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1、采购与供应中的合同与关系管理,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章： 商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,第一章：商务关系概论,练习题,一、买方与

2、供应商以何种方式来体现相互的承诺？ 二、买方与供应商互动的质量是什么意思？ 三、在何种情况下投资于协作性关系是值得的？ 四、定义外部供应链? 五、什么是内部供应链？ 六、内部客户概念的意思是什么？ 七、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？ 八、伙伴式供应源搜寻在什么情况下是合适的？,Part 2,关系组合的规划,第二章,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,风险=概率后果（或影响）,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关

3、系组合的规划,第二章 关系组合的规划,第二章 关系组合的规划,练习题,1、列出关系管理中包含的活动？ 2、对于买方来说，划分供应组合有什么好处？ 3、请列出买方感兴趣的风险种类？ 4、请指出供应链交易中，交易型方法与关系型方法的区别 5、如何用概率与影响计算出风险？ 6、什么是供应定位模型？ 7、解释采购人员所有的帕累托分析 8、试解释与风险评估栅格的每个栅格相对应的行动计划。,Part 3,竞争环境,第三章,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章

4、：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,第三章：竞争环境,练习题,1、区分公司的内部、微观和宏观环境？ 2、外部环境以什么方式对组织施加影响？ 3、针对STEEPLE的每个标题，请列举几个环境因素？ 4、如何利用SWOT分析来帮助制定战略？ 5、列出波特的五种势力？ 6、请列出进入一个行业可能遇到的障碍

5、。 7、列出波特五力模型的局限性？ 8、列出公司实现产品或服务差异化的途径？,Part 4,增值型供应链关系,第四章,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型

6、供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,第四章：增值型供应链关系,练习题,1、请列出波特价值链模型中的主要活动和次要活动？ 2、根据价值链模型，采购是如何增加价值的？ 3、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度？ 4、大野耐一发现的七个浪费是什么？ 5、请区分价格分析与成本分析？ 6、列出积极的供应商关系管理的有点？ 7、列出精溢思维的五个关键原则？ 8、供应商可以什么方式来为产品开发过程做出贡献？,Part 5,合

7、同履行的基础,第五章,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,第五章：合同履行的基础,练习题,1、有约束力的合同具有的五个基本要素是什么

8、？ 2、合同法背景下，“对价”是什么意思？ 3、请区分条件条款和保证条款？ 4、标准的合同是什么意思？模版合同是什么意思？ 5、列出标准格式合同的优缺点？ 6、不可抗力条款是什么意思？ 7、什么是提单？ 8、什么是国际商会国际贸易术语解释通则？,Part 6,合同不履行的基础,第六章,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第

9、六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,第六章：合同不履行的管理,练习题,1、列出合同终止的不同方式 2、请区分条件条款与保证条款。这种区分我什么重要的？ 3、“无名条款”是什么意思？ 4、合同落空是什么意思？ 5、在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？ 6、在什么情况下，法庭会判定一个规定的损害赔偿金条款实际上是一个惩罚条款？ 7、请说明不可抗力条款的常见要素？ 8、部分履行是什么意思，其后果是什么？,Part 7,争议解决,第七章,合同条款的解释。 对要求的误解。 延迟交付或付

10、款，或者质量问题。 一方希望更改或改变合同条款（也许是因为需求或环境发生变化了），受到了另一方的拒绝。,为什么会产生合同争议 ？,解决合同争议的方法,谈判（Negotiation） 调停（Mediation） 调解（Conciliation） 裁决（Adjudication） 仲裁（Arbitration） 诉讼（Litigation）,谈判技巧,将人与问题相隔离。 聚焦于协调各种利益。 提出各种想法和选择。 坚持协议要反映某些客观上公平的标准。,原则性谈判方法包括：,仲裁的优点,仲裁程序是私下进行的，避免了负面的宣传和敏感信息的公开。 比起诉讼，仲裁过程不那么具有强烈的对抗性。 它被视为一个

