如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系.ppt

1、,战略性人力资源管理,2006.09,方 振 邦 教授 / 博士 博士生导师,韩国国立忠南大学校 商学院 经营学博士（99年） 研究方向：人力资源管理与组织行为 中国人民大学 劳动人事学院 管理学硕士（94年） 研究方向：人力资源管理 吉林大学 行政学院 法学学士（89年） 中国人民大学 公共管理学院组织与人力资源研究所 所长 中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心 副主任 中组部 领导干部考试与测评中心 专家 国家人事部 公务员考试专家委员会 委员 中国人事科学研究院 客座研究员,如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系,演讲主题：,课程目录,第一章 导论：组织与人力资源管理第二章 组

2、织战略与人力资源战略 第三章 组织结构设计 第四章 工作设计与工作分析第五章 雇用管理第六章 开发管理第七章 薪酬管理 第八章 绩效管理第九章 维持管理 第十章 人力资源研究方法论,什么是企业？,企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 技术 信息 人力,有效 使用,企业 价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,博物馆说/无企业说,什么是人力资源？,从组织的角度来看： 是指一个组织所能够获得、保留、开发以及使用的，所有体力和脑力的总和。 人力资源包括：数量和质量两个方面的涵义 人力资源的数量： 一个组织所拥有的员工的

3、数量。 人力资源的质量： 一个组织所拥有的员工的文化素质、思想道德素质、身体素质、劳动技能水平的统一。,人力资源的基本特征,时代性： - 时代的产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。 生物性： - 有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。 能动性： - 可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性 时效性： - 不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。 资本性： - 人力资源是人力资本投资的结果。,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,管理视角,管理活动,维度,管理内容,管理地位,部门性质,成本/负债,重使用/轻开发,传统人事管理,简单/行政事

4、务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,第一资源/资产,非常重视开发,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层/参与组织战略制定,生产效益部门,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,责任单位,人事部门,全体管理者,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性 管理,转变,人力资源管理哲学的变迁,身份资格,工作业绩,能力,年功资格,人力资源管理的地位变迁,人力资源管理工作已经成为组织战略目标的一个重要对象或重要组成部分。 人力资源管理工作已经从单纯的人事部门的职责，转化为

5、全体管理者都必须承担的责任。 人力资源管理部门已经从管理的附属地位上升到与业务管理部门形成战略伙伴关系，成为业务目标实现的战略催化剂。 人力资源管理专业人士已经成为组织发展战略的主要制订者之一，并且承担着重要的战略执行任务。 21世纪是人力资源管理的世纪,中国企业为什么需要现代人力资源管理,从计划经济到市场经济，市场揭示了人的价值。 市场竞争加剧，企业的竞争即人才的竞争， 要求企业提高对人力资源的管理水平。 顾客变得越来越成熟和挑剔，如何满足客户需求？ 劳动力队伍构成的变化：素质、年龄。 价值观的变化：追求有意义、有价值的工作；个人的满意；生活的质量；自我实现 服务经济的特殊性/全球化挑战、信

6、息化挑战。 知识经济时代的新问题。,当前中国企业人力资源管理中存在的问题,国家体制问题对企业人力资源管理的制约，部分企业（尤其是国有企业）的观念依然非常落后。 没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待，对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。 把人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，指望用一两种工具就能帮助企业解决人力资源管理的一切问题。 在人力资源管理实践方面盲目跟风，热衷于追随潮流，不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。 专业化的人力资源管理队伍还没有形成，尤其是缺乏职业化的人力资源管理人员。 缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具，研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范

7、化和科学化的道路。,战略性人力资源管理的四大主要功能,吸纳功能,维持功能,开发功能,激励功能,企业价值链：人力资源管理的核心,价值创造,价值评价,价值分配,源泉,建队伍,动力,评价,分配,造机制,价值源泉,全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值,工作设计 工作分析,招募,组织文化,培训 开发,职位 变动,解雇 退休,选拔 录用,绩效 管理,流程 架构,薪酬 福利,工作评价 能力评价,战略性人力资源管理的主要职能及其关系,使命,公司战略/经营战略/职能战略,愿景,一般环境,具体环境,谁负责人力资源工作？,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作

