布图,（3）现状把握的步骤 .收集过去的数据，须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等。 .数据处理 QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。 .结果如何解释 由样本所得的之资料来获取情报。但不能随意将情报扩充。 （4）数据配合观察与意见 现状把握不能只执重于数据整理分析，须亲自到现场观察现品、现象、状态等。尤其是良品与不良品的差异的确认,6-2原因分析 （1）从现状把握的结论进一步分析如下： .若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。 .若还无法由结论下对策时，则考虑下列三种方式。 -从重点再找重点 -重点

9、特征要因分析 -若为计量值特性，做直方图,（2）已掌握往下列状况： 好与不好、趋势、周期、变异大与小。 .则作特性要因分析，并就各重要原因作好与不好，大与小对立比较。 （3）长期、多角度曾别皆稳定 .做特性要因分析，并以实验计划法较深统计手法解析。 （4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。,6-3要因解析 （1）对圈选要因进行检讨 .检讨项目如下： 是否有标准？依标否？标准合理否？有规格否？规格明确否？ （2）以柏拉图确认重要要因的影响度。 （3）要因明确可采取对策者，立刻进行。 （4）影响度大的要因尚无法下对策时可考虑以下的方向深入解析： .要因

10、再特性要因分析，并确认重要要因影响度。,.以直方图、管制图调查要因的变异状况。 .各种要因与特性做散布图。 .各要因层别深入找重点-柏拉图 .当尝试过以上各种方法仍不清楚，则可用分组法、相关回归、实验计划法等。,6-4诊断过程与配合的手法 （1）,结果分析 （现状掌握）,层别（检查表、柏拉图、 推移图、直方图、管制图）,因果分析 （因果关系掌握）,要因分析 （重要要因明确再分析）,检定、散布图等专业技术,解析后已清楚部分，可采取对策,特性要因分析图 专业技术,已清楚部分采取对策,柏拉图、散布图、特性要因图、 直方图、管制图、层别法、 分组法、实验计划法、相关回归,6-5改善对策的提出与评价 （

11、1）何谓改善？ 改变目前做法，使效果更好，此处的效果是指Q.C.D.M.S.而言。 （2）提出对策的注意要点 .对策要具体可行 .尽量为自己的能力可解决的对策 .活用创造力思考原则 .提经济效益大的对策 .安全上须考虑 .管理上不发生矛盾,（3）改善对策的写法 条文式、数据化、图示、符合实际 （4）改善对策的评价 实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。 6-6改善案的实施 （1）作教育训练 （2）分段实施 （3）容易做、效果大的先做 （4）实施过程应做点检 （5）让部属看得到实施的情况 （6）对策无效或反（副）作用时，应立刻停止，并做讨论。,6-7效果确认 （1）确认对策是否有效果？ （2）分段确认、层别确认 （3）确认时数据不可太少 （4）确认时不可只比较平均值 （5）可用推移图、直方图、柏拉图等确 认效果 （6）确认效果的尺寸、特性须前后一致 （7）判定对策是否有效，须考虑有其他因素加入否？ （8）考虑其他方面是否有反效果,6-8标准化 (1)透过标准化，使有效对策的效果能继续维持 （2）标准书要具体不可有歧异 （3）标准书要简单不可长篇大论 （4）标准书要实际不可闭门造车 （5）标准书内容要能达到目的 （6）标准书要能把握住要因的重点,7.依据事实解决问题 7-1何谓事实？