8D培训课件Ppt（PPT88页).ppt

1、8D培训,二一二年八月,8D 概述 8D 过程概述 8D 过程介绍 8D课程总结,8D概述,8D的来源： 8D是福特公司解决问题的标准方法 背景： ISO/TS16949 解决问题8.5.2.1 组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原 因得到识别并消除。 若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此 方式。,什么是8D？ 由1个准备步骤和8个正式步骤组成，具体如下： D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和问题逃出点 D5：确定和验证针对根本原因和问题逃出点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PC

2、A D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。,8D的有效实施需要其他质量工具的支持 可靠性 设计验证，产品和过程确认 工艺技术 潜在失效模式及后果分析 (FMEA) 控制计划 生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产 统计过程控制(SPC) 试验设计 (DOE),8D的使用时机 外部客户要求使用8D报告 公司内部重复发生不合格的纠正措施 重大客户抱怨时。 8D的目的 通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制 造系统。 确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP）,8D问题的提出 对于产品、过程出现重复发生不合格时，应

3、采用8D方法做反应。 与最终产品质量有关的问题及其纠正措施需通报特殊或重点顾客的应采用8D方法。 顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答： 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 问题逃出点已经被识别。 确定与根本原因相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。,D0 准备8D,D0 准备8D过程（包括必要时的ERA） 根据现象评估8D过程是否需要。 如果需要，应采取紧 急反应行动(Emergency Response Action-ERA)来保护 顾客，并开始8D过程。 为什么

4、要为8D过程作准备： 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源。 判别使用8D过程是合适的。如果不合适，那么，您可能用其它方法来解决每一个单一的问题。,紧急反应行动（ERA）： 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受 影响的各方面的任何行动。 通常由领导（对问题负责和授权解决问题 的人）决定是否执行ERA。在任何情况下 都需要评估是否需要ERA。 有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。,紧急反应行动(ERA)的选择和验证 当您验证ERA时，要在行动执行

5、前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题。 可以在非生产产品上验证ERA，例如样件或计算机模拟计算。 紧急反应行动(ERA)的执行和确认： 选择和验证并执行了ERA后，必须确认ERA能够起作用。确认就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的，并且没有引起新的问题。 到达顾客前的确认： 试验 检测 观察 关于产品和过程的质量检查 顾客确认包括顾客反馈。,六个开始8D过程的适用标准： 症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。 原因不知道 管理层想要找出根本原因并预防再次发生 症状

6、的复杂性超出了个人能解决的范围 如果六个标准都满足了且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，就需要开始8D的过程。,总结： 使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题 选择、验证、执行和确认ERA 关键点： D0的目的是评估是否需要8D过程。 如果需要，应采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客。,问题发生 顾客投诉； 发生质量事故； 生产不良率骤然升高 控制图出现异常； 变化很大； .,直方图,排列图,控制图,Cpk分析,D1 建立小组,D1 建立小组 建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应 具有过程和产品知识、所需的时间、权威和需要的技能。 概述： D1过程的中心是建立解

7、决问题和执行修正行动所需的小 组。,建立小组的必要性： “D1 建立小组” 为8D过程的真正开始。 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。 一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。 确定小组成员时应考虑: 将人数限制在4-10人。 选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。 选取具有不同背景的人员。 根据需要变更小组成员。,小组角色： 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。 每位小组成员扮演一个角色。 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工

8、作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。 8D小组共有七种角色,领导： 行使职权来执行小组的建议。 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务 负责人： 制定会议和小组活动的日程 监控按照日程的进展 时间管理员： 管理小组的时间 给每一个日程分配时间 记录负责人的总结 抄写员： 在会议中重新叙述和记录小组的决定 使小组的决定可见 管理小组的文件,记录员： 书写和分发会议纪要 为小组提供管理支持 确保每一个小组成员都有机会做贡献 协调员： 集中于小组维护 同小组一起工作解决冲突 在每个G8D阶段提出建议 成员： 找出答案 执行行动 常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识

9、。 仅有一两个人实施该过程。,成立8D团队 建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人； 团队成员由与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。,时间管理,D2 描述问题,D2 描述问题 通过什么出现什么问题来描述内部/外部的问题，用量 化的术语细化问题。 为什么要描述问题 ： 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前 知道尽可能多的关于问题的描述。 D2 阶段应尽可能准确地定义问题 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错 误的原因和采取错误的修正行动。,怎样

