提升纺织印染企业国际竞争力—-潍坊二印管理改善案例分析

1、.提升纺织印染企业国际竞争力潍坊二印管理改善案例分析北京理实佳讯管理顾问有限公司只有建立一套科学的管理体系， 坊二印才能提升国 争力；只有 造一支 的 工 伍， 坊二印才能立于 争而不 。 坊二印董事 李德荣女士国 企 改制， 整了 关系和 关系， 具 了和国 企 一 的 管理机制，能不能在 争中制 ，最 要靠 代的 理念和管理模式。北京理 佳 管理 公司 理王 先生背景介 坊二印 印染股份有限公司 （以下 称 坊二印） ，是一家有着 秀 和 煌 史的国有企 ，主要从事印染 品的生 和 售，是行 内首家 有自 出口 的股份制公司。 公司成立于 1981 年， 1984 年前效益一直不 ， 19

2、87 年下半年到 1993 年公司 展突 猛 ， 年 售收入达到 6 个 ，曾 行 潮流。 1995 年开始走下坡路，一直到 1998 年，效益 重下滑。 1998 到 2000 三年 ，在政府的主持下兼并收 了 破 的 坊一印， 留下来大量 和 工，企 担更加沉重， 展更加 。 2001 年 7 月份，在政府大力推 下， 改制 建 坊二印 印染有限公司。改制后的 坊二印，完成了 关系的 ，国家解除了 企 的无限 任， 行 工持股。但是企 与 工之 的 关系、公司治理 构、管理运作等方面都没有太大 化，改制 停留在 关系的改 上，企 和 工在 念、体制及行 上没有真正走向市 ，随着 wto 的

3、到来，二印将面 更加激烈的市 争。新公司 立伊始， 班子面 一系列 ： 坊二印整体的 展思路是什么？如何 一思想？ 坊二印面 哪些机会和威 ？ 有哪些 和劣 ？ 坊二印如何尽快提高 能力，使 走向良性循 ？ 坊二印 采用什么 科学合适的 架构？ 坊二印用什么 的运行 范保 运行有效率？ 坊二印用什么 的考核机制和 机制做到 利相 等， 工 极性？ 坊二印怎 通 的管理行 停留在国 企 状 下的干部 工 念？ 坊二印怎 提高干部管理能力来跟上企 的 展？ 坊二印 主要 者如何激励？随着 wto 步伐的加快，国 化 争的加 ，国 国内市 将面 更 激烈的争 。 坊二印 改制，奠定了很好的 关系以及

4、 机制的基 ，但 展 略、市 、管理系 、人 念及素 等 没有完全 到位，机遇和挑 并存。参与市 争，更多的依靠先 超前的 管理 念、科学的市 分析、 范的 运作、入微的客 服 、 秀的 伍以及配套的研 、生 、 支持等 合 力。要想抓住有利的市 机遇，必 尽快 念、改善管理、 划 略、重 架构、 考核激励机制，将改制的成果真正 化 公司的 争 ，是刻不容 的事情。二印董事 李德荣女士 烈 到：公司要 脱目前的困境，要 展，就要 .行管理变革，否则就无出路。在这样的背景下，提出邀请外脑，进行管理变革，以提升竞争能力，应对国际竞争。为此，潍坊二印聘请北京理实佳讯管理顾问有限公司作为管理顾问，对企

5、业管理进行系统改善。项目建议根据对潍坊二印初步的系统诊断，理实佳讯提出管理改善的整体建议，建议潍坊二印的管理改善分三步走：第一步：解决大政方针问题1、以法治为基础，完善法人治理结构，理顺领导体制，将现代企业制度落到实处，提高领导班子整体领导能力；2、以发展为宗旨，规划经营战略，明确发展方向、目标、思路和策略；3、以客户为中心，以流程为导向，调整组织结构，明确责权；4、以激励机制为核心，设计目标考核、薪酬体系，匹配责权利对等关系；第二步：解决运行规范问题1、以价值链为导向，规范业务流程，提高公司反应速度；2、以投资回报为基点，完善预决算体系和财务管理；3、以品牌为目标，规范营销管理体系；4、以质

6、量为核心，导入iso9000 质量保证体系；5、以能力为中心，建立人力资源管理体系；第三步：解决自动化管理问题以数据为基础，建立管理信息化系统。以上思路获得潍坊二印领导层的认同，结合现实情况，将第一步优化为四个咨询课题：1、在综合诊断和外部环境分析的基础上，规划公司发展战略，确定发展方向；2、通过营销管理咨询， 在分析内外营销环境的基础上， 制定公司营销战略和营销管理体系，解决公司生存基础问题；3、通过组织管理咨询，按现代企业发展需要调整组织结构，明确责权，理顺高层运行规范，将法人治理结构落到实处；4、通过考核薪酬咨询，调整分配激励机制，使责权利相对等，激发改革的原动力，调动员工积极性；5、通