8、的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在一个成熟的现代组织中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。,组织结构设计的六个关键因素,专门化： 工作任务的细化程度。（劳动分工-部门数量） 部门化： 对工作进行分组的基础是什么（职能/产品/顾客/地区/流程） 命令链： 员工和工作群体向谁汇报工作？谁向谁报告工作？（统一指挥） 管理跨度和管理层次： 一位管理者可以有效地指挥多少下属？；管理者的层次 集权与分权： 决策权应该放在哪一级？ 正规化： 组织依

9、靠规则和程序引导员工行为的程度,基本的组织结构类型,直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构,影响组织结构设计的六个权变因素,组织技术,组织规模,组织战略,组织环境,人员素质,生命周期,组织 结构,行业特点、原材料供给情况、人力资源条件、市场特点、竞争程度、政府的政策法令、经济形势,战略决定结构、组织结构是实现战略的重要工具、不同的战略要求不同的组织结构,设备情况、生产工艺、产品或服务的特点,价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、生产技能、管理技能、工作经验、年龄结构,影响组织设计的基本因素（人员规模/资产规模/地域分布情况）,组织处于不同的发展阶段，

10、组织面临不同的矛盾和问题，组织设计的主要任务不同,编写部门职责时的注意事项,权力与责任的关系 分工与协作的关系（以谁为主） 整体与局部的关系 编写格式问题 常用动词的使用,什么是工作分析,是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程； 研究每一个职位包括的具体工作内容和责任， 对每一个职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明担任这一职位工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本职位工作与其他职位工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,解决 “某一职位应该做什么？” 和 “什么样的人来做最适合？” 的问题,（ 职务分析、职位分析、Job Analysis

11、）,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招 聘 选 拔,培 训 开 发,职 位 变 动,绩 效 评 价,工 作 评 价,薪 酬 管 理,部门职责与职位职责的关系,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,职位职责,部门职责,分解,（等于/大于/小于）,部门负责人职位职责,职责的分解,职责分类,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法

12、典型事例法,需要多种方法的结合,是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,职位说明书的主要内容, 职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位

13、概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,履行职责书写的不良格式,X 负责预算工作 X 负责培训工作. X 负责仓库保管工作 X 负责保卫工作,履行职责书写的正确格式,制订、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保

14、证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词 （做什么）,对 象 （ 对什么/对谁）,结果 （什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,举例：职位描述常用动词（3.1）,针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、

15、指示、监督、管理、分配、控制、审批、审定、签发、批准、评估,举例：职位描述常用动词（3.2）,思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作,举例：职位描述常用动词（3.3）,其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇

16、报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,职位说明书的监督与审查,将一个新员工填补到工作职位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次 由人力资源管理人员负责 在正式绩效评价之前的60天,什么是薪酬,薪酬（Compensation）是指雇员因雇用关系的存在，而从雇主那里获得的

17、所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,薪酬与雇主所关心的人力资源问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？ （吸引员工） 怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？ （留住员工） 怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？ （促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？ （推动公司战略目标的达成、影响组织文化、激励绩效） 怎样才能降低公司的运营成本？ （强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么 作用呢？,1. 薪酬水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工作间薪酬差别： 同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间薪酬差别：从事

18、相同 工作的 不同 个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！,员工关心的三个主要薪酬决策问题,影响 薪酬的因素,影响员工个人 薪酬水平的因素,影响企业整体 薪酬水平的因素,影响薪酬的因素,工作绩效表现,工作（或职位）,技能和培训水平,工作条件,年龄与工龄,生活费用与物价,企业的支付能力,地区和行业薪酬水平,劳动力市场供求状况,工会的力量,企业的薪酬策略,潜 力,3P-M,职位 （POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人 （PEOPLE）,市场 （MARKET）,影响员工薪酬的主要因素,薪酬设计的基本思路：工作导向与能力导向的