11、单独的过程（避免了可能引发诉讼的上诉）。 比起诉讼，仲裁通常更快、代价更低。 仲裁员的选择，不仅要看专业知识，还要看法律专长。,调解（Conciliation）。 调停（Mediation）。,替代性争议解决方法（ADR）,合同风险,合同或商业关系“之中”的风险 由合同或关系本身产生的因素。 “对于”合同或商业关系的风险 对合同或关系造成影响的因素，这些因素会危害到合同履行的效果或效率。,练习题,1、即使是较小的合同争议也要解决，为什么这一点很重要？ 2、列出合同争议的可能不利后果？ 3、轻区分分配式谈判和整合式谈判？ 4、请列举分配式谈判和整合式谈判中涉及的战术 5、列出诉讼的缺点。 6、法

12、庭会如何支持仲裁程序？ 7、解释裁决过程。 8、“调解”的意思是什么？,Part 8,合同风险评估,第八章,供应风险 合规风险 信誉风险 经济或财务风险 市场风险 环境风险 运营风险 技术风险,风险分类示例,内部风险,缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理。 所制定的要求规格、KPI、改进协议或服务水平协议不合理（不清晰、太粗略或太详细、没有进行价值分析、过度规定）。 供应商评估、资格预审和选拔等工作开展得比较随意或不充分。 过度依赖于单一的供应商。 合同履行（和/或合同管理）的责任和角色不清晰，缺乏治理结构。 在有关合同履行的问题上，内部利益相关者关系和沟通不善。 供应商关系管理不善，导

13、致与供应商有关的风险、冲突风险、信誉风险以及可能由供应商对买方的不利感受带来的供应风险。 缺乏有效的、集成的和安全的信息系统来监督和管理供应商绩效和合同。,外部环境风险,对明确的规格、谈判、签约和合同管理等造成障碍。 供应中断或延迟。 市场价格上涨或者引发额外的成本。 货物在产地或者在运输时造成损害或者变质。 造成支付困难。,STEEPLE因素在以下诸方面，可能给供应商或买方合同履行带来广泛的风险，例如：,社会文化的（Socio-cultural） 技术的（Technological） 经济的（Economic） 环境的（Environmental） 政治的（Political） 法律的（Le

14、gal） 道德的（Ethical）,影响关系的STEEPLE因素,法律风险和合规风险,合规性管理不善。 合同制订得不合理以及签约流程不完善。 “条款之战”没有得到很好控制。 合同行政管理和变更控制不到位。 缺乏足够的知识产权保护。 对于诸如人身伤害、经济损失、财产损害或供应商人员疏忽等问题的责任分配。 合同履行过程中产生的健康与安全风险。 与供应商的商业或合同争端引起的成本和关系损失。,履约风险（Performancebased risks）,潜在供应商的生产能力和生产率。 已签约供应商的生产能力和生产率。 当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力的百分比。 突发需求的可能性（生产能力不堪负荷

15、）。 供应商交付前置期以及是否存在进度“时差”或弹性。 影响供应链或个别供应商的供应风险。 规格、合同条款和买方预期的准确性和清晰性。 供应链质量保证的脆弱性（特别是当公差很小的时候）。 进度安排与预测的准确性。 合同双方与利益相关者之间所共享的信息的质量、可靠性和透明度。 成本管理；影响成本的内、外部因素；双方议定的价格安排是怎么样的。 项目和合同管理（用以监督和管理所有上述要素）的有效性。,供应源搜寻道德风险,在供应源搜寻中促进公平、公开、透明的竞争。 利用供应源搜寻政策来促进积极的社会与经济目标。 符合道德要求生产的输入品的规格与采购。 在供应链所有层次上，以促进合乎道德的贸易、环境责任

16、和的劳动标准的方式，选择、管理和发展供应商。 承诺促进供应链中工作条件的改善（劳动标准。 承诺支持供应商可持续的利润获取。 坚持有关机构的道德框架和行为准则。 承诺遵守关于消费者、供应商和工人保护的所有相关法律、法规。,关系风险,独家供应源搜寻（Sole sourcing）安排和单供应源搜寻（single sourcing）安排。 外包安排。 长期伙伴关系。 供应商分级。,不同种类的关系、供应源搜寻方法和供应链配置决策，具有不同的风险。,供应商转换的成本与风险,势力/依赖性矩阵,信息风险,硬件或软件的偷窃。 对机密的或商业敏感的数据的非授权访问。 工业间谍、数据欺诈、数据偷窃。 数据毁损。 硬

