成功自我管理的28个工具.pptx

1、成功自我管理的28个工具,目录,1,时间管理,2,目标管理,3,计划管理,4,压力管理,5,思维创新,目录,6,员工管理,7,高效沟通,8,职业规划,9,团队学习,10,总结,时 间 管 理,要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,时间管理的四个象限,工具1 用“四象限原理”规划时间,第一类是按工作紧急程度的不同,有些工作特别紧急，刻不容缓，需要优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的，可以另行安排时间去做。显然优先顺序原则就是紧急的在前，不紧急的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好，不太紧急或根本不紧急的工作可不做，如果你是一个管理者，可以授权、委托他人去做。,工具1 用“

2、四象限原理”规划时间,第二类是按工作重要程度的不同,对于重要的工作要花费较多时间和精力去做，对于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费很少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授权、委托他人去做。,工具1 用“四象限原理”规划时间,如何确定工作的重要性与紧迫性呢？,重要的必须完成的，如果不完成，就会有严重影响。 不重要的如果不完成，不会有影响。 紧迫性很高今天工作的要点，不能拖延。 没什么紧迫性什么时候做都可以，不会有严重影响。 第一类：紧急又重要的工作（位于第I象限） 第二类：重要但不紧急

3、的工作（位于第II象限） 第三类：紧急但不重要的工作（位于第III象限） 第四类：不紧急也不重要的工作（位于第IV象限）,工具1 用“四象限原理”规划时间,时间都去哪里去了？,工具1 用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第I象限的事，说明你总是忙于应付那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得焦头烂额、狼狈不堪。你始终忙忙碌碌，却效率低下。,如果你多数时间都忙于处理第II象限的事，说明你有着“做要事而不是急事”的良好习惯，这正是成功人士的思考方式和行为模式-把时间用在重要的事情上。这些事情虽不紧急，但它却决定了未来的发展、受教育程度、工作业绩等。有了这个良好的习惯，你会始终保持良好的状态

4、。,I,II,工具1 用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第III象限的事，说明你的工作自主性与效率都不高。你盲目地追随繁杂的事务，而不考虑它对你是否有益。你会发现自己的时间紧紧束缚在别人的议事日程上。如果不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。,如果你多数时间都忙于处理第IV象限的事，说明你是一个情绪化的人，大量的时间花在毫无价值的事情上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。,IV,III,工具1 用“四象限原理”规划时间,人的精力与时间都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时间，是普通人与成功人士的分水岭。 普通的人一般把主要的时间与精力放在紧急

5、但不重要的第III象限。 成功人士的主要时间与精力则在重要但不紧急的第II象限。,工具1 用“四象限原理”规划时间,普通人的时间安排,工具1 用“四象限原理”规划时间,成功人士的时间安排,工具2 用“80/20法则”分配时间,“80/20法则”是意大利经济学家帕累托提出的，他认为：原因和结果，投入和产出，努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出和报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，以数学方式测量，得到的基准是一个8020关系结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。 如：80%的销售额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的总产量来自20%

6、的产品 80%的财富集中在20%的人手中 20%的人口与20%的疾病会消耗80%的医疗资源,工具2 用“80/20法则”分配时间,重点做20%重要性是80%的工作,结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入和努力。,工具2 用“80/20法则”分配时间,把80/20法则用于时间管理 20%的工作占整个工作80%的价值,而其他80%的工作占整个工作20%的价值.我们要有重点地分配使用时间,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。 如: 只会见占销售量80%的20%的客户 只批阅占80%信息量的20%的工作 听取20%下属的80

7、%的建议 做十件事中2件占80%分量的事,工具2 用“80/20法则”分配时间,运用80/20法则进行时间管理的具体做法 第一步 将你每一天的工作全部列出来 第二步 对工作进行如下分类,工具2 用“80/20法则”分配时间,第三步 将你每一天的工作全部列出来,工具3 用“ABC控制法”使用时间,ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要的,工具3 用“ABC控制法”使用时间,根据人一天的精力变化状况安排 ，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C

8、类，15点到17点做B类。,目 标 管 理,确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,可确定的(Specific),可接受的（Acceptable),现实可行的（Realistic),有时间限制的（Time Indication),工具4 用“SMART”法确定目标,Specific明确性 Measurable衡量性 Attainable可实现性 Time-bound时限性,工具4 用“SMART”法确定目标,善于将时间和精力用在一个

9、目标上的人更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。 如何设定目标呢？ 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案 步骤四：所需的技能与知识 步骤五：为达到目的必须的合作对象 步骤六：目标完成日期,工具5 用“目标多杈树法”分解目标,目标多杈树法是专业的目标分解工具。把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。,工具5 用“目标多杈树法”分解目标,用“目标多杈树

10、法”分解目标（分解步骤）,1. 写出大目标,2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.检查多杈树分解是否充分,5.评估目标,6.判断目标能否达成,工具6 用“6W3H”法分析细化目标,3H How to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤） How many（工作数量是多少） How much（预算费用是多少）,6W Why(明确了解工作进行的目的及理由） What（确定要做哪些事项） Who（明确责任者及协助者，诠来做） When（什么时候完成） Where（在什么地方完成） Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,计

