SixSigma的建制(2).ppt

1、Six Sigma的建制,公關 (策略規劃) 戰術規劃 財務 Finance 搭配的專案選擇 確立財務的里程碑I 評估指導方針 財務追蹤 培養財務團隊 人力資源 HR 工作說明 選擇, 維持, 補償計畫 報告組織架構 管理策略,技術 硬體和軟體的需求和準備就緒。 存取輸出的電子資料和工具 (Wizard, PETMET, Workbook, Handbook, Final Reports) 專案選擇及管理 Champion的指導方針 選擇流程 查審流程 專案追蹤 組織架構 財務成果累積 教育訓練 長期訓練目標 舉行內部訓練? 訓練人員,設備,時程表?,焦點範圍,角色定義,競爭模式,訓練需求,G

2、B策略,MBB策略,溝通規劃,生涯發展,組織動態,黑帶選擇 (為什麼是我? 為什麼我不能選擇?) 團隊及資源 (為什麼我們必須做這份工作?) 技術支援 (難以啟齒堪請求支援) 主管的洞察力 (Everyone things BBs have it easy) 生涯管理和生涯的成長 (我下一步該到哪個程度?) 組織的歸屬感(這是一個十分孤獨的工作。). 獎勵與讚揚,好的支援系統可以處理(解決)許多問題。,黑帶的選擇 (自我評估),你可能是位黑帶，如果 你收到的唯一笑話是透過電子郵件。 耶誕節, 毫無疑問你將是在耶誕節時發現聖誕燈組中燒掉的小燈泡 。 買花給你的女朋友或是花費這個錢以升級你的RAM

3、是種精神困境. 當 阿拉斯加號上的每個人其他都在甲板( 橋面)上凝視風景時, 並且你仍然在發動機房的個人旅行中。 在學院內，你認為春假是金屬疲勞破壞號 Spring Break” Circuit City(U.S.最大的電器通路商)的銷售員無法回答你的任何問題.,你在一場空中飛行表演中且知道跳傘飛行者降落的速度 你在你太太生日時買給她一個新的 CD ROM . 你每分鐘能夠打 70 個字, 但是, 不能夠閱讀自己手寫的字跡。 你在迪斯尼世界坐在椅上看他們展示特殊效果。 你在網路上的朋友比現實生活中的朋友更多 你穿黑色的襪子搭配網球鞋(或反過來 ) 你在radio shack(U.S.之電器連鎖

4、店)逛街 你太太不會清楚你的工作,財務任務/方針,財務方針可用來提供Champions在選擇專案時的方向。 用財務回收來衡量Six Sigma的成功與否. 財務代表對Champion, 大黑帶和黑帶是企業夥伴 財務代表是每個Six Sigma 專案團隊裡的重要成員,財務里程碑的關鍵,識別階段 SWAG 測量階段 最初的確認 控制階段 最終的確認 實現階段 追蹤實際結果,量化指標,企業量化指標 (Champion) 流程量化指標 (黑帶) 財務量化指標 (財務部門),實體的節省,流程節省淨收入於作業中 可以被財務組織直接或間接的跟催與報告 通常為人工時間,物料使用,物料成本或費用的減少 在節省存

5、貨或資產時可能也必須花費成本,潛在節省項目,節省機會可以被文件化和證實，但需要行動來真正實現。 舉例：一個資本設備在流程中因效率之增加而被停止使用。而節省尚未出現，因為我們仍舊為它攤提折舊。而它潛在節省在於我們賣掉它或因而使它重新被使用顧客需求。 有些管理決策或行動會逐漸地被要求去實現節省的目的。,金錢或其他利益是存在著，但很難直接被追蹤到 預期的利益應有合理的機率使其發生 預測合理節省的機制將發展出來 評估利益可以用其對公司的策略價值來衡量,評估利益可以其對公司的策略價值來衡量,階段 I “發現及改善” 改善和控制現有流程,階段 II “整合” 讓它成為我們所做的一部分,階段 III “槓桿