17、件崩溃、损毁或陈旧。 系统故障与相关的数据丢失。 在处理市场、供应商、合同或项目管理数据过程中出现的录入或抄写错误。 缺乏系统集成和兼容性。 缺乏可控的数据管理。 在法律和合同规定等方面的合规风险。 与供应链合作伙伴共享专利流程和设计所导致的组织知识产权风险。 由于与供应链伙伴共享组织的敏感商业数据，使组织遭受到的保密风险。 关键人员的流动和/或组织活动外包，以及在可能增值的知识和信息上造成损失。,信息保证措施,保证所有买方的和供应商的信息系统都经受了强大的访问控制。 有效和安全使用信息系统的规定和规程。 存储数据的备份规程。 系统维护、应急计划和备份系统。 数据库管理。 对合同变更、变化、版

18、本和更新等的规程与控制。 内部控制、检查和平衡，防止数据或资金的滥用与欺诈。 知识产权保护 在合同执行过程中交流的商业敏感数据的机密性。 根据有关法律的要求对员工进行培训。 对最佳实践、供应商关系沿革、从合同中得到的经验教训、以及其他增值的知识和信息等进行归档。,风险管理周期,风险登记簿（risk register）,风险类型和性质的描述。 风险事件发生的概率。 风险事件发生所造成的影响、成本或后果。 识别出的可能的应对措施。 风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或职位。 定期更新每一风险当前的状态信息。,容忍（或接受）风险（Tolerate）。 转移（或者分散）风险（Transfe

19、r）。 终结（或者避免）风险（Terminate）。 处理（减轻、最小化或控制）风险（Treat） 。,风险管理战略（四个T）,练习题,1、合同管理的目的是什么？ 2、请列举供应风险和市场风险的可能例子。 3、列举可能给合同履行带来风险的内部因素。 4、请举例说明STEEPLE因素如何影响供应商关系。 5、请描述可能产生法律风险和合规风险的因素。 6、描述可能产生履约风险的因素。 7、列出供应商转换的成本与风险？ 8、风险管理周期中包括哪些阶段？,Part 9,合同管理,第九章,合同管理过程,合同一旦签订：,不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动。 如果产生了风险事件或意外，合同可能（或者可能

20、没有）制定下一步的行动。 如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施。 如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。 在合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。,合同制定 合同沟通 合同行政管理 合同绩效管理 关系管理 合同续订或终止,合同管理的关键要素,合同管理的治理,负责签订和管理商业合同的个人：,是在跨职能和跨组织岗位上开展工作； 是在“保管工作”岗位上开展工作； 可能控制着非常大规模的组织资金； 在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或

21、者为了个人利益滥用系统或信息； 对组织在其与供应链伙伴交易中的形象、可信度和信誉负责。,业务评审。 指导委员会。 绩效测量。 多职能协作。 新产品开发。,合同管理的“联络点”,客户经理的角色,管理供应商与买方之间、供应商与买方的内部客户之间的方方面面的关系，充当他们之间的联络人。 管理项目和关系过程。 充当关系中所有内、外部利益相关者的联络与信息点。 充当与高级管理层关系的支持者。 保证根据议定条款和标准交付货物与服务。 通过维护友好关系、建立信任并积极主动地管理紧张和冲突，对关系的发展进行管理。 鼓励供应商坚持议定的标准或KPI，并且寻求关系持续期间绩效的持续改进。 从关系中监测、检查并吸取

22、教训。,“执行发起人”（Executive sponsors）角色,协调与关键供应商的内、外部互动，承担全面供应商绩效和关系发展的责任。 保证跨所有联络点组织战略目标与供应商开发目标之间的一致。 积极推动买方组织内部和供应商组织内部的关系同盟概念。 评审双方共同启动一些关键行动所取得的成果，这些行动应当给关系带来增值并确保达到了预定的期望。 化解关系障碍。 提出未来关系发展的意见与建议。,充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。 维护合同绩效测量的规格（例如SLA或KPI）。 监督合同绩效和报告综合服务水平。 将买方的利益告诉供应商。 监督合同履行与管理。 对于产生的任何问题，根据与供应商的协