19、比较,工作评价的定义及其目的, 什么是工作评价 - 系统地确定组织中职位之间的相对价值（是对职位价值的判断）， 从而为组织建立一个职位序列（等级）结构的过程。 是以职位工作的难易程度、承担责任的大小、技能要求、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 - 以工作（职位）为依据设计薪酬制度时，首先需要进行工作评价。 工作评价的对象是职位，并不评价担任该职位的人。 工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定职位序列（等级）结构， - 根据职位序列（等级）结构决定薪酬等级， - 保证组织的薪酬制度符合内部一致性的要求。,（职位评价/岗位评价）,工作评价的基本方法,非

20、量化 比较,量化 比较,考虑 工作整体,考虑 工作要素,工作 排序法,要素 比较法,工作 分类法,要素 计点法,序列,工作-工作 比较,等级,工作-预设尺度 比较,各种工作评价方法的最终目标相同，都是根据各种职位对于组织的相对价值将其分等排序，以便为每种职位确定公平合理的工资率。,工作评价的通用要素,(Compensable Factors),工作责任 （ Responsibility ）,知识技能 （Skill）,努力程度 （ Effort ）,工作条件 （ Working Conditions ）,选择工作评价的方法：采用何种工作评价方法？ （单一评价计划还是多种评价计划？） 选定要评价的

21、职位（被评价的基准工作有哪些？） 收集要评价职位的信息（职位说明书） 选择报酬要素：选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？） 定义报酬要素：各要素的操作化定义是什么？ 确定总点值：总点数为多少？（太多/太少） 确定各要素的相对价值：各要素的相对权重为多少？ 确定要素等级：各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 确定各要素等级的点值：如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 谁来进行评价？,要素计点法的关键决策,如何确保工作评价有效的措施,外部顾问指导 熟悉组织内各种职位的人 注意防止本位主义,同一时间 同一地点 用同一把尺子 对所有待评职位，同时进行评价,实例一：运用要素计点法进行工作评价,工

22、作评价的结果,排序形式 （工作排序法、要素比较法） 等级形式 （工作分类法、要素计点法）,工作评价的结果：职位结构与薪酬等级的划分,100,200,300,400,500,职位族A,职位族B,职位族C,职位族D,价值,职位与薪酬的关系（1）：线性关系,A ：B：职位之间薪酬差距大,工作评价分数点,薪酬,A,B,职位与薪酬的关系（2）：非线性关系,工作评价分数点,薪酬,M,Y,薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（1）,领先政策 吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对薪酬的不满最小化； 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满； 高

23、工资本身不足以避免高流动率。 匹配政策 力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 拖后政策 制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。,薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（2）,混合政策 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策： 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪酬高于市场水平； 其他群体的薪酬低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成确定不同的竞争性薪酬政策： 薪

24、酬总额高于市场水平； 基本工资低于市场水平 ； 奖励性报酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,企业员工薪酬的一般构成,薪 酬 compensation,奖励/奖金 （incentives）,福利与服务 （benefits and services）,基本工资 （base wage）,绩效工资 （merit wage）,反映的是职位或者技能本身的价值。,用来承认员工在过去一段时间内工作行为和成就的工资。,与公司业绩直接挂钩的薪酬 （长期/短期计划）。,带薪休假、服务、保险等。,薪酬结构的类型：三种不同导向,以工作为导向 以能力为导向 以绩效为导向,薪酬等级,工资率,A,B,C,D,E

