120728领导力培训.ppt

1、卓越领导力培训,日期：2012年7月,领导VS管理,制定团队目标,对上沟通,激励&辅导,目 录,领导与管理 Leadship v.s. Management,理解管理与领导不同,RMCS团队领导模式,优势领导力的规律,挑战惯性思维,从业务到管理转变,理解建立高绩效团队,使命与团队业绩关系,价值观与团队业绩关系,从以下方面提高管理能力,建立自己个人威信,抓业务重点的能力,快速帮助下属提高业务能力,建立团队清晰的工作流程,明确划分下属的工作职责,凝聚团队人心,加强自己的沟通能力,审视团队存在的价值,如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要去哪

2、里。 吉姆.扣什Jim Kouzes,案例学习：海底捞案例与思考 如何让每个员工都能创造超一流的服务,微笑服务,免费美甲,抻面表演,免费上网,管理者的努力方向,管理者与领导者的差异,第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力、忍耐力和良好地愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好地愿望。 第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。 第三，管理者倾向于把工作当成一种促进过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，

3、让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的愿景，然后才制订解决方案。 第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。,管理者与领导者的差异,第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能够唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。 第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何做决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导

4、者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张，但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。 第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。,R M C S 带领团队模式,Competence 团队的能力,System 保证业绩系统 工作方法,Morale 团队的士气,Results 团队的业绩,关注事,关

5、注人,长期业绩,短期业绩,R M C S 带领团队模式,团队业绩： 是指上级考核你团队的指标。例如，销售团队的业绩是销售指标，生产团队的业绩是产量和质量，人力资源部门可能是员工的周转率等等。这个业绩必须是由一个团队共同完成的。 团队士气： 指团队的员工在工作中是否是自己自愿的工作，是不是能够带有激情和热情去工作。高效的团队在遇到工作中的困难时，会迎着困难上，发现问题解决问题。没有士气的团队会抱怨，会用许许多多的客观理由来解释为什么没有完成工作。但是团队的激情和热情往往会随着时间递减的。,R M C S 带领团队模式,团队能力： 指团队成员完成工作的知识与技能。每个团队成员的知识与技能不一定一样

6、，但是他们组合在一起能够最好地完成团队的任务。工作性质不同的团队有不同的能力特点，同时也有一些通用的能力，例如沟通能力，呈现能力，协助能力。 工作系统： 指团队的工作可以按照某种方法、流程，形式重复地完成工作，并能在一定程度上保证工作的结果。例如一个售后服务团队为了提高解决客户现场问题的效率，建立一个检查故障的流程，最大化地解决问题，HR团队为了提高沟通的效果，想一些视觉提示的方法在醒目的地方提醒员工。这些统称为工作系统。,管理者的努力方向,管理者的角色转变,职业学徒,职业独立贡献者,通过他人做贡献,组织的领导者,愿意接受上级或同事的指导和监督 在较大的项目中或商业活动中能够承担 指定的工作并

7、能够显示潜力 有效地执行具体的工作或日常的工作 在工作中表现出积极主动以及有创造性,职业学徒阶段,工作中显示出具有技术能力，工作结果享有较 好的声誉，在同事和上级中有着良好地名声 能够独立地工作并能够达到结果 在项目中或某项工作领域中，能够独立地承担 责任 较少的依靠上级经理或有经验的顾问，能够自 己组织资源解决业务中的问题 和同事们能建立良好的工作关系,职业独立贡献阶段,显示出对所从事的行业在商业上或技术上的 理解深度与广度 透过独到的见解以及思路激励着他人对组织贡献 能够影响他人对组织的贡献，常常作为思路的 引领者，组织内部专家，对某个主要员工的训导， 或者是经理等等 在组织内外建立起强有

8、力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门,通过他人做贡献阶段,为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革， 影响关键的决策，或是获得重要的资源 有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩 对组织关键决策人物有着举足轻重的建议权和 举荐权 在组织的内部和外部能够代表组织,组织的领导者,管理者的四个层次,疲惫不堪的业务高手,员工行动的鼓舞者,鼓舞者+教练员,高效的管理者,团队士气+团队能力+工作方法,团队士气+团队能力,团队士气+个人能力,个人能力,不仅仅是完成业绩，而是通过团队完成业绩 不仅仅是通过团队完成业

9、绩，而是提升团队能 力来高效完成业绩 不仅仅是提升能力完成业绩，而是建设系统来铺垫未来业绩的达成,管理者的任务,如何理解这句话： 上司当然乐于看见你完成了团队业绩， 却并不一定会因为你努力达成了团队业绩 而提升你，因为担忧你的管理潜能不足。,团队是一小组具有互补技能的人的组合，他们为共同的使命，绩效目标及工作方法承诺着。因此，他们相互承担着责任。 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose,performance goals,and appr

10、oach for which they hold themselves mutually accountable.,团队的定义,思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队能达到这个标准码？,管理者的四个层次,机械工作组合 Working Group： 基于个体的能力来完成任务。没有 明显增值绩效的需求及机会。,半真半假团队 Pseudo Team： 没有致力于或没有真正地努力实现集体 的绩效。团队成员没有制定共同目标。,潜在的团队 Potential Team： 有明确增值绩效的需求并努力改善绩效。 设定了团队目标、纪律及工作方法。,真正的团队Real Team： 团队成员对团队目标有着共