23、议，确定并采取纠正措施。 在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救办法。 必要时，将合同争议升级到更高的层级。 对合同规格修订与更新进行维护。 给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。,买方一边合同经理的主要职责,监督合同履行。 发现并管理例外情况。 将供应商的利益传送给买方。 对客户的需求变化做出响应。 对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施。 在发生违反合同条款的情况下，与买方协商补救办法。 必要时，将合同争议升级到更高的层级。 根据规格，履行并管理合同。,供应商一边合同经理的主要职责,风险评估与管理,合同经理负有下列责任：,识别并评估合同风险。 建立并维护与某一给定

24、合同的风险登记簿。 监测合同生命期内合同履行和环境风险因素。 利用合同制定程序，尽可能地将脆弱性最小化。 利用合同管理程序来控制风险。,合同行政管理,合同维护、文件管理和变更控制。 订购程序。 支付程序。 预算控制程序。 资源管理和规划。 管理报告。,文件管理和变更控制,应用文件管理的原则包括：,明确与合同有关的所有文件； 实施变更控制程序，并且确保未经适当的审批不得变更； 记录所有文件的状态； 保证文件和文件版本的一致性。,合同绩效数据,与协定的绩效水平、标准、成本或进度计划之间存在的当前偏差。 过程不一致（例如质量保证过程失败）或趋势（例如延迟交付升级）。 进一步的信息，是为了从可利用的数

25、据中得出结论所需的信息。,财务数据 技术数据 绩效数据,与合同绩效有关的数据,练习题,1、一旦合同签订，买方接受的持续责任是什么？ 2、有效合同管理的好处有哪些？ 3、列出合同管理的关键要素？ 4、采购组织中的哪些只能在合同管理中有责任？ 5、列出买方合同经理的运营责任。 6、“合同行政管理”的意思是什么？ 7、列出合同行政管理中包含的基本程序。 8、对于买方来说，为什么保证给供应商及时付款很重要？,Part 10,供应商关系管理,第十章,供应合同与供应商关系不一定是一对一对应的。 单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限（需要续订）。 合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款。 合同

26、管理中关系管理的内容同样也是以合同履行为中心的。 供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的。 合同管理虽然很重要，但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性的或战略性的活动。,供应商关系管理与合同管理,供应商评估,评估的目的。 需要评估的供应商数量。 所要使用的过程的范围、严格程度、正式程度。 该过程可以占用的时间。 该过程所需的资源。 供应商对该评估过程可能的看法和响应。 成本效益分析：是否值得进行这一过程？,在供应商评估的计划阶段，采购人员必须考虑如下问题：,供应商评估 的内容：“10 C”,供应商履行合同的能力（Competence）。 供应商满足采购组织目前和未来

27、需求的产能（Capacity）。 供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）； 有现成的控制系统（Control systems）。 现金资源（Cash resources）。 在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性（Consistency）。 成本（Cost）。 供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）。 合规性（Compliance）。 有效沟通（Communication efficiency）。,供应商为什么可能不欢迎评估,评估后提供反馈,建设性的反馈流程将会：,向供应商提供有助于提升绩效和竞争力、有利于未来业务发展的信息。 给供应商一

28、些收益，让他们为评估过程的投入能有所回报。 让供应商对买方的评估和选择过程留下一个正面的印象，让他们对未来的供应源搜寻或者招投标抱有信任和信心。 有助于在买方和未来的潜在供应商之间维持良好的关系。 有助于维持买方在供应市场中公平、积极、合乎商业道德、供应源搜寻过程透明度高的声誉。,供应商奖励,分期付款、绩效付款、或者提前交货提前结款（收货即付）。 设定具体的与认可或奖赏挂钩的关键绩效指标（KPI）。 分享收入、利润或收益。 许诺长期合作协议或者加大采购额。 把订货量固定下来或保证最低订货量。 许诺长期业务协议或增加业务量，或者给予“优先供应商”地位。 创新的机会。 对于产品或服务可以实行逐年减