7、过配套管理培训，提高干部素质，改变观念、提高技能，跟上公司发展步伐。咨询实施双方确定合作关系后，理实公司组成项目组，同时潍坊二印由李总亲自挂帅，副总经理和主要中层经理参与，也组成项目小组，共同开展工作。顾问小组进驻二印公司后，首先做的第一件事就是对中层以上管理人员召开动员大会，就 wto 对纺织行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述，目的是统一中高层管理人员的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气。接下来，进行为期 2 周的管理诊断，通过高、中、基层各级人员访谈，通过数据资料分析，通过内外部调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等

8、方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：潍坊二印面临的问题是国有企业向市场化运作转型过程中遇到的结构性调整问.题。其核心问题是： .经营管理观念滞后发展战略不清晰直线职能制的科层结构和工厂制严重制约了市场反应速度现代市场营销观念和操作落后激励机制不科学、不规范具体问题（略）顾问小组和二印领导层对管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了潍坊二印诊断报告，进而展开一系列管理方案的设计工作。1、公司战略规划根据潍坊二印经营管理现状，运用 swot 、bcg、价值链、 pest 等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对潍坊二印产生影响的主要因素；通过对纺织印染行业环境分析，找到二印的位置和走向；通过对

9、内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合 swot 分析，找到二印面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。界定公司主要发展领域宏观环境分析（ pest 分析、关键事件分析）织印染行业分析（竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析）.企业内部环境分析（bcg 分析、财务比率分析、核心能力分析、价值链分析等）swot 分析.在以上大量分析研究的基础上，提出二印的发展战略，包括：公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标

10、体系和标准）、战略重点（ 1-2 年、3-5 年、5-10 年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略等。进而进行资源匹配评估， 以保证战略的有效实施， 包括：盈亏平衡分析 （损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。顾问小组和二印领导层就发展战略问题达成共识后，递交了潍坊二印战略报告，进而展开其他模块的设计工作。2、组织管理系统设计根据公

11、司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括：确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等。按照现代企业制度和法人治理结构的要求， 结合公司章程和经营特点， 设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括：按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。顾问小组向潍坊二印递交了组织报告、职位说明书汇编 。3、营销管理系统设计根

12、据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。在调研的基础上，规划营销策略，包括：品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。然后设计销售管理体系及销售政策，包括：渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业 绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。顾问小组向潍坊二印递交了营销策略报告、营销管理体系报告 。4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计根据职位设置的情况，设计职位序列：使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职

13、业生涯规划提供明确的上升轨道。建立目标及预算管理体系：使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。建立绩效考核体系，包括：.绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。顾问小组向潍坊二印递交了目标管理报告 、预算管理报告、考核管理报告、薪酬管理报告。5、配套管理培训好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为

14、转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：针对全体管理人员，开展了战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。咨询效果通过为期 6 个月的管理咨询，达到了预期的咨询目的通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，

15、对以后发展提供借鉴；通过 swot 分析、 bcg 分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：二印将去何方？未来的业务组合是什么？什么样的顾客需要二印来满足他们的需求？二印将要建立什么样的能力？要成为什么类型的公司？二印究竟要占领什么样的市场位置？需要什么资源配置？通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落

16、点。通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使二印具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；通过营销管理系统设计，规划了二印营销定位、目

17、标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考.核靠感 、 利不一致、 工抱怨多等 ，使公司能 适 境和 工需求的双重需要， “客 、 工、股 、社会四 ”；通 各 管理者有 划有 次的管理培 和 ， 移 管理知 、 和技能，使各 管理者和 者 立起 代管理 念，掌握了基本管理技能，使管理人 和管理系 改善

18、同步 行，形成互 ，全面提高了管理水平和 展能力。 坊二印干部 工 ： 管理咨 收 很大，原来只知道抓生 ，将市 看作“ ”，其 只是工厂不是企 。原来只有推 ，基本没有市 功能，确 是 “只 不 ”。原来 品牌重 也不 ， 品只是命名型号， 而不是 客 使用的功能确定品牌，改 来就大不一 了。原来客 服 的意 很差， 在意 到，客 意是 客 喜出望外的感 ，一个客 服 不好，有可能 600 多个客 来坏影响 摘自 坊二印 部 工 原来没有搞清楚改制 大家意味着什么， 在 得没有 碗了，真的需要大家 起来，加 工作，否 企 不行了，自己也就没 碗了。原来入了几千 股份， 是企 集 ， 在才知道

19、“股 ”是不能向企 要利息的，干不好，企 没效益，不但没有分 ，可能 入股的 也拿不回来了。干不好，其 股 也要下 的 摘自 坊二印生 部 工 李德荣董事 在 会上 到： 入世以后，中国 印染企 面 着前所未有的挑 和机遇，如何尽快提升 争力，迎接挑 ，是一个重要 。参与国 争依靠什么？依靠 有力的品牌，依靠科学 范的管理，依靠高素 的 工 伍。引 管理咨 ，不是没有 ，不是没有 ，但 和机会是并存的。不敢冒 ，就永 走不出原来的禁 。 践 明， 个 ，我 得冒。通 和理 佳 的 密合作，我 ：达到了引 管理咨 的目的，很多方面超出了 期目 。我 有四点：明确了方向，建立了体系，培养了 伍，学