11、同的、 相等的承诺、目标及工作方法， 以承担他们每人的责任。,卓越的团队High performance team： 有能够实现高绩效结果的能力。,Team Effectiveness 团队的有效性,Performance 绩效的影响,审视团队价值，制定团队使命,案例分析： 天华集团已经有了市场部门，为什么还要建立方案销售转型 市场部？ 为天华集团市场部的李明制定一个团队使命。制定团队使命 其实就是审视团队存在的价值。这个团队使命必须是经过团队成 员一起分析和讨论出来的，应该考虑到各个团队的利益关系人以 及他们的深层需求，应该体现出这个团队独有的价值，同时应该 是能够激励团队成员以及团队的大多

12、数的利益关系人。,审视团队价值，制定团队使命,步骤一： 列出李明团队在企业内外都有哪些利益关系人。利益关系人 是指所有因为李明团队的工作而受影响的团队或个人。 步骤二： 分析每一个利益关系人的深层需求是什么。这种需求不是表 面要求，而是他们深层的需求，甚至是平时不说出来的。 步骤三： 寻找深层需求的焦点。 步骤四： 描绘出团队的存在价值。用我们的专业特长，做什么能够最好地服 务于上述需求；我们做到什么，能够保证其他的人或团队不能取代我们 的存在？ 步骤五： 团队价值陈述。,团队文化,团队价值观,建立团队的价值观是现代管理中常用的概念。但是现在的团队管理中往往停留在表面。团队价值观说大了是企业文

13、化，说实在了是团队氛围。价值观不同于团队价值。 你希望提倡什么团队文化？ 哪些集体行为有利于团队业绩？ 哪些集体行为团队最容易接受？ 你提倡什么团队文化？,领导VS管理,制定团队目标,对上沟通,激励&辅导,目 录,挑战执行力的本质 理解目标和目的的关系 学习制定计划步骤 制造全员参与氛围 掌握目标基本工具,制定团队目标,执行力丧失的定式是管理者用PPT宣布他们 战略和计划。 The formula of failure is that managers presents their strategy and plan by PowerPoint slides. Larry Bossiby,选出

14、五项主要原因 太多的目标，在执行中不知所措 目标没有达到团队共识 有人认为团队目标设置的不合理 人们太容易说“伟大的空话” 团员的潜力没有被充分的调动起来 计划赶不上变化，计划难以执行 现实中人人都存在着一定的惰性和懒散 每个人自己内心目标和团队目标不一致 在工作中陷入工作细节 有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到” 计划中总是在重复原来的工作没有创意,为什么会丧失 执行力,制定目标的SMART原则 Specific： 清晰 Measurable： 可衡量 Attainable： 可实现 Result oriented： 结果导向 Timeline： 有时间控制,SMART原则,制

15、定工作计划工作坊,案例分析： 任务：小组一起为李明的团队制定目标。 背景：为了配合公司顺利从产品型销售的模式转变为解决方案销 售的模式 ，天华集团的领导决定近期召开一次大型的市场活动。 李明的团队将负责这个大型市场活动日的准备、筹划和协调工作。 在这个大会上集团公司要邀请政府重要领导、重要客户、所有渠 道商以及各个省的天华公司的销售人员。这是李明团队成立后第 一次担负这么大型的活动。 制定计划成员：李明团队的全体成员。,制定工作计划工作坊,步骤一：审视目的。目标是为目的服务的，所以在制定目标前首 先要审视团队的目的。 步骤二：制定目标。目标是度量团队目的实现程度的衡量标准， 审视目的后，需要利

16、用SMART原则讨论用什么指标才能更好地 衡量目的的实现。 步骤三：草拟行动方案。 步骤四：对行动草案评估。 步骤五：制定行动方案。,工作效率工具,提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 这件事情必须做吗？ 必须马上就去做吗？ 必须你亲自做吗？,领导VS管理,制定团队目标,对上沟通,激励&辅导,目 录,学习对上沟通 学习理解上级意图 辨别意图与方法 理解O+S模式,对上级沟通,对上级沟通,你会以为你目前做的工作的过程可以先不用和 上级沟通 你认为你的上级不了解你目前工作的具体情况 你尽量避免给你上级不好的消息 你倾向等待上级的指示，而最好不要主动提自

17、己建议 只有当你上级要求你时，你才会和上级对话,如果上面陈述在一定程度上描述了你的工作状态，说明很 可能你和你的上级沟通不畅。,目标、方案、任务,任务Task：上级希望下级完成的一项工作。 目的Objective：任务的目的指这项任务希望达 到的最终结果和意义。 方案Solution：针对任务的解决方案或者具体的 办法。,职业化良好的中级经理和基层经理在接到上级布置任务时 能做到准确地把握上级的意图。在现实工作中需要清晰界定以 上三个关键因素的不同，并与上级就不同之处达成一致。,对上级交代任务的应对,上级的交代中有明确地表明了任务的目的 能够清晰看到此任务和上级的努力方向一致 上级清楚地解释这

18、个任务的由来 可以明确地看到与其他利益关系人的联系 任务中能清晰的看到验收标准,领导VS管理,制定团队目标,对上沟通,激励&辅导,目 录,理解员工动力来源 业绩=动力X能力 激励的不同方法 辅导下属的意义 学习辅导五步法 授能自主的意义 授能自主六个阶段,激励与辅导,动力X能力=业绩,作为一名管理者，你要面对以下几个基本事实： 管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程 你对你员工的需要，远大于他们对你的需要 你的价值来自于你的员工做了些什么，而不是你做 了什么 你的员工做了什么，取决于他喜欢做（动力）X能 够做（能力）,Result = Motivation X Competence 团队业绩 员工动力 员工能力,员工的个人动力来源,动力：人为了个人的理由愿意在某些方面付出 生理和心理上的精力。 动力是来自个人本身，管理者不可能为他们提供 动力 一个人的动力是受到工作环境、家庭以及周边环 境影响的 动力往往不是单一的、不变的，而是复合的、变 化的,员工