10、描述问题 问题陈述 问题描述 问题陈述：是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的 简单、简明的陈述。 怎样进行问题陈述 识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”） “什么问题”是缺陷 “什么出了问题”是对象 问什么出了什么问题能够帮助小组以问题 陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺 陷）。,用“重复的为什么技术” 精炼对象和缺陷 一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们 问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题 继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述 再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧,问题描述：是

11、按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边 界。是指要解决的问题，即有什么缺陷。 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节，为后序找出根本原因提供依据。 问题描述能帮助小组缩小研究的范围,问题描述的标准 一个有效的问题描述是： 具体的：它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足； 可观察的：它描述了问题的可见迹象； 可测量的：它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。 可控制的：一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。,例子：我们公司比主要的竞争对手在交付零件的流程 上平均多花10天以上的时间

12、具体的-交付流程多花的时间 可观察的-从内部报告和顾客反馈 可测量的-交付的时间以天来测量 可控制的-限制在交付流程中 问题描述的标准：一个有效的问题描述 不能暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题； 例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程 上平均多花10天以上的时间，在零件运送前，可减少文件 批准耽搁时间。,不能提出改进方案 在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。 例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程。 不能给予责备 问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知

13、道问题原因的情况下责备可能是错误的。 例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间,例子1: 在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的服务非 常不满或有些不满。 问题描述是可测量和可观察的，但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没有满足顾客需要，是缺乏礼貌？不能得到专门的信息？还是回应不及时？ 问题可能是不可控的。,例子：如何改写 例子1 在最近的调查中,有超过35%的顾客反映对我们的服务非常不满或有些不满。 缩小这个问题的关注点 -集中关注某个具体的抱怨 （如：打电话时，长时间无人回答）。 -明确顾客对服务

14、的某个特别方面的抱怨 （如运输、修理）。,例子2 一车间生产了太多有缺陷的泵 。 问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。它没有解释 多少泵才算是太多，什么类型的缺陷等等 。 改写：一车间生产的泵有2%不能通过安全/耐久性试验，因此必须报废 。,要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。 用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H）等详细说明内部/外部顾客的问题。,5W1H,Why? ,What? ,When? ,Where? ,Who? ,

15、How ? ,5W1H的彻底落实描述问题的方法,该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。,常见性错误 针对症状而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。,D3 开发临时控制行动（ICA）（开发临时纠正措施/纠正） 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部 和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用 为止，并应证实临时行动的有效性。 为什么要开发ICA ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 保护消费者免受问题的影响 从时间、质量和成本方面来控制问题 ICA在永久修正行动（PCA）

16、执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开,D3 开发临时控制行动（ICA）,ICA在根本原因知道前用来保护顾客。 如果根本原因已知或者ERA（紧急反应行动）能够继续 可靠保护顾客，ICA可以不需要。 ICA是针对问题而不是针对根本原因。,用下面的结果帮助决定是否需要ICA,开发ICA的四个步骤： 第一步：选择ICA 因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细考虑。,如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA时： 分析执行ICA的好处 分析执行ICA的风险 选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。 执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个ICA可能不够。可能需要采取一个以

17、上的ICA以完全保护顾客。,第二步：验证ICA ICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。 当验证ICA时； 在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响 提供前后的比较 证明ICA将不会产生任何新的问题 验证的方法： 试验 演示 比较ICA和以被证实的相似行动 评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等 可能时，进行试运行。,第三步：执行ICA 执行ICA的重要部分是策划怎样执行ICA。执行ICA时： 遵循管理循环 制定行动计划,计划 Plan,总结 Action,实施 Do,检查 Check,计划 Plan,总结 Action,实施 Do,检查 Chec

18、k,管理循环是做决定和有效执行的过程。 管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又开始工作下一个目标。,第四步：确认/证实ICA 确认/证实用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题。 确认/证实有两种形式： 到达顾客前确认/证实。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的确认/证实。包括试验、观测、和其他质量检测。 顾客确认/证实。来自于顾客的证明ICA正在起作用的确认/证实。 关键点： D3的目的是定义、验证、执行和证实ICA。ICA是在PCA（永久修正计划）执行前保护顾客不受问题的影响 执行ICA可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题,战略性问题 所有可疑地点的库存是否清查？

19、供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 控制行动（遏制措施）是否单独包括审核？ 临时控制行动列出了吗？ 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。,实战经验分享,为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施（ICA）有效性进行验证。 ICA是