20、 了精神。尤其是学 了精神，什么精神？是面 国 争，我 需要的 化精神、 新性精神， 是管理咨 程中 我 的。看到 在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的 坊二印，必将以 健的步伐在国 国内市 中突 猛 ！ 点：中国的印染企 与世界 的融合度不 中国的印染行 当迅速溶入世界 的整体框架体系，摒弃 的加工基地的 尬局面，逐 形成中国特有的价 。其中要加 与上游原料生 、 、 布的 合开 ， 增 印染行 的适 能力。 同 要加 与下游服装 、 面料 的、成品生 的 合， 跟国 服装 展的先 ，形成在花色品种 、 品功能 的完美 合。最 脱 来 、来料生 的低 的 模式，向高增 ，高技 域推 。

21、形成中国世界服装行 的高端地位。小批量多品种的印染 品特点与 模化生 的存在矛盾中国印染行 划 的 史，使得大企 的 模化生 适 小批量多品种需.求的矛盾日益突出，形成了目前印染行 的 模不 性的怪 象。在南方的中小企 的小批量反而比国内大型印染企 的 效益好， 生存 低。 因此面 矛盾，大型印染企 当提高内部的管理水平，引 精益生 的管理思想及模式，提高企 信息化的管理水平，在 品生 安排、工 、物流管理、人 配 等方面的 筹安排将逐 大型企 的 模效益。形成以市 、 售 的 、供、 的柔性体系。 印染技 重 多，但 客 品花色品种的需求把握不足印染行 上游的原料、 的技 合作 多， 适 布

22、匹的印染技 的研究 多，但是 于下游主 消 的服装 、 地域文化、 能力的研究不足， 世界范 内的客 需求特点把握不足，不能 跟住世界印染面料的 展 ，从而不能形成中国理念的印染 品。因此 尽快 以需求 向的 机制，健全市 研究机能，完善内部 体系建 ，逐 完成从生 型企 向 型企 的 。品牌族的建立缺乏客 向，缺乏延 性品牌的建 思路比 ， 于 品品牌系列的 缺乏 考 ，延 性差，致使品牌形象不明确、定位不清，更 重的是品牌 相互冲突，造成 源的 重浪 。另外 品命名的相当一部分仍然沿用工 准命名， 分 品内在机理及工 ，缺乏客 意 ，没有号召力，不适 在的客 功能特点的需求。内部 意 淡薄

23、，缺乏合格的 人才众多印染企 内部 管理松散，没有完善的 划、 施、 控、反 的机制， 停留在 推 的 段， 市 的客 需求、 争分析等的研究 停留在 段，在 内仍然没有完善的体系。市 与 售 重脱离。 人才缺乏， 期的管理滞后造成人才的流失，以及人才的 化 象，在人才的培养与引 方面仍然有相当的 要走。激励机制落后，等靠心理 重国有企 的内部目 管理、 效 估、薪酬待遇等的激励机制体系极 欠缺，大 心理依然十分 重，由于是国家支持的出口主要行 ，更加加重了企 的依 心里，内部的 人 仍然没有公平的 争 境。另外由于机制落后，企 的坏 重、效率低下。 金体外循 、拉走客 等 象 有 生。因此建

24、立内部的 管理体系， 持公平的 争 境是大型印染行 的燃眉之急。信息化建 ，形成全新的快速反 机制（生 与 售的 接）尽快完成信息化建 ，是 精益化生 的基 保障，通 信息化建 ，有效解决市 与生 、生 与供 、研 与生 的矛盾，同 也有利于在人 与管理、效益与成本、考 与激励的全面提升。 售渠道缺乏， 品缺乏渗透能力大型印染企 ，由于 划 的影响天生缺乏渠道的建 与开拓能力，特 是人民生活水平的提高， 于染布需求逐 到 于成衣的需求， 种市 的 需要企 扭 思路，在渠道的建 上 区分城市与 村、企 与个人、大客 与小客 、服装用布与 用布、南方与北方、 方文化与西方文 、国内与国外等各方面的

25、因素，构建直 、分 的渠道有机体系，从而奠定企 向市 渗透的物 基 。形成企 的市 物流、神 体系。 理 佳 坊二印 目 咨 点：. 坊二印是外向型企 ，其 品的 80%直接或 接出口到美国、 日本、香港、 南 等国家，企 要想在日益激烈的国 市 争中求得生存和 展，就必 提升二印的国 争力。在引入管理咨 之前，由于企 改制不 底，管理机制 不到位，企 和人 包袱沉重，国有企 期形成的管理粗放、 不清、相互推 、人浮于事、 事拖拉、不 成本、效率低下、缺乏服 仍很 重，如何从根本上解决 些企 的 和管理 ， 底改 企 的 利模式，成 在二印新一届 班子的首要 。以年 的企 家李德荣女士 首的 坊二印 班子， 以 企 高度的 任感、使命感和敏 的市 争洞察力，充分 企 国 争力的源泉，首先来自于企 的 略管理能力和正确的 略决策。 坊二印在中国印染行 曾 有 的 煌， 然有市 供小于求的大背景，但主要是由于企 当 的投 决策和 决策适 了市 需求，近些年由于忽 了 外部 境、 争状况