业绩理念调查报告-v4.ppt

1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OO二年四月,业绩理念调查报告,业绩理念调查报告目录,麦肯锡的业绩理念研究 宝钢的业绩理念总结报告 提高业绩理念的方法 附录：详细数据分析报告,业绩理念调查主要结论,麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在

2、2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准 宝钢的业绩理念 提高业绩理念的方法,许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀,資料來源：財富杂志,2000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1999,1 4 5 6 2 9 7 8 3,財富(Fortune)杂志評选年度 最受推崇公司,General Electric Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S 百分比,任何

3、公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响.,2. 公司的存在是为增加股东财富,3.使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号,4.谈论公司使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色),答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,使命与抱负：做法部分,1.我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感,2.我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们公司今后510年的景象,3.我们公司的

4、使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据,4.我们公司将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点,5.我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关,6.我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,从不 1,总是 5,有时如此 3,未答比例,平均分; 百分比,业绩目标：观点部分,平均分; 百分比,定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的 挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌 两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑 管理人员因“挑战性”目标的存在而

5、干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会 由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效 业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望 经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰,.,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,0,业绩目标：做法部分(1/2),平均分; 百分比,公司为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等) 我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻 我们公司除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“

6、挑战”目标 我们公司既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上) 我们公司即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率) 我们公司的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标) 公司高级领导层制定的公司整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上,答案分配比例,平均分数,未答比例,经常/总是,有时如此,少见/从不,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,从不 1,总是 5,有时如此 3,0,2,0,7,0,2,2,业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的 管理人员和普通员工

7、感到有权力为实现其目标而采取必要的行动 我们公司对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战 我们公司将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚) 我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标 我清楚自己个人目标与我所在部门目 标的关系,业绩目标：做法部分(2/2),平均分; 百分比,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,2,2,组织结构： 观点部分,平均分; 百分比,建立明确的组织结构会真正使业绩改善 2. 用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要 3. 存在一种常见趋

8、势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权 4. 很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间 5. 管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力 6. 管理人员应该承担决策的责任与权力,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,0,2,10,2,组织结构： 做法部分(1/2),平均分; 百分比,我们在整个公司内部已建立起非官僚式的组织结构 2. 我们公司具有扁平/非等级森严的组织结构 3. 对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中 4. 管理人员被授权可以采取必要措

9、施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任 5.每个业务单元的总经理个人对公司的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任 6.各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚 7.公司最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚,答案分配比例,平均分数,未答比例,经常/总是,有时如此,少见/从不,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,从不 1,总是 5,有时如此 3,2,10,5,组织结构：做法部分(2/2),平均分; 百分比,8. 我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向

10、,9. 高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行),10.基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交,11.我所属的工作团队可以用以下语言来形容：,a. 相互支持 b. 技能要求极为严格 c. 高度创造性 d. 生产效率很高 e. 非正式且公开 f. 令人兴奋且使人干劲十足,答案分配比例,平均分数,未答比例,经常/总是,有时如此,少见/从不,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,从不 1,总是 5,有时如此 3,2,0,业绩反馈：观点部分,平均分; 百分比,1.透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方 2. 透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争 3. 正面的鼓励

11、比负面的竞争结果反馈更能激励人 4. 将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反 5. 将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反 6. 对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增 7. 在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,0,2,0,业绩反馈：作法部分,平均分; 百分比,有关业务单元业绩的信息可以随时查到 我们在公司内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成

12、情况) 我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队 公司在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩 公司在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩； 公司在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩 我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲 我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,12,6,2,业绩奖惩管理：观点部分,平均分; 百分比,除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定

13、，否则都应有工作权 最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开 解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多 我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理 我们公司所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理 对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补) 我们公司应该更积极地迫使表现不佳者自动退出,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,0,2,业绩奖惩管理：作法部分,平均分; 百分比,公司将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开

14、承认，对表现不佳者惩罚严厉) 我们公司请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜 我们公司强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们公司愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩) 我们公司不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上 我们公司尽量避免过多批评劝说长期绩差人员 我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,强调以人力资源为重心的管理方法 - 观点部分,平均分; 百分比,招聘优秀人才、淘汰

15、表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效 当有职位空缺时，从公司内部调遣人员比从公司外部招人更公平 管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评 在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量 大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见 大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能 在这部分的作法问题中概括提出的各种以“人”为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿 高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖人力资源部,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一

16、般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分,平均分; 百分比,我们公司为23层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划 为填补关键职位空缺，我们公司既在公司外部、也在公司内部寻觅人才 我们公司的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动 我们公司的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力 我们公司的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩 我们公司系统化地跟踪一段时间内的业绩,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时

17、如此 3,9,10,12,以人力资源为重心的管理方法 - 作法部分,平均分; 百分比,我们公司有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见 我们公司要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标 高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见 人力资源职能部门是我们公司运作过程中不可或缺的合作伙伴 我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展 在公司内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,

18、财务管控与计划 - 观点部分,平均分; 百分比,财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标 管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离) 管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准 分离出不可控因素的作法助长了“自我开脱的风气” 财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整 在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨 实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报 管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未

19、答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,2,2,财务管控与计划- 作法部分,平均分; 百分比,我们公司深入组织内部衡量并跟踪财务业绩 我们公司的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标 我们公司对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩 我们公司可以将绩效改善方案的财务影响量化 我们公司建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正 我们公司的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节 CFO（首席财务执行官）和财务职能/部门是公司运作中不可或缺的合作伙伴 我的工作组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲

20、平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,4,2,0,营运管控与计划：观点部份,平均分; 百分比,1.一位高级管理人员不可能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权 在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间 CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满 开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又能对业务进行评估 按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1

21、,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,0,0,营运管控与计划：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我们公司通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动 我们公司的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估 在评估时，我们公司的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权 业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论 我们公司的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,平均分; 百分比,我们公

22、司的所有部门的营运考核标准均明确、统一 每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标 营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向 我们公司制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素 我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,营运管控与计划：作法部份（2/2）,2,0,3,0,3,3,平均分; 百分比,人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励 与公司业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素 当

23、一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金 越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”态 奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,奖励杠杆：观点部份（1/2）,平均分; 百分比,一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度 人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬 个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要 集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气 经理薪酬的很大部分(如50%)应该是

24、浮动的，作为一种激励手段,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,奖励杠杆：观点部份（2/2）,2,0,平均分; 百分比,我们公司使用高度透明的激励体系 我们公司的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩 我们公司在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分 我们公司把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的) 高级经理至少30%50%的薪酬以业绩为基础,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1

25、,总是 5,有时如此 3,奖励杠杆：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我们公司将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性 我们公司向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者 我们公司认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的“名人堂”) 我们公司举行频繁的公司社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、公司晚会) 我获得的认可和奖励是使我留在公司的主要动力,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,奖励杠杆

26、：作法部份（2/2）,平均分; 百分比,为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要 岗位轮换使人产生短期思维 培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾 一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会 在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险 高度强调自主性造成对辅导的重视不足,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,答案分配比例,平均分数,极不 同意 1,极为 同意 7,一般 4,未答比例,极为同意/同意,中等,极不同意/不同意,职业发展机会杠杆：观点部份,平均分; 百分比,我们公司将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展 我们公司有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工 我们公司有意识地使我们公司的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性 我们公司给予员工和经理在日常决策中的高度的主权 我们公司给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序,宝钢 平均,亚洲最高,亚洲平均,经常/总是,有时如此,少见/从不,答案分配比例,平均分数,未答比例,从不 1,总是 5,有时如此 3,职业发展机会杠杆：作法部份（1/2）,平均分; 百分比,我们公司为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会