25、,F,传统薪酬等级制与薪酬宽带,一级,薪酬宽带,工资率,二级,传统结构（分层式）,宽带结构（宽泛式）,传统薪酬与宽带薪酬比较,维 度,传统型,宽带型,薪酬战略与公司战略,难配套,易配套,与劳动力市场关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多参与,薪酬调整方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪酬等级,多,少,级 差,小,大,薪酬变动范围,窄,宽,薪酬等级体系的设计,工资政策线,根据市场趋势 职位特点确定,根据员工能力 绩效表现经验确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,调薪幅度 （一般10-30%）,薪酬制度设计

26、的一般原则,外部劳动力市场的工资水平是确定企业薪酬标准的重要参考依据 根据不同职位的特点，制定不同的薪酬结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。,（Performance Management, PM）,绩效管理是什么？,绩效管理警言,对一个人的不公， 就是对所有人的威胁。 孟德斯鸠,你不可能管理你所不知道的。 你不可

27、能知道你所不能衡量的。 你能衡量出什么就能得到什么。 你能衡量什么就应当对什么给予报酬。,绩效管理直白,什么是绩效,绩效（Performance）： 是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。,绩效的三个层次, 组织绩效（对组织而言）： - 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 群体绩效（对部门而言）： - 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 个人绩效（对员工个人而言）： - 是指那些经过评价的工作行为及其结果。 - 不同主体对其工作状况的评价。,绩效的特点, 多因性 多维性 动态性,多因性：影响员工工作绩效的主要因素,机会,P=F（S,M,E,O）

28、 绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能,环境,激励,绩效,多维性,需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）,操作工人： 产量指标 质量 原材料的消耗 纪律性 团结协作,销售部长,全局意识 自律性 组织领导能力 谈判能力 培育部下能力,合同的成交额 投标的成功率 回款率 新客户开拓 客户流失率 市场动态分析 业务拓展费用,动态性,员工的绩效是会发生变化的。 随着时间的推移： 差-好 好-差,绩效管理系统模型,战略 目的,开发 目的,管理 目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,3：目的 4：环节 5：关键,组织为什么要进行绩效管理？,管理 目的,开发

29、 目的,战略 目的,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理， 绩效评价与绩效管理是不同的； 绩效评价只是绩效管理的一部分。 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节， 你面临的将是失败！,绩效管理是一个系统,计划绩效 新绩效时间开始时 监控绩效 在整个绩效期间内 评价绩效 绩效时间结束时 反馈绩效 绩效时间结束时,（绩效管理系统的构件）,绩效管理 流程,绩效管理：计划绩效,绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法） 进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。,（新绩

30、效时间开始时）,重点：评价什么？/多长时间？,绩效管理：监控绩效,管理者和员工进行持续的绩效沟通 采取有效的领导方式 监控其行为的方向 提供必要的工作指导 确保员工实现绩效目标。,（在整个绩效期间内）,重点：如何指导/激励？,绩效管理：评价绩效,选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体 对员工的绩效进行评价。,（绩效时间结束时）,重点：谁来评价/什么方法？,绩效管理：反馈绩效,绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果,（绩效时间结束时）,重点：绩效改进/结果运用？,绩效管理工具的发展演变,表现性评价,平衡计分

31、卡,关键绩效指标,目标管理,关注经营功能 在纵向不断提升,评价内容范围 在横向不断拓展,历史演变,主要特点,关键要素,框架体系,内部流程,战略主题,无形资产,战略地图,分级实施,指标体系,行动方案与预算,平衡计分卡的演变（4）,突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织,衡量,描述,管理,如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量,平衡计分卡的主要特点,绩效评价系统 战略管理系统 沟通工具 平衡的重要性 因果关系的重要性,平衡计分卡的关键要素,使 命 核心价值观,绩效目标,绩效指标,目标值,行动