29、少的封顶价。 为产品开发提供支持。 实施供应商奖励计划。 正面反馈。,供应商惩罚,对绩效不佳的供应商威胁减小交易额。 威胁将对方排除出批准的或首选的供应商名单。 将糟糕的供应商的等级评分公之于众（点名批评）。 在合同中写明罚则，规定如果因供应商未能按要求履行合同导致买方损失的，买方可以提出索赔。,关系的评估,是否对这一关系进行了合适的管理。 合同履行以及合同管理的质量。 运营效率。 和谐、信任、沟通和问题解决的质量。 公平地分担合作风险、成本和收益。 是如何有效地、积极地和建设性地解决问题和争议的。 在合同合规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿。 进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的

30、意愿与潜力。,买方供方满意度模型,改变状态的工具,为什么要谋求关系的成长？,需要在新市场上获得战略立足点。 目标、文化、技术或品牌等可能的协同作用。 降低供应商选择和交易的成本。 信息系统的可能集成。 需要任一方（或者双方）投资于不能转移到其他关系（“资产特异性”）中的专门设备或系统。 市场风险，更具合作性的关系可以保障供应、质量等。,供应商分层,顶层采购商完成所有的制造。,供应商分层,顶层采购商将大部分制造活动外包。,伙伴式供应源搜寻的实施,步骤1：哪些市场，哪些产品和服务？ 步骤2：推销想法 步骤3：选择你的伙伴 步骤4：明确你想从伙伴关系中得到什么 步骤5：使你的第一个伙伴关系发挥作用

31、步骤6：完善与发展,缺乏来自组织或采购职能中高级经理对某特定供应商或对某特定类型关系的支持。 双方之间利益的冲突。 买方边或供应商采用对抗性方法。 双方间势力不平衡。 缺乏信任。 人事变动。 沟通故障。 不满意、冲突和缺乏信任。 商业因素。,限制关系发展的因素,终止过程：关键问题,时机。 关系方面。 法律上的考虑。 接管的问题。,管理终止过程的步骤,界定行为和符合性的规则和标准。 制订违约或违反的补救措施或惩罚办法，并达成一致。 建立投诉和争议解决的正式程序。 给双方足够的时间和信息，为有关投诉的讨论做好准备。 对任何投诉提供调查和解释（回复的权利）的机会。 就发生争议时减缓或避免冲突升级的方

32、法达成一致，如“冷静”期、调停等。 对关系方面给予关注，可能的话，实现维持建设性工作关系的长期目标。 提供准确的、平衡的、建设性的反馈。 认可目前双方完成工作的价值。 攻克问题，而不是人。 为合同的续订或更换制订改进目标，这样大门仍旧开着，而双方的利益都得到了保护。 再次对所有利益相关者强调使用自由市场竞争降低成本并提高服务质量的优点。 必要时做好转换供应商的准备，有效地终止或暂停关系。,练习题,1、供应商资格预审的目的是什么？ 2、列举卡特的10C。 3、为什么供应商可能不欢迎买方做供应商评估？ 4、列出提高供应商承诺和合作的方法。 5、举出供应商奖励的例子。 6、买方为什么会引入供应商分层

33、系统？ 7、在什么情况下，冲突可能是建设性的？ 8、为什么有必要终止买方供应商关系？,Part 11,供应商绩效管理,第十一章,已定义的标准绩效（例如KPI或者服务水平协议）； 以前的绩效，以发现趋势是恶化还是改善； 其他组织（供应商、采购职能）的绩效或者标准标杆。,绩效测量的对比物,制定KPI的过程,提高及改进关于绩效事宜的沟通状况。 激励实现或改善特定绩效水平。很多情况下，设定了清晰的目标，激励的作用就会更强。 通过整合的或双向的绩效测量，推动买方和供应商的协作关系。 可以进行直接的年度绩效比较，找出改善或恶化趋势。 关注关键结果（即关键成功要素）。 明确地确定共同的目标，促进跨职能及跨组织的团队工作及关系。 减少由于目标混乱或期望值不明确可能导致的冲突。,使用KPI作为绩效指标的一些好处,用于供应商绩效的KPI,供应商等级评定,要素评级法（Factor rating method）,供应商等级评定,对标的四种类型,内部对标（Internal benchmarking）。 竞争者对标（Competitor benchm