6、作用” 我們做經營的方法,訓練: DMAICDMAICAdvanced DFSS DFSS 焦點:黑帶綠帶 啟動全面的企業結果l Champion供應商 四個月專案顧客顧客 DFSS 試驗專案 企業流程 結果:生產力以顧客為導向 產品線成長 新附加價值產品 茁壯的流程 系統和架構獎勵和鼓勵 生涯路線重新界定 流程能力的資料庫,建置階段,階段 I “發現及改善” 改善和控制現有流程,目標 產生結果 建立新行為模式 設定對組織的新期望 領導的角色 設定期望 衡量結果 提供資源 是否要增加資源? 消除障礙 高階主管的角色 溝通六標準差的願景 連合公司企業策略 獎賞其結果 當一位對其使命的狂熱份子 關

7、鍵成功因素 黑帶全時間參與 Champion參與消除障礙和導引 合適的專案範圍 選擇高潛質的黑帶人選 專案聯合企業策略 專案包括各部門 表揚初步的成效 量化指標 黑帶受訓的人數和認証人數# of Black Belts Trained / Certified 完成專案的數量 每專案的金錢成效 不良品降低比率 專案平均完成天數,聚焦 贏取特別的活動 建立基本的家數,建置階段,目標 全員參與 領導的角色 勤於溝通 整合量化指標 高階主管的角色 保持專案新鮮度 關鍵成功因素 綠帶和黑帶串聯於他們部門內的專案 部門支持 六標準差是每人的績效責任 黑帶的生涯路線是可預見的 DFSS計分卡 量化指標 黑帶

8、綠帶被昇遷的百分比 綠帶受訓的人數 供應商參與的百分比 DFSS人員受訓的人數,整合,階段 II “整合” 讓它成為我們所做的一部分,Deployment Phases,目標 槓桿作用 領導的角色 勤於溝通 高階主管角色 設立新策略目標 關鍵成功因素 全組織皆有六標準差的能力 量化指標 從DFSS而來的新產品銷售比率 主要產品線的成長 黑帶綠帶的昇遷比率,將一個內部計劃轉變成外部計劃,階段 III “槓桿作用” 我們經營的方法,成功因素,六標準被視為對未來成功的關鍵因素而其架構將被管理 各部門強力參與促銷 資深主管選擇Champion且視其企業貢獻度，最好是與利潤和損失有關 高階主管和Cham

9、pion需經歷密集訓練以發展其競爭力 Champion選擇最優秀的人當黑帶,六標準差被視為其他計劃的補充物，且需與其他計劃聯合 各部門選擇性的參與也不太積極 Champion只因較有空或是從事品質有關工作而被選出。 只有Champion經歷了能力培養而高階主管只是認識一些皮毛 黑帶只因他們可被耗用或較有空或從事品管有關工作,成功的規劃,失敗的設定,成功因素,總裁審核以及最終選擇每一個黑帶 全面執行 黑帶及早規劃. 有經驗的黑帶是未來的領導人選 全部有能力的員工將授與綠帶訓練 高階財務人員建立規範以及全面的財務分析和追蹤 新的六標準差量化指標也成為總裁的衡量標準,總裁沒有親手參與的機會. 選擇性

10、的執行 (試試看). 將黑帶歸入原部門的生涯路線，不管其意願 綠帶僅得到團隊或黑帶非常有限的支援 財務部門無參與而視其為額外工作 六標準差的量化指標只用於六標準差專案.,成功的規劃,失敗的結構,成功因素,選定黑帶時，其被視為有能力的員工 選定去幫忙黑帶者，其被視為有機會去學習者或從事流程改善 中階主管亦要受訓 大黑帶是重要知識來源，同時也是黑帶和Champion的導師,被選定為黑帶被視喪失了資源 選定幫忙黑帶者，被視為增加工作負荷 黑帶和Champion與中階主管有知識落差產生 大黑帶是為一種幕僚受Champion的差遣，而且幫Champion作追蹤作業,成功的規劃,失敗的結構,成功因素,新資訊系統的設計與六標準差的量化指標有關 專案有處理急迫性的能力 六標準差的主管將直接對總裁報告 內部所有部門員工的溝通是設計引導公司的管理 採取激勵措施以強調目標的重要性和讚揚成果,資訊系統不值得為六標準差進行修改 專案採自由放任制 六標準差主管無