32、方案,关键问题，引导行为； 投入指标；产出指标；成果指标 指标权重/评价主体/评价周期 平衡关系/前置（导致或驱动，预测） 滞后（行动的结果）组合/30个左右,战略,四个层面/建立因果关系,愿景,绩效目标,绩效目标,绩效目标,财务层面,客户层面,内部业务流程,学习与成长,绩效指标,绩效指标,绩效指标,目标值,目标值,目标值,行动方案,行动方案,行动方案,若想实施战略在各层面中要做好哪些事情。 是战略与绩效指标之间的桥梁/16个左右 动宾词组：增加、减少、降低、提高、取得 在各层面中以提问的方式设计绩效目标最佳,为何存在？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？工作中的灯塔 指导和激励员工；简

33、单明了；激发变革；易于理解和沟通；长期性,组织坚定的信仰 指导决策和行动的永恒原则 领导人的个人信仰 3到5条；长期性,基于使命，总是跟随使命和核心价值观；为制定战略和目标提供基础 人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标；10-30年 简洁、可验证、可行、鼓舞人心、激励员工。,组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向 选择为或不为；是平衡计分卡的核心,绩效指标的期望结果 沟通工具；设定得适当,将从事的有助于实现目标值的具体方案、行动 与目标、指标、目标值密切相关,平衡计分卡的框架,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户

34、解决方案/系统锁定战略,创新流程,法规与社会流程,1.识别新产品和服务的机会 2.管理研发组合 3.设计和开发新产品和服务 4.将产品和服务推向市场,1.环境业绩 2.安全和健康业绩 3.员工雇用 4.社区投资,人力资本（战略能力）,信息资本（战略信息）,组织资本,知识 技能 价值,信息系统 数据库 网络和技术基础设施,文化 领导力 协调一致 团队工作,长期股东价值,生产率战略 （少开支）,增长战略 （多销售）,产品/服务特征,客户关系,形象,创造新产品/服务的流程,改善社区和环境的流程,两大 财务战略,四种差异化客户战略,体现差异化客户战略的 3个方面,四类 创造价值的 内部流程 （4*4=

35、16）,三种 无形资产 （10）,改善成本结构,提高客户价值,提高资产利用率,增加收入机会,（客户价值主张）,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,改善成本结构,长期 股东价值,价格,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,质量,选择,服务,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,客户关系,形象,功能,提高资产利用率,增加收入机会,生产和交付产品/服务的流程,提高客户价值的流程,创造新产品/服务的流程,改善社区和环境的流程,客户价值主张,生产率战略,增长战略,可用性,创造准备度,创造协调一致,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,知识 技

36、能 价值,信息系统 数据库 网络和技术基础设施,文化 领导力 协调一致 团队工作,三种无形资产与战略的联结图,拓宽收入组合,财务层面,提高客户对我们 金融咨询的信任,客户层面,交叉销售产品线,内部流程层面,开发 战略技能,易于获得 战略信息,协同 个人目标,学习与成长层面,滞后指标与前置指标：举例,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,培养核心能力,花在客户身上的时间,提供各种解决问题的方案,系统窝工期,系统使用的便利性,培训结果,完成个人发展计划目标,平衡计分卡数据词典：指标卡,指标背景,指标特性,计算方法和 数据特点,绩效信息,案例：制定战略主题的行动计划（消费者银行）,拓宽收入组合,财务

37、层面,提高客户对我们 金融咨询的信任,客户层面,交叉销售产品线,内部流程层面,开发 战略技能,易于获得 战略信息,协同 个人目标,学习与成长层面,X 3,从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。 从报酬导向到发展导向 更多地着重在员工的个人发展和组织的发展 从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为） 绩效管理不仅关注结果和任务的完成， 更关注员工的行为表现努力的程度 从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。,绩效管理的发展趋势,绩效管理为什么会失败？,最高经营者的不重视。 评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良， 评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能， 或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够， 导致员工漠不关心，评价者态度不端正。,绩效管理的关键决策,战略 目的,开发 目的,管理 目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,3：目的 4：环节 5：关键,绩效评价指标体系（1）,工作态度 （努力）,工作业绩 （成果）,独立,从属,调节,工作能力 （水平）,无关,（适应性评