11、划 管 理,有计划才会成功,工具7 用“PDCA”实施计划,P,Plan (计划）,D,C,A,Do (执行）,Check (检查）,Action (处理）,PDCA循环的4个阶段,工具7 用“PDCA”实施计划,PDCA循环的8个步骤,工具7 用“PDCA”实施计划,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,科学的工作循环周期,工具8 标准化管理,标准化是指： 决定工作进行的方法及工作时的各种条件。是一种制度、规定、或工作规则。标准化的形态分为文件形态和实物形态。 标准化的作用： 主要作用是将企业内成员所累积的技术经验，通过文件的方式加以储存。 1、防止因人员的流动，导致技术和管理

12、随之流失。 2、每一项工作实施标准化，即使换了不同的人来操作， 也不会出现太大的差异。 3、是保证品质的基本条件。,工具9 有效计划法,每年末作出下一年度工作计划 每季末作出下季度工作计划 每月末作出下月工作计划 每周末作出下周工作计划 每晚上作出次日工作计划,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,压 力 管 理,适度最好,工具10 正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,工具10 正确评估自己的压力水平,压力评估表,工具10 正确评估自己的压力水平,工具10 正确评估自

13、己的压力水平,工具11 压力管理曲线,乏力区,舒适区,发展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,压力管理曲线,工具11 压力管理曲线,压力曲线的启示： 不同的人有不同的压力曲线，注意“以己推人”的错误。压力有积极压力和消极压力之分。压力管理的目的是使压力处于曲线“最佳区域”。 通过训练，以获得更理想的曲线。提高绩效。,工具11 压力管理曲线,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,你可以这样来减压,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,思 维 创 新,是可以训练出来的,工具12 鱼刺因果图,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,工具12 鱼刺因果图,运用鱼刺因果图分析问题时一般从

14、6个方面考虑：,材料,技术,设备,人力,工作 环境,方法,头脑风暴,工具13 SWOT分析法,SWOT矩阵,外部环境,内部环境,工具13 SWOT分析法,Strength Weakness Opportunity Threat,O,T,W,1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？,1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？,1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新的技术、服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6

15、.组织在5-10年内的发展？,1.市场最近有什么改变？ 2.竞争者最近在做什么？ 3.是否赶不上顾客需求的改变？ 4.政经环境的改变是否会伤害组织？ 5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,工具14 “五个为什么”分析法,5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。,工具15 橄榄球定律,具有关键影响力的内容占20%左右,对事情有相当影响力的内容占60%左右,对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计,榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题

16、时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。 比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，应该先把“大雁”打下来再说，至于怎么个“吃”法，那不是现在就必须考虑的事。 学会有效放弃那 C 部分 20% 的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽视 80% 的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视 20% 的 C 部分因素。,工具15 橄榄球定律,工具16 “六顶帽子”思维法,“六顶帽子”思维法是英国学者爱德华德博诺（Edward de B

17、ono）博士开发的一种思维训练模式。是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。,工具16 “六顶帽子”思维法,白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能。,黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能。,黑帽子 黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能。,工具16 “六顶帽子”思维法,红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能。,绿帽子 绿色是春天的色彩。是

18、创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能。,蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。,工具16 “六顶帽子”思维法,“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。,员 工 管 理,效果最重要,工具17 根据意愿与能力对员工分类,关于成功的公式： 100%

19、成功=100%意愿100%方法100%行动,工具17 根据意愿与能力对员工分类, 有意愿 有能力, 无意愿 无能力, 无意愿 无能力, 无意愿 有能力,有 意 愿,无 意 愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工管理办法,工具18 马斯洛的需求激励模式,马斯洛需求理论图,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,工具18 马斯洛的需求激励模式,对个人的应用,工具18 马斯洛的需求激励模式,对组织的应用,工具19 权衡效率与效果, 有效果 有效率, 无效果 无效率, 无效果 无效率, 有效果 无效率,有 效 率,无 效 率,无效果,有效果,效率=产出/投入 效果=达成

20、的预期目标,工具20 情境领导模型,“情境领导”的核心思想：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。,工具20 情境领导模型,根据能力和意愿将员工分为四类 R1：既没意愿也没能力 R2：有意愿但没能力 R3：有能力但没意愿 R4：既有能力也有意愿愿,跟随者状态,领导者行为,根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种 S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督 S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论 S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策 S4：授权方式：少职责

21、、少关系，下放决策和实施权力,高 效 沟 通,只需一颗真诚的心,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,别人行动的20%,别人听懂的40%,别人听到的60%,嘴上说的80%,你心里想的100%,基层员工30%,主管40%,部门经理56%,总经理63%,董事长100%,沟通漏斗,信息漏斗,工具21 反馈的“JOHARI视窗”,了 解,给 予 反 馈,寻求反馈,自我,不 了 解,了解,不了解,他 人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大“公开”区域,工具22 沟通反思环,可以观察到的 资料和经验,我选择我所 观察到的信息,我赋予意义,建立信念,付诸行动,心智模式的形成过程,工具22 沟通反思环,“推论的阶梯

22、”示意图,可以观察到的“原始资料到和经验,从观察中，我选择了想要的”资料,我赋予这些资料意义,根据我的诠释，我做了一番假设,我下了结论,对于这个世界我采纳了某些信念,我组织自己的信念采取行动,反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料,工具23 如何避免沟通中出现的问题,造成沟通问题的原因： 不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应） 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,工具23 如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧：,阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力,工具23 如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧 ：,避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒,职 业 规 化,某个选择形成某种命运,工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标,终极目标 （人生的真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（0.51年）,短期目标（月、周、日、即时等）,生涯规划系统的“剥洋葱图”,工具25 认真做好职业生涯规划,制定职业生涯规划的步骤：