20、针对问题 而不是针对根 本原因。,D4 确定和验证根本原因和问题逃出点,D4 寻找和确认根本原因 根据问题描述测试每一个根本原因，从而隔离和验证根 本原因。 为什么确定和验证根本原因 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定 了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地 利用了时间。 其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能 够在问题发生前防止问题。 在D4阶段的工作是8D过程的核心。,什么是根本原因 人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的原因 最有可能原因：以可得到的

21、数据为基础，最能描述问题的原因 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证 - 直到验证了最有可能原因后，才能得到根本原因,确定根本原因的四个步骤： 第一步：评审问题描述 为了确定根本原因，首先评审问题描述 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。 所有描述必须是事实。 所有的资料必须在根本原因确认前收集。 在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实的。同时还要考虑所得到的任何新的信息。 第二步：完成比较分析 在D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。“进 行比较分析”能减少用来决定根本原因必须考虑的可能性。,第三步：开发根本原因推测 在缩小了可能的根本原

22、因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述 用头脑风暴的技术来产生意见 问“改变怎样产生问题” 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个变化/一个推测开始 要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。,第四步：试验推测 精密地评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。 是一个排除的过程 试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生 根本原因必须解释所有已知的资料。 任何通过试运行的推测是最可能的原因。 如果只有一个推测通过了试运行，验证

23、这个推测是根本原因。 如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。,验证根本原因 确定了最可能的原因后，验证它引起的问题。 验证可以主动和被动进行 被动验证是通过观察进行 在没有改变时，寻找根本原因的存在 如果不能证明根本原因的存在，那么确定的这个原因可能不是根本原因。 主动验证是通过模拟根本原因来完成 执行和去处根本原因来使问题发生和消除 “来”和“去”都是确认根本原因的基本试验,确定和验证问题逃出点 确定了根本原因后，需要确定问题逃出点。 理解问题是怎样逃出（或流出）而到达了顾客，并确定问题逃出点。 评审过程流程图 ，关键是评审根本原因的发生点。

24、是否存在控制系统来检测问题。 如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。,头脑风暴法规则： 快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。 数量重于质量，所有想法都记录下来。 平等与相互尊重。 不对别人的观点进行评价。 在别人的观点上进一步开发新点子。 欢迎各种离奇的想法。,推荐使用的方法 方法一：头脑风暴法,丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油

25、来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,方法二： 5WHY分析法 一种根本系统解决问题的办法,画出一条水平线，箭头指向结果（问题） 头脑风暴并记下所有可能的原因 把所有可能的原因分成合适的组 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 确认整个图表完整并符合逻辑 选出最可能的原因以进一步分析,方法三：因果分析图（鱼

26、骨图）,将工作按作业流程分解成各具体业务 了解每一步骤是怎样执行的 逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等 确认错误和瓶颈在哪里发生,方法四：工作流程分析法,D4 阶段总结 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。 确定问题逃出点。 验证问题的根本原因和问题逃出点。 常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因 操作者错误 准备的问题 或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。,战略性问题 进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认

27、的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估?,实战经验分享,就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以确认。 通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。,鱼骨图,检查表,散布图,D5 选取和验证永久纠正措施（PCA）,概述 选择最好的PCA来去除根本原因。 选择最好的

28、PCA来控制根本原因的影响，并验证所有的决定 在执行时都会成功，并且不会引起不希望的影响。 为什么要选择和验证PCA 到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因和问题逃出点。但是，8D过程是解决问题。在D5中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的PCA。 D5以作决定和验证为中心，并能够： 在利益和风险的基础上作出最好的决定。 验证选择的决定将会起作用。 在D5阶段的工作能防止轻率地执行PCA并为PCA设置证实阶段,什么是PCA PCA是消除问题的根本原因的最好行动。 选择PCA 8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA。选取的PCA应该： 在根本原因的水平上解决问题。 不会产生另外的问题。

29、验证能够起作用。 作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。 作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。,PCA决定过程有七个步骤 Step 1: 描述最终结果 Step 2: 列出作决定的标准 Step 3: 决定想得到的东西的相关重要性. Step 4: 确定选择 Step 5: 将选择和作决定的标准比较. Step 6: 分析风险 Step 7: 作出最好的选择,第一步:描述最终结果 每一个决定都有一个目的，结果是决定想要的输出结果的简要描述，小组需要描述结果

30、是为了： 定义决定的范围 为思想提供中心 描述结果可以帮助小组向同一个目标努力。 为了描述结果，需要确定一个行动或对象，如: 买一台电脑 选择一位行政助理,第二步：列出作决定的准则 有两类作决定的准则假设和需求： 假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。假设可以决定考虑哪些选择： 是客观可测 是不可谈判的 是决定的现实特性 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规 所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后的选择 是可测量的（主观和客观） 是想得到的决定的特性 决定那些选择是更可取的 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则,第三步：决定需求的相关重要性（加权打分） 当针对结果考虑时，每

31、一个需求都有相关的重要性。 有些需求是比其他需求更希望的，决定需求的重要性时： 给最重要的需求10分（分数为1-10） 将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数 只有一个选择应该为10分 第四步：确定选择 建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定。建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案时，可以作出高质量的决定。 确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。,第五步：针对作决定的标准比较选择 将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。 比较每一个选择和每一个假设。 针对余下的选择比较或应用每一个需求。 将每一个选择怎样好的值

32、乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。 合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。,第六步：分析风险 在选择PCA前，需要评估每一个选择包括的风险。 一个风险有两个要素要考虑： 决定的风险有多严重 风险发生的可能性 第七步：作出最好的选择 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础，能够确保是最佳的选择,验证PCA 在执行PCA前需要验证它能工作。验证过程和D3（临时遏制/纠正）中验证ICA的过程一样 可以通过下面的方式验证PCA 进行试验和演示，如离线生产运行。 将新的行动和相似的证明过的行动比较。 在发布前评审新设计文

33、件。,战略性问题 措施的日期是否指示？ 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小?,实战经验分享,通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。,D6 执行和验证PCA（永久纠正措施实施及效果验证）,概述：计划和执行选取的永久修正行动；去除临时行动；验 证永久修正行动并监控长期的效果。 为什么执行和验证PCA 执行PCA来消除根本原因 证实确保P

34、CA在执行后能够达到想要的效果。 计划是执行和验证的重要部分 当计划有效时，执行才能顺利进行 类似问题在发生前被防止 执行PCA有两个阶段：计划和问题预防,计划PCA的执行 共有三个步骤 规定目标 确定需要满足的标准和情况 确定关键步骤 关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任 何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。 关键步骤是 全新的 时间紧迫的 复杂的 对其他步骤有影响,问题预防 问题预防是执行任何PCA的重要部分。 为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。 确定和评定关键步骤 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的

35、注意力和资源 可以同D5（纠正措施）中评定风险一样来评定每一步的重要性 确定障碍和预防行动 障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括：人、方法、材料、机器、测量、环境等问题。,一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。 确定保护行动、提示和责任 尽管尽了最大努力实施了计划，问题仍会发生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。 需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。,证实PCA 成功执行了PCA后需要进行验证。 验证PCA时问下面的问题。 问题已被完全消除了吗？ 怎样证明。（趋势图、排列图） 在验证PCA前，确保在D3（遏制/纠正）阶段采用的ICA已被去掉。因为： PCA去除

36、了根本原因，ICA不再需要。 继续执行ICA会浪费有价值的资源。 ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。,总结 描述了计划执行PCA的要素 描述了问题预防的要素 战略性问题 有列出的纠正措施的有效率吗? 有效率经过验证了吗? 生产能力 废品 回收量 回收分选结果 保修 措施列出探测措施了吗?,实战经验分享,确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施.,D7 防止问题再次发生,概述 修改必需的系统，包括政策、程序等来防止同一或 相似问题的再发生。如果需要，应对系统改进提出 建议，并将学到的技术教训形成文件

37、。 需要做两件事： 修改程序规定标准 水平展开类似产品的延展 目标 解释防止问题再次发生的重要性。 用重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。 解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。,为什么要预防问题的再次发生 如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。 通常系统的问题由沿用的程序、规定、技术和能力等 引起的。 这些沿用的内容通常是： 过时的 完全不充分的 未遵循的,预防再发生 预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题 再次发生的任何行动。 实际上是确定根本原因的根本原因的问题。 减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的 问题： 问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？ 为什么问题未被检测到？ 在D7中使用重复的为什么技术时 从D2（问题描述）中展开的问题陈述开始 问“为什么问题会发生” 继续问确定的原因和问题为什么 一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指 引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。,列出了问题可能发生的情况后,考虑: 做什么样的事情来防止问题的重复发生。 在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。 实施预防措施，防止缺陷重复发生： 重新审查/修改FMEA； 重新审查/修改控制计划； 职责描述； 目